En psicología industrial y organizacional , el comportamiento ciudadano organizacional ( OCB ) es el compromiso voluntario de una persona dentro de una organización o empresa que no forma parte de sus tareas contractuales. El comportamiento ciudadano organizacional se ha estudiado desde finales de la década de 1970. En las últimas tres décadas, el interés en estos comportamientos ha aumentado sustancialmente.
El comportamiento organizacional se ha vinculado con la eficacia organizacional general, por lo que este tipo de comportamientos de los empleados tienen consecuencias importantes en el lugar de trabajo.
El órgano amplió el trabajo original de Katz (1964). [1]
Organ (1988) define el comportamiento organizacional competitivo como “un comportamiento individual discrecional, no reconocido directa o explícitamente por el sistema formal de recompensas, y que en conjunto promueve el funcionamiento eficaz de la organización”. [2] La definición de Organ del comportamiento organizacional competitivo incluye tres aspectos críticos que son centrales para este constructo:
Al mismo tiempo, la definición de Organ (1988) de OCB ha generado muchas críticas. La naturaleza misma del concepto hace que sea difícil definirlo operativamente. Los críticos comenzaron a cuestionar si los OCB, tal como los define Organ, eran o no discrecionales por naturaleza. Organ (1997), en respuesta a las críticas, señala que desde su definición original, los trabajos se han alejado de un conjunto claramente definido de tareas y responsabilidades y han evolucionado hacia roles mucho más ambiguos. [3] Sin un rol definido, rápidamente se vuelve difícil definir qué es discrecional.
El desempeño contextual se ha comparado a menudo con el desempeño contextual . De manera similar al desempeño contextual, este concepto surgió como respuesta a la constatación de que, al observar únicamente los comportamientos laborales específicos del puesto, se ignoraba una parte importante del ámbito laboral. Originalmente, los expertos en este campo se centraban únicamente en las actividades que respaldaban directamente el resultado de la organización. A medida que el mercado laboral se volvió más agresivo, se hizo necesario que los empleados fueran más allá de lo que formalmente exige la descripción del puesto para seguir siendo competitivos. El desempeño contextual se define como los comportamientos y actividades laborales no relacionados con las tareas que contribuyen a los aspectos sociales y psicológicos de la organización. [4]
El desempeño contextual consta de cuatro elementos: persistencia del entusiasmo, ayuda a los demás, seguimiento de reglas y procedimientos prescritos y defensa abierta de los objetivos de la organización. [4] El desempeño contextual y el desempeño OCB comparten sus atributos definitorios, ya que ambos consisten en comportamientos distintos a los necesarios para realizar las funciones rutinarias del trabajo. Ambos también requieren que estos comportamientos contribuyan al éxito general de la organización. Además, también coinciden en el tema de que estos comportamientos son discrecionales y cada empleado elige la cantidad y el grado en que los realizará. Sin embargo, si bien el desempeño contextual y el OCB comparten una buena parte de su dominio de contenido, existen algunas diferencias importantes entre los dos constructos. Uno de los principales requisitos de los OCB es que no se recompensan formalmente, lo que no es el caso del desempeño contextual. Organ (1997) sostiene que los OCB pueden en algún momento alentar algún tipo de recompensa, pero que estas recompensas serían indirectas e inciertas. Además, el desempeño contextual no requiere que el comportamiento sea extra-rol , solo que no sea tarea. Las diferencias entre el desempeño contextual y el OCB son leves y fáciles de pasar por alto, sin embargo, existen.
El comportamiento organizacional prosocial también se ha comparado con el comportamiento organizacional prosocial (POB). El POB se define como un comportamiento dentro de una organización que tiene como objetivo mejorar el bienestar de un individuo, un grupo o una organización. [5] La distinción importante aquí es que este tipo de comportamiento, a diferencia del comportamiento organizacional prosocial, puede no estar relacionado con la organización. Por lo tanto, alguien que exhibe un comportamiento prosocial podría estar ayudando a un compañero de trabajo con un asunto personal.
