La investigación de Harwood se refiere a la investigación en psicología organizacional que se llevó a cabo en Harwood Manufacturing, un fabricante de textiles con sede en Virginia, a lo largo de cuatro décadas entre principios y mediados del siglo XX.
Harwood Manufacturing es una empresa textil familiar que se convirtió en el escenario de una serie de experimentos en ciencias del comportamiento e innovación en el lugar de trabajo, a partir de finales de la década de 1930 y durante las cuatro décadas siguientes. [1] [2] Poco después de que Harwood Manufacturing trasladara sus operaciones de Nueva Inglaterra a Virginia, la fábrica recién inaugurada comenzó a experimentar dificultades para contratar trabajadores cualificados. Como resultado de la mudanza, la empresa tuvo que formar a 300 personas sin experiencia de las montañas de Virginia para cumplir los altos estándares de producción de las zonas industrializadas de Norteamérica. [1] [3] [4]
A pesar de que los aprendices inexpertos (que eran principalmente mujeres) estaban ansiosos por trabajar, en el trabajo su ritmo era lento, su producción era demasiado baja y la rotación era enormemente alta. [3] Después de doce semanas de capacitación, los nuevos empleados producían solo la mitad que los aprendices que realizaban tareas similares en fábricas del norte de los EE. UU. [4] Los cambios constantes en los métodos y trabajos, que se consideraban necesarios para vencer a una competencia altamente intensa, con frecuencia resultaban en baja productividad, comportamiento agresivo hacia la gerencia, una caída en la producción y ausentismo . [5] En 1939, Alfred Marrow , el director gerente de la fábrica, invitó a Kurt Lewin a discutir problemas laborales significativos con el personal de Harwood Manufacturing Corporation. [3] [4] El estudio Harwood se considera el primer experimento de toma de decisiones grupal y autogestión en la industria y el primer ejemplo de psicología organizacional aplicada . El Experimento Harwood fue parte de la exploración continua de Lewin de la investigación-acción participativa . [6]
Los estudios de Harwood se pueden dividir en tres períodos de tiempo: los años de Lewin, de 1939 a 1947; los años posteriores a Lewin, de 1947 a 1962; y los años de Weldon (después de que Harwood se hiciera cargo de Weldon Manufacturing Corporation), de 1962 en adelante. [7] Según la opinión de Alfred Marrow , el propietario de la fábrica y el posterior biógrafo de Kurt Lewin , los experimentos clave que se realizaron en la fábrica estaban relacionados con el comportamiento grupal, la autogestión, la capacitación en liderazgo, el cambio de estereotipos y la superación de la resistencia al cambio. [8]
El primer problema que Kurt Lewin intentó resolver fue la rotación de personal . La fábrica vio que el problema central era la falta de experiencia de los empleados, sin embargo, Kurt Lewin argumentó que la presión constante y la forma en que se trataba a los trabajadores podrían ser una razón más importante para que las personas dejaran sus trabajos. [7] Lewin propuso varias soluciones posibles para ese problema. La idea principal era llamar la atención de los supervisores sobre la forma en que tratan a sus subordinados, para excluir la presión y, en su lugar, encontrar una manera de hacerles creer que todos los estándares y objetivos son alcanzables. También destacó que es esencial tratar a los trabajadores como miembros de pequeños grupos en lugar de como individuos. [3] Estos cambios comenzaron a generar mejoras en términos de retención de empleados , pero aún había muchos otros problemas que la planta necesitaba abordar. Lewin sugirió que la empresa debería contratar a su propio psicólogo a tiempo completo e iniciar su propio programa de investigación. [8]
Durante el período de 1939 a 1962, varios psicólogos ayudaron a Lewin o, después de su muerte, llevaron a cabo sus propios experimentos. El primer psicólogo que fue empleado por la fábrica fue Alex Bavelas . Cuando regresó a sus estudios, fue reemplazado por John RP French Jr. , a quien más tarde se unió Lester Coch. El estudio comenzó con Bavelas, a quien se le pidió que planificara y llevara a cabo una serie de experimentos grupales sobre los factores humanos en la gestión de fábricas dentro del ámbito de la investigación-acción en la industria. [3]
