El triángulo de la gestión de proyectos (también llamado triple restricción , triángulo de hierro y triángulo del proyecto ) es un modelo de las restricciones de la gestión de proyectos . Si bien sus orígenes no están claros, se ha utilizado al menos desde la década de 1950. [1] Sostiene que:
Por ejemplo, un proyecto puede completarse más rápido si se aumenta el presupuesto o se reduce el alcance. De manera similar, aumentar el alcance puede requerir aumentos equivalentes en el presupuesto y el cronograma. Reducir el presupuesto sin ajustar el cronograma o el alcance conducirá a una menor calidad.
"Bueno, rápido, barato. Elige dos", como se afirma en la Ley Común del Equilibrio Empresarial (a menudo expresada como "Obtienes lo que pagas"), que se atribuye a John Ruskin, pero sin ninguna evidencia y a menudo se utilizan declaraciones similares para resumir las restricciones del triángulo de manera concisa. [2] [3] Martin Barnes (1968) propuso un modelo de costo del proyecto basado en costo, tiempo y recursos (CTR) en su tesis doctoral y en 1969 diseñó un curso titulado "Tiempo y costo en el control de contratos" en el que dibujó un triángulo con cada vértice representando costo, tiempo y calidad (CTQ). [4] Más tarde, amplió la calidad con el desempeño, convirtiéndose en CTP. Se entiende que el área del triángulo representa el alcance de un proyecto que es fijo y conocido por un costo y tiempo fijos. De hecho, el alcance puede ser una función del costo, el tiempo y el desempeño, lo que requiere un equilibrio entre los factores.
En la práctica, sin embargo, no siempre es posible negociar entre restricciones. Por ejemplo, destinar dinero (y personal) a un proyecto con todo el personal puede ralentizarlo. [5] Además, en proyectos mal gestionados, a menudo es imposible mejorar el presupuesto, el cronograma o el alcance sin afectar negativamente a la calidad.
La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto. La restricción de costo se refiere a la cantidad presupuestada disponible para el proyecto. La restricción de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto. Estas tres restricciones suelen ser restricciones en pugna: un mayor alcance suele significar un mayor tiempo y un mayor costo, una restricción de tiempo estricta podría significar un mayor costo y un alcance reducido, y un presupuesto ajustado podría significar un mayor tiempo y un alcance reducido.
La disciplina de la gestión de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y técnicas que permitan al equipo del proyecto (no sólo al director del proyecto ) organizar su trabajo para cumplir con estas limitaciones.
Otro enfoque de la gestión de proyectos consiste en tener en cuenta las tres limitaciones: finanzas, tiempo y recursos humanos . Si es necesario terminar un trabajo en menos tiempo, se puede asignar más gente a resolver el problema, lo que a su vez aumentará el coste del proyecto, a menos que al realizar esta tarea más rápido reduzcamos los costes en otras partes del proyecto en una cantidad equivalente.
Como ayuda gráfica para la gestión de proyectos, un triángulo puede mostrar el tiempo, los recursos y el objetivo técnico como los lados de un triángulo, en lugar de las esquinas. [6] John Storck, un ex instructor del curso "Gestión básica de proyectos" de la Asociación Estadounidense de Gestión , utilizó un par de triángulos llamados triángulo exterior y triángulo interior para representar el concepto de que la intención de un proyecto es completarse en o antes del tiempo permitido, dentro o por debajo del presupuesto, y cumplir o superar el alcance requerido. La distancia entre los triángulos interior y exterior ilustraba la cobertura o contingencia para cada uno de los tres elementos. El sesgo se podía mostrar por la distancia. Su ejemplo de un proyecto con un fuerte sesgo de tiempo fue el oleoducto de Alaska , que esencialmente tenía que completarse a tiempo sin importar el costo. Después de años de desarrollo, el petróleo fluyó por el extremo del tubo dentro de los cuatro minutos de la programación . En esta ilustración, el lado del tiempo del triángulo interior estaba efectivamente sobre la línea exterior del triángulo. Esto también era cierto para la línea del objetivo técnico. La línea de costo del triángulo interior, sin embargo, estaba afuera ya que el proyecto superó significativamente el presupuesto.
James P. Lewis [7] sugiere que el alcance del proyecto representa el área del triángulo y puede elegirse como variable para lograr el éxito del proyecto. Llama a esta relación PCTS (Rendimiento, Costo, Tiempo, Alcance) y sugiere que un proyecto puede elegir cualquiera de las tres.