El comportamiento extra-rol (ERB), definido por primera vez por Van Dyne, Cummings y Mclean-Parks (1995, citado en Organ, Podsakoff y MacKenzie, 2006), es otro concepto similar al OCB. El ERB se define como "un comportamiento que intenta beneficiar a la organización y que va más allá de las expectativas existentes del rol" (Organ et al., 2006, p. 33). Si bien son similares en muchos aspectos, existen algunas diferencias importantes entre el OCB y el ERB. Dos conceptos forman parte del ERB que no están incluidos en el OCB: la denuncia de irregularidades y la disidencia organizacional basada en principios. La denuncia de irregularidades implica la denuncia de un empleado por parte de otro para que las prácticas poco éticas o ilegales se pongan en conocimiento de las autoridades (Near y Miceli, 1987, citado en Organ et al., 2006). El disenso organizacional basado en principios se produce cuando los empleados protestan contra la organización debido a algún tipo de injusticia (Graham, 1986, citado en Organ et al., 2006). Ambas ideas contribuyen a la ERB en el sentido de que su propósito es promover el bien de la organización [ cita requerida ] y que no están incluidas en la descripción formal del trabajo. Nuevamente, se trata de un concepto muy similar al OCB.
Smith, Organ y Near (1983) fueron los primeros en proponer que el comportamiento organizacional orientado a la ayuda se compone de altruismo y cumplimiento general. Estas dos dimensiones sirven para mejorar la eficacia organizacional de diferentes maneras. El altruismo en el lugar de trabajo consiste esencialmente en conductas de ayuda. Estas conductas pueden dirigirse tanto dentro como fuera de la organización. No existe un vínculo directo, o una relación uno a uno, entre cada caso de conducta de ayuda y una ganancia específica para la organización. La idea es que, con el tiempo, la acumulación de conductas de ayuda de los empleados acabará siendo ventajosa para la organización (Organ et al., 2006).
El comportamiento de cumplimiento general beneficia a la organización de varias maneras. Las bajas tasas de ausentismo y el cumplimiento de las normas ayudan a mantener el funcionamiento eficiente de la organización. Un empleado que cumple con las normas no adopta conductas como tomar descansos excesivos o utilizar el tiempo de trabajo para asuntos personales. Cuando se minimizan estos tipos de conductas, la fuerza laboral es naturalmente más productiva.
Más tarde, Organ (1988) deconstruyó la dimensión de cumplimiento general y agregó dimensiones adicionales de OCB. Esta deconstrucción dio como resultado un modelo de cinco factores que consiste en altruismo, cortesía, escrupulosidad , virtud cívica y espíritu deportivo. La definición de altruismo se mantuvo prácticamente igual, definida por comportamientos discrecionales que tienen el efecto de ayudar a un colega específico con una tarea o problema organizacionalmente relevante. La escrupulosidad consiste en comportamientos que van mucho más allá de los requisitos mínimos del rol de la organización (Law, Wong y Chen, 2005). Estos comportamientos indican que los empleados aceptan y se adhieren a las reglas, regulaciones y procedimientos de la organización.
La virtud cívica se caracteriza por conductas que indican la profunda preocupación e interés del empleado por la vida de la organización (Law et al., 2005). Esta dimensión también abarca la participación positiva en las preocupaciones de la organización (Organ et al., 2006). Se pueden ver ejemplos de virtud cívica en asuntos cotidianos como asistir a reuniones y mantenerse al día con lo que sucede en la organización en general. La virtud cívica también se puede demostrar a mayor escala defendiendo las políticas y prácticas de la organización cuando son cuestionadas por una fuente externa.
La cortesía se ha definido como conductas discrecionales que tienen como objetivo prevenir conflictos relacionados con el trabajo con otras personas (Law et al., 2005). Esta dimensión es una forma de conducta de ayuda, pero que funciona para evitar que surjan problemas. También incluye la definición literal de la palabra de ser cortés y considerado con los demás (Organ et al., 2006). Algunos ejemplos de conductas corteses son preguntar a los compañeros de trabajo si les gustaría una taza de café mientras usted se prepara una para sí mismo, hacer copias adicionales de la agenda de la reunión para sus compañeros de equipo y avisar a un colega con suficiente antelación cuando modifica algo que lo afectará.
Por último, el espíritu deportivo se ha definido como la disposición por parte del empleado a tolerar circunstancias organizacionales que no sean las ideales, sin quejarse ni exagerar los problemas. Organ et al. (2006) definen el espíritu deportivo como la "capacidad de un empleado para aguantar los golpes" incluso si no le gustan o no está de acuerdo con los cambios que se están produciendo dentro de la organización. Al reducir la cantidad de quejas de los empleados con las que los administradores tienen que lidiar, el espíritu deportivo ahorra tiempo y energía.
Se ha demostrado empíricamente que los factores enumerados anteriormente son los más sólidos y diferenciados a la hora de evaluar el comportamiento conductual. Sin embargo, en un metaanálisis de la literatura sobre comportamiento conductual, LePine, Erez y Johnson (2002) descubrieron que estas cinco dimensiones están muy correlacionadas y no presentan mucha diferenciación entre los antecedentes, lo que indica cierta superposición entre las dimensiones.