El primer experimento tenía como objetivo analizar el efecto de dar a los trabajadores la oportunidad de participar en la fijación de sus propios objetivos y el control de su producción. Bavelas seleccionó a un grupo de trabajadores productivos de la fábrica con los que se reunía varias veces a la semana. Esas reuniones eran reuniones informales de 30 minutos en las que se animaba a cada miembro del grupo a hablar de las dificultades que podría encontrar si el grupo quería aumentar su producción diaria. Todos juntos discutían el método de trabajo de cada operador y analizaban las ventajas y desventajas de ese enfoque. Al hacerlo, quedó claro que los trabajadores a menudo utilizan métodos diferentes al realizar la misma tarea. También identificaron cambios que la dirección de la empresa tendría que hacer para mejorar la productividad. La dirección aceptó ayudar a llevar a cabo los cambios que se recomendaron. [3] [8]
Al final de cada reunión, el grupo votaba si aumentar la producción diaria, a qué nivel y durante qué período de tiempo. Como resultado, votaron aumentar la producción de 75 unidades por hora a 87 en un período de 5 días. Una vez alcanzada esta cifra, acordaron aumentar la tasa a 90. [7] A lo largo de los siguientes cinco meses, el grupo logró mantener un crecimiento significativo que se alcanzó al final de esas reuniones. Ningún otro grupo de la fábrica fue capaz de lograr los mismos resultados. [3]
Lewin concluyó que el método democrático de toma de decisiones era la solución clave para el crecimiento de la productividad. Sin embargo, para comprobarlo, Bavelas organizó reuniones con otros dos grupos de operadores. En ambos casos, los grupos solo discutieron el aumento de la productividad sin realizar más votaciones. El resultado fue que solo se produjo una ligera mejora en su productividad. [8]
El segundo experimento tenía como objetivo descubrir la influencia de la autogestión en el nivel de productividad. Para comprobar esta opinión, Bavelas dejó que los trabajadores decidieran por sí mismos el nivel de producción sin un fuerte control por parte de la dirección. Hizo que un pequeño grupo de trabajadores planificara su propio ritmo horario y su nivel de trabajo diario, siempre que se mantuvieran en la cuota mínima obligatoria o por encima de ella. La planificación del ritmo se realizó mediante el uso de "tarjetas de ritmo". Estos trabajadores trabajaban a destajo y, por lo tanto, cuanto más producían por encima de la cuota mínima, mayor era su salario. Bavelas también estableció un grupo de control cuyas condiciones de trabajo no se modificaron. [8] El nivel de producción del grupo de control no cambió, mientras que la producción del grupo experimental aumentó de 67 unidades por hora a 82 unidades. Lewin concluyó que la causa principal de un resultado tan positivo fue la reducción de la presión de la dirección hacia los trabajadores. [7]
Aunque estos dos experimentos demostraron la importancia de la participación de los empleados en la toma de decisiones en el trabajo, John RP French sostuvo que ésta debe ir de la mano con el estilo de liderazgo personal. Por ello, French introdujo la idea de cambiar el estilo de liderazgo personal de la dirección para modificar las fuerzas que influyen en el comportamiento del grupo de trabajo.
La serie de experimentos de Bavelas demostró que el enfoque autocrático de la gestión no produce un aumento de la eficiencia de los trabajadores. Por eso, otro de los aspectos que se consideró importante lograr en la empresa Harwood Manufacturing fue un cambio en el estilo de liderazgo. La idea de esta formación era proporcionar a los supervisores los conocimientos necesarios sobre cooperación, moral, problemas disciplinarios y confianza. Basándose en el estudio de Lippitt-White sobre los estilos de liderazgo autoritario y democrático, Lewin propuso la idea de una formación en liderazgo para todos los niveles de gestión de supervisión. Los métodos que más se utilizaron fueron los juegos de rol, el sociodrama, el autoexamen, las sesiones de retroalimentación, la resolución de problemas en grupo y otras técnicas de investigación-acción. [9]
Durante las reuniones, se preguntó a los participantes sobre todos los problemas que encuentran a diario en el trabajo. Más tarde, se discutieron esos problemas, se representaron otros escenarios y, entre las reuniones, los participantes probaron diferentes enfoques para los problemas a los que se enfrentaban y los resultados se analizaron en la siguiente sesión de capacitación. Poco después de la quinta reunión, los participantes habían encontrado una manera de desarrollar eficazmente sus habilidades interpersonales. La mayoría de ellos afirmó que se había vuelto más fácil comunicarse y tratar con sus superiores, así como con sus compañeros. Las habilidades para obtener la cooperación de los subordinados habían mejorado significativamente, al igual que la productividad de sus subordinados. [7]