El verdadero valor del triángulo de proyecto es mostrar la complejidad presente en cualquier proyecto. El área plana del triángulo representa las variaciones casi infinitas de prioridades que podrían existir entre los tres valores en competencia. Al reconocer la variedad ilimitada, posible dentro del triángulo, el uso de esta ayuda gráfica puede facilitar la toma de mejores decisiones y planificación del proyecto y garantizar la alineación entre los miembros del equipo y los propietarios del proyecto.
El modelo STR es un modelo matemático que considera el "modelo triangular" como una abstracción gráfica de la relación:
El alcance se refiere a la complejidad (que también puede significar calidad o rendimiento). Los recursos incluyen recursos humanos (trabajadores), financieros y físicos. Tenga en cuenta que estos valores no se consideran ilimitados. Por ejemplo, si un panadero puede hacer una hogaza de pan en una hora en un horno, eso no significa que diez panaderos puedan hacer diez hogazas en una hora en el mismo horno, debido a la capacidad limitada del horno.
Para fines analíticos, el tiempo necesario para producir un entregable se calcula utilizando varias técnicas. Un método consiste en identificar las tareas necesarias para producir los entregables documentados en una estructura de desglose del trabajo o WBS. Se estima el esfuerzo de trabajo para cada tarea y esas estimaciones se incorporan a la estimación final del entregable.
Las tareas también se priorizan, se identifican las dependencias entre ellas y esta información se documenta en un cronograma del proyecto. Las dependencias entre las tareas pueden afectar la duración del proyecto en general (dependencia limitada), al igual que la disponibilidad de recursos (recursos limitados). El tiempo es diferente de todos los demás recursos y categorías de costos.
Utilizando el costo real de proyectos anteriores similares como base para estimar el costo del proyecto actual.
Según el Project Management Body of Knowledge (PMBOK) los procesos de gestión del tiempo del proyecto incluyen:
Debido a la naturaleza compleja del grupo de procesos 'Tiempo', se creó la credencial de gestión de proyectos PMI Scheduling Professional (PMI-SP).
Para desarrollar una aproximación del costo de un proyecto se necesitan varias variables, entre ellas: recursos, paquetes de trabajo como las tarifas laborales y factores de influencia que mitiguen o controlen las variaciones de costos. Las herramientas que se utilizan en el cálculo de costos son la gestión de riesgos , la contingencia de costos , la escalada de costos y los costos indirectos. Pero más allá de este enfoque contable básico de los costos fijos y variables, el costo económico que se debe considerar incluye la habilidad y la productividad de los trabajadores, que se calculan utilizando varias herramientas de estimación de costos de proyectos. Esto es importante cuando las empresas contratan empleados temporales o por contrato o subcontratan el trabajo.
El software de gestión de proyectos se puede utilizar para calcular las variaciones de costos de un proyecto.
Requisitos especificados para lograr el resultado final. La definición general de lo que se supone que debe lograr el proyecto y una descripción específica de lo que debe ser o lograr el resultado final. Un componente importante del alcance es la calidad del producto final. La cantidad de tiempo invertido en las tareas individuales determina la calidad general del proyecto. Algunas tareas pueden requerir una cantidad determinada de tiempo para completarse adecuadamente, pero, si se les da más tiempo, podrían completarse excepcionalmente. En el transcurso de un proyecto grande, la calidad puede tener un impacto significativo en el tiempo y el costo (o viceversa).
En conjunto, estas tres restricciones han dado lugar a la frase “A tiempo, según las especificaciones y dentro del presupuesto”. En este caso, el término “alcance” se sustituye por “especificación”.
Tradicionalmente, el modelo de restricciones del proyecto reconocía tres restricciones clave: "costo", "tiempo" y "alcance". Estas restricciones construyen un triángulo con proporciones geométricas que ilustran la fuerte relación de interdependencia entre estos factores. Si existe la necesidad de modificar cualquiera de estos factores, entonces también debe manipularse al menos uno de los otros factores. [9]
Con la aceptación generalizada del Modelo del Triángulo, "Costo" y "Tiempo" parecen estar representados de manera consistente. Sin embargo, "Alcance" se usa a menudo indistintamente dado el contexto de la ilustración del triángulo o la percepción del proyecto respectivo. Alcance / Objetivo / Producto / Entregable / Calidad / Rendimiento / Resultado son todos ejemplos relativamente similares y genéricos de variación de esto, mientras que la sugerencia anterior de "Recursos Humanos" ofrece una interpretación más especializada.