Williams y Anderson (1991) propusieron una forma diferente de organizar el constructo OCB. Dividieron las dimensiones del OCB en dos tipos diferentes de OCB en función de a quién se dirigían las conductas. El comportamiento ciudadano organizacional-individuos (OCBI) incluye conductas dirigidas a otras personas en el lugar de trabajo, mientras que el comportamiento ciudadano organizacional-organizacional (OCBO) incluye conductas dirigidas a la organización en su conjunto. El altruismo y la cortesía son acciones dirigidas a otros empleados y, por lo tanto, se incluyen en el paraguas de los OCBI. La conciencia , la virtud cívica y el espíritu deportivo son conductas destinadas al beneficio de la organización y, por lo tanto, pueden considerarse OCBO. Esas dimensiones se utilizan ampliamente en los estudios de comportamiento organizacional, por ejemplo, [ cita requerida ]
La motivación desempeña un papel importante a la hora de impulsar a los individuos a adoptar comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB). Los mecanismos subyacentes que llevan a los empleados a adoptar estos comportamientos fuera de su rol son importantes tanto para el estudio académico como para la aplicación práctica en el campo de la gestión pública.
Varias teorías destacadas en psicología y comportamiento organizacional brindan información sobre las motivaciones detrás del comportamiento organizacional organizacional. Una de esas teorías es la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow . [6] Según Maslow, los individuos tienen una jerarquía de necesidades que van desde las necesidades fisiológicas hasta la autorrealización. Una vez que se satisfacen las necesidades básicas, los individuos se ven motivados por necesidades de nivel superior, como la pertenencia y la autoestima. En el contexto del comportamiento organizacional organizacional, los empleados que sienten un sentido de pertenencia y reconocimiento tienen más probabilidades de participar en comportamientos discrecionales que benefician a la organización. [7]
Otra teoría relevante es la teoría de los dos factores de Frederick Herzberg . [8] Herzberg distinguió entre factores de higiene, que incluyen factores extrínsecos como el salario y las condiciones de trabajo, y motivadores, que comprenden factores como el reconocimiento y el logro. [9] Un ejemplo ilustrativo de esta teoría en acción es cuando una organización proporciona un entorno de trabajo propicio (factor de higiene) junto con programas regulares de reconocimiento a los empleados (motivador). Esta combinación puede contribuir significativamente a una fuerza laboral motivada, más inclinada a participar en el comportamiento organizacional competitivo. [10]
La motivación se puede clasificar en dos tipos principales: motivación intrínseca y extrínseca. Las motivaciones intrínsecas y extrínsecas desempeñan papeles distintos en el fomento del comportamiento organizacional competitivo. [11] La motivación intrínseca surge de factores internos dentro de un individuo. Se caracteriza por una sensación de satisfacción personal, disfrute o realización derivada de participar o realizar una actividad o tarea. [12] Los empleados que están intrínsecamente motivados para sobresalir en sus funciones tienen más probabilidades de participar en el comportamiento organizacional competitivo, ya que encuentran satisfacción en contribuir más allá de sus requisitos laborales básicos. [12] [13] [14] Por ejemplo, un empleado podría ser mentor de un nuevo miembro del equipo no por una recompensa específica, sino porque encuentra satisfacción en ayudar a otros a crecer profesionalmente.