Como muchas empresas de la época, Harwood Manufacturing tenía la política de no contratar mujeres después de los treinta años. Pero debido a la guerra, cada vez les resultaba más difícil contratar a mujeres jóvenes. La única forma de resolver este problema era empezar a contratar a empleadas mayores. Sin embargo, esta idea no contaba con el apoyo de la dirección de todos los niveles, que creía firmemente que los empleados mayores tendrían dificultades para cumplir los requisitos de la fábrica en comparación con las mujeres más jóvenes. French sugirió evaluar el valor para la empresa de cada trabajador de la siguiente manera: productividad, velocidad de aprendizaje de nuevos puestos, enfermedad/ausencia y tasa de rotación. Tras recopilar los datos, resultó que los trabajadores mayores estaban superando a los más jóvenes. [7]
French y Marrow descubrieron que proporcionar datos a la gerencia no influía en su opinión, pero cuando la alta gerencia participaba en la investigación, de modo que los datos fueran un descubrimiento de la propia alta gerencia, las actitudes cambiaban y con el tiempo los trabajadores superiores comenzaron a aceptar la idea de reclutar empleados mayores. [10]
El experimento sobre la superación de la resistencia al cambio surgió del problema de la reticencia de los empleados a los cambios. Los trabajadores no estaban satisfechos con los traslados de trabajo. Tenían que abandonar constantemente tareas en las que acababan de desarrollar su competencia. Como resultado, la empresa se enfrentaba a una menor producción, a quejas y a una mayor rotación de personal. Cuanto más difícil era el nuevo trabajo, mayor era el grado de frustración. [5] [7] Por eso, Coch y French establecieron cuatro grupos experimentales. En esta investigación, intentaron abordar las dos preguntas principales:
El primer grupo era un grupo de control. Los nuevos cambios en el trabajo se les anunciaron de la manera habitual y se les dio la oportunidad de hacer preguntas. El segundo grupo recibió información más precisa sobre los cambios y se le permitió elegir representantes que participarían en la planificación y el establecimiento de las nuevas tasas de producción. Los miembros de los grupos 3 y 4 participaron plenamente en el proceso de discusión con la dirección sobre todos los aspectos del cambio. Podían hacer una serie de recomendaciones y ayudar a planificar los métodos más eficientes para realizar el nuevo trabajo. [11] [12] El resultado del experimento fue que el nivel de productividad y la cantidad de agresión expresada contra la dirección variaban inversamente con el grado de participación en los cambios. [7] La producción media en el primer grupo cayó un 20 por ciento y no recuperó el nivel anterior al cambio. El grupo que participó a través de representantes necesitó dos semanas para recuperar su producción anterior al cambio y, finalmente, los grupos 3 y 4 alcanzaron un aumento de aproximadamente el 15 por ciento de la producción de sus niveles de productividad anteriores al cambio. [11]
Los estudios de Coch y French han indicado que el comportamiento de los empleados puede verse influenciado por su participación e implicación directa. [13]
Estos estudios pasaron a formar parte del proceso de trabajo de Harwood durante más de 30 años. Los resultados de los experimentos se utilizaron para comprender el comportamiento de los grupos e identificar opciones de cambio para las empresas. Ayudaron a crear muchas de las herramientas y técnicas que se utilizan en el desarrollo de organizaciones . [14]
En cuanto a las críticas, hay varias cuestiones relacionadas con los experimentos que fueron las más discutidas. Clem Adelman destacó que Lewin no llamó la atención sobre el problema de las relaciones de poder entre los trabajadores superiores y sus subordinados. En la serie de experimentos en Harwood Manufacturing, Lewin asumió automáticamente que los objetivos de la gerencia eran racionales e incuestionables. [11]
Mel Van Elteren (refiriéndose al trabajo anterior de Graebner) especuló sobre la cuestión de si los estudios de Lewin eran exclusivamente democráticos y si contenían el elemento manipulador. En cada caso, en los experimentos de Harwood, la dirección ya había fijado objetivos predeterminados, lo que no puede interpretarse como un enfoque fundamentalmente democrático. [9]
El experimento de “superación de la resistencia al cambio” realizado por Coch y French ha sido criticado a lo largo de los años, sobre todo en relación con la gestión y la metodología de su investigación. Cuando los psicólogos comenzaron este experimento, ya llevaban varios años trabajando en la fábrica y, además, los empleados estaban predispuestos a responder bien al enfoque participativo. [7] [12]
Muchos críticos afirmaron que el estudio en Harwood era un caso atípico debido a que el propietario de la fábrica era un psicólogo certificado que tenía pleno interés y curiosidad en realizar experimentos en la fábrica. [12]