Este uso generalizado de variaciones implica un nivel de ambigüedad debido al matiz del tercer término de restricción y, por supuesto, un nivel de valor en la flexibilidad del Modelo Triangular. Esta ambigüedad permite que no se distinga entre el resultado y el proceso de un proyecto, y los términos del ejemplo anterior tienen un ímpetu potencialmente diferente en los dos contextos. Tanto "Costo" como "Tiempo"/"Entrega" representan los insumos del proyecto de nivel superior.
El modelo "Proyecto Diamante" [10] genera este enfoque difuso mediante la inclusión de "Alcance" y "Calidad" por separado como la "tercera" restricción. Si bien la adición de "Calidad" como factor limitante clave tiene mérito, reconociendo la creciente madurez de la gestión de proyectos, este modelo aún carece de claridad entre resultado y proceso. Sin embargo, el Modelo Diamante no captura la analogía de la fuerte interrelación entre los puntos de los triángulos.
El PMBOK 4.0 ofrecía un modelo evolucionado basado en la triple restricción con 6 factores a monitorear y gestionar. [11] Esto se ilustra como una estrella de 6 puntas que mantiene la fuerza de la analogía del triángulo (dos triángulos superpuestos), mientras que al mismo tiempo representa la separación y la relación entre los factores de entradas/salidas del proyecto en un triángulo y los factores de procesos del proyecto en el otro. Las variables de la estrella son:
Al considerar la ambigüedad de la tercera restricción y las sugerencias del "Diamante del Proyecto", es posible considerar en cambio el Objetivo o Producto del proyecto como la tercera restricción, que está formada por los subfactores "Alcance" y "Calidad". En términos del resultado de un proyecto, tanto el "Alcance" como la "Calidad" pueden ajustarse, lo que da como resultado una manipulación general del Objetivo/Producto. Esta interpretación incluye los cuatro factores clave en la forma original del triángulo de entradas/salidas. Esto incluso puede incorporarse en la Estrella del PMBOK, lo que ilustra que la "Calidad", en particular, puede monitorearse por separado en términos de los resultados y el proceso del proyecto. Además de esta sugerencia, el uso del término "Objetivo" puede representar mejor los resultados de la iniciativa de cambio, mientras que el término "Producto" puede representar mejor los resultados más tangibles. [12]
Las restricciones triples representan un número mínimo de criterios de éxito del proyecto que no son suficientes por sí solos. Por ello, se han llevado a cabo numerosos estudios para definir y ampliar los distintos criterios de éxito del proyecto basándose en la teoría del cambio, que es la cadena básica de entrada-proceso-salida.
Bannerman (2008) propuso un marco de éxito de proyectos multinivel que comprende cinco niveles L de éxito de proyectos, es decir, equipo, gestión de proyectos, entregable, negocio y estratégico. [13]
En 2012, el PNUD propuso un marco de resultados que tiene seis etapas de éxito del proyecto, es decir, insumo, proceso, producto, resultado e impacto. [14]
Zidane et al. (2016) ampliaron el marco de resultados al marco PESTOL para planificar y evaluar el éxito del proyecto, que puede utilizarse para evaluar el "valor por el dinero" gastado en cada proyecto en términos de eficiencia y eficacia. [15]
Por lo tanto, las restricciones triples se han desarrollado en varios marcos para planificar y evaluar el éxito del proyecto de la forma más integral posible.
El Triángulo de Gestión de Proyectos se utiliza para analizar proyectos. [16] A menudo se utiliza incorrectamente para definir el éxito como la entrega del alcance requerido, con una calidad razonable, dentro del presupuesto y el cronograma establecidos. [17] [18] [19] [20] El Triángulo de Gestión de Proyectos se considera insuficiente como modelo de éxito del proyecto porque omite dimensiones cruciales del éxito, incluido el impacto en las partes interesadas, [21] el aprendizaje [22] y la satisfacción del usuario. [23] Posteriormente, se han propuesto varias mejoras de las restricciones triples básicas, como el modelo de diamante, el modelo de pirámide, seis o múltiples restricciones y la teoría de restricciones . En consecuencia, los criterios de éxito del proyecto también se han mejorado de tres a múltiples parámetros.
Medios relacionados con el Triángulo de Gestión de Proyectos en Wikimedia Commons