Por otra parte, la motivación extrínseca proviene de estímulos externos, generalmente en forma de recompensas o castigos. Algunos ejemplos de motivadores extrínsecos son las bonificaciones por desempeño, los incentivos, el reconocimiento, las promociones o las oportunidades de ascenso. [12] [14]
En resumen, si bien tanto la motivación intrínseca como la extrínseca pueden influir en el comportamiento, la primera suele estar más estrechamente asociada con el compromiso sostenido en el comportamiento obsesivo-compulsivo. [15]
El sector público presenta un contexto único para considerar el comportamiento organizacional competitivo y sus motivaciones. Las investigaciones han demostrado que los empleados del sector público a menudo muestran niveles más altos de comportamiento organizacional competitivo en comparación con sus contrapartes del sector privado. [16] Esto se puede atribuir, en parte, a la motivación intrínseca derivada del aspecto de servicio público de sus funciones. [17] Los trabajadores del sector público a menudo tienen un fuerte sentido del deber y compromiso con el bien común, lo que puede servir como un poderoso motivador para participar en conductas que beneficien a la organización y a la comunidad en general. [16]
Además, las organizaciones del sector público suelen tener declaraciones de misión y valores específicos centrados en el servicio público, lo que puede mejorar la motivación intrínseca de los empleados para participar en el comportamiento organizacional competitivo. Las investigaciones han destacado la importancia de la misión organizacional para fomentar el comportamiento organizacional competitivo en el sector público. [18]
La cultura organizacional desempeña un papel fundamental en la conformación de la motivación para el comportamiento organizacional competitivo. Una cultura que valora el trabajo en equipo, la colaboración y el respeto mutuo fomenta un entorno en el que los empleados están más inclinados a realizar esfuerzos discrecionales. Las investigaciones indican que cuando las personas perciben que su organización les brinda apoyo, es justa y aprecia sus contribuciones, es más probable que muestren comportamiento organizacional competitivo. [19] [20] Además, las organizaciones que celebran y reconocen el comportamiento organizacional competitivo refuerzan la motivación intrínseca entre los empleados, alentándolos aún más a ir más allá de sus funciones laborales formales en beneficio colectivo de la organización. [21]
El liderazgo transformacional ha sido identificado como un predictor significativo de la participación de los empleados en el comportamiento organizacional orientado a la acción. [22] Este estilo de liderazgo implica inspirar y motivar a los empleados creando una visión convincente del futuro y empoderándolos para que contribuyan significativamente a los objetivos organizacionales. Los estudios han demostrado que los líderes que exhiben cualidades transformacionales, como carisma, estimulación intelectual, consideración individualizada y motivación inspiradora, tienen más probabilidades de fomentar una cultura de comportamiento organizacional orientado a la acción dentro de sus equipos. [23] Al proporcionar un entorno de apoyo y empoderamiento, los líderes transformacionales pueden mejorar la motivación intrínseca de los empleados, lo que lleva a un aumento de los esfuerzos discrecionales y del comportamiento organizacional orientado a la acción.
La motivación desempeña un papel central en el comportamiento organizacional. Los factores intrínsecos, impulsados por el propósito y la satisfacción, son clave para sostener los esfuerzos discrecionales. En el sector público, este compromiso con el bien común es particularmente pronunciado. Fomentar la motivación, así como una cultura de colaboración y empoderamiento, ayuda a promover una cultura de ciudadanía organizacional.
La investigación sobre los estereotipos de roles de género se ha llevado a cabo durante décadas. Es ampliamente aceptado que ciertos comportamientos se consideran más femeninos y ciertos comportamientos se consideran más masculinos. Los comportamientos femeninos se han caracterizado como interpersonales en orientación y centrados en una preocupación por los demás. Los comportamientos masculinos, por otro lado, son típicamente más agresivos e independientes (Spence y Helmreich, 1980). En línea con estas ideas, las dimensiones OCB de altruismo, cortesía, virtud cívica y espíritu deportivo se pueden dividir por rol de género. El altruismo y la cortesía, mencionados anteriormente como OCBIs, se consideran comportamientos dentro del rol para las mujeres, mientras que la virtud cívica y el espíritu deportivo, mencionados anteriormente como OCBOs, se consideran más dentro del rol para los hombres. La dimensión de la conciencia , que incluye la atención al detalle y la adhesión a las reglas organizacionales, se excluye, ya que esta dimensión no parece adherirse a ninguna norma de género en particular (Kidder y Parks, 2001).
El comportamiento laboral contraproducente (CWB) se define como "un comportamiento intencional del empleado que es perjudicial para los intereses legítimos de una organización" (Dalal, 2005). Al considerar las definiciones de OCB y CWB , parece lógico asumir que estos constructos son opuestos; uno daña a la organización y el otro la ayuda. Las personas podrían asumir además que al participar en uno de estos tipos de comportamientos, un individuo no tenderá a participar en el otro. Sin embargo, un metaanálisis reciente , Dalal (2005), encontró que este no es el caso. Los resultados de este análisis indican que estos constructos solo compartían una correlación negativa pequeña a moderada y, además, mostraron diferencias en la magnitud y el patrón de relaciones entre varios antecedentes y los dos constructos. Estos resultados indican que CWB y OCB son dos constructos separados y deben conceptualizarse como tales.
Las primeras investigaciones sobre los antecedentes del comportamiento organizacional orientado a la conducta se centraron en las actitudes y disposiciones de los empleados y en el apoyo de los líderes. Más recientemente, se han examinado muchas variables diferentes en un esfuerzo por determinar los antecedentes del comportamiento organizacional orientado a la conducta. Los antecedentes del comportamiento organizacional orientado a la conducta que se estudian habitualmente son la satisfacción laboral , las percepciones de justicia organizacional , el compromiso organizacional , las características de la personalidad , las características de las tareas y el comportamiento de liderazgo . Estos antecedentes se han analizado tanto a nivel general como individual del comportamiento organizacional orientado a la conducta.
Uno de los antecedentes más intuitivos del comportamiento organizacional es la satisfacción laboral. Organ y Ryan (1995) realizaron un metaanálisis de 28 estudios y encontraron una relación modesta entre la satisfacción laboral y el comportamiento organizacional. Esta relación fue más fuerte que la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño en el puesto. Se encontró que otras medidas de actitud, la justicia percibida, el compromiso organizacional y el apoyo del líder se correlacionan con el comportamiento organizacional en aproximadamente la misma proporción que la satisfacción (Organ y Ryan, 1995).
En términos de características de personalidad , la escrupulosidad , la amabilidad y la afectividad positiva y negativa son las que más apoyo obtienen como antecedentes del comportamiento social conductual (Podsakoff, MacKenzie, Paine y Bachrach, 2000). Se ha descubierto que la escrupulosidad, en particular, tiene una fuerte relación con el componente de cumplimiento general del comportamiento social conductual (Organ et al., 2006). Sin embargo, también se ha informado que las medidas de personalidad son predictores más débiles del comportamiento social conductual en comparación con los predictores actitudinales (Organ y Ryan, 1995).
Se ha descubierto que las características de la tarea, como la retroalimentación, la rutinización y la satisfacción intrínseca, están relacionadas significativamente con el altruismo, la cortesía, la conciencia, el espíritu deportivo y la virtud cívica. Se encontraron relaciones positivas entre la retroalimentación de la tarea y la satisfacción intrínseca y el comportamiento organizacional competitivo, mientras que se encontró una relación negativa entre la rutinización de la tarea y el comportamiento organizacional competitivo. Aunque se ha descubierto que las características de la tarea predicen el comportamiento organizacional competitivo, existe cierto debate sobre si se trata de un efecto directo o de una relación mediada por la satisfacción laboral (Todd y Kent, 2006).
También se ha descubierto que las conductas de liderazgo son un predictor importante del comportamiento organizacional basado en objetivos (OCB). Estas conductas se dividen en cuatro categorías: conducta de liderazgo transformacional , conducta de liderazgo transaccional , conductas relacionadas con la teoría del camino-meta del liderazgo y conductas relacionadas con la teoría del intercambio líder-miembro . Las conductas de liderazgo transformacional, que incluyen la articulación de una visión, la provisión de un modelo apropiado, el fomento de la aceptación de las metas del grupo, las altas expectativas de desempeño y la estimulación intelectual, tienen relaciones positivas significativas con las dimensiones del comportamiento organizacional basado en objetivos de Organ. Dos tipos de conductas representativas del estilo de liderazgo transaccional, la conducta de recompensa contingente y la conducta de castigo no contingente, tienen relaciones significativas con las dimensiones del comportamiento organizacional basado en objetivos de Organ. Además, tanto el liderazgo de apoyo como los aspectos de clarificación del rol del líder de la teoría del camino-meta del liderazgo están relacionados positivamente con el OCB. Podsakoff et al. (2000) encontraron que el intercambio líder-miembro estaba relacionado positivamente con el altruismo y una medida compuesta general del OCB.
A principios de los años 1990, los estudiosos adquirieron un verdadero impulso en el área del comportamiento organizacional competitivo en lo que respecta a la investigación empírica. La investigación empírica sobre las consecuencias de los comportamientos organizacionales competitivos se ha centrado en dos áreas principales: el desempeño y el éxito organizacionales y las evaluaciones gerenciales del desempeño y la asignación de recompensas. También existen algunas pruebas sobre los impactos del comportamiento organizacional competitivo en los propios empleados.
Se han realizado múltiples estudios y metaanálisis para observar la relación entre los OCB y el desempeño y el éxito organizacional. Podsakoff y MacKenzie (1994, citado en Organ et al., 2006) analizaron una agencia de seguros y descubrieron que la virtud cívica y el espíritu deportivo de los OCB estaban significativamente relacionados con los índices de desempeño de ventas. Podsakoff, Ahearne y MacKenzie (1997, citado en Organ et al., 2006) examinaron a los trabajadores de una fábrica de papel y descubrieron que el comportamiento de ayuda estaba significativamente relacionado con la calidad del producto. MacKenzie, Podsakoff y Ahearne (1996, citado en Organ et al., 2006) descubrieron que la virtud cívica y el comportamiento de ayuda estaban significativamente relacionados con el porcentaje de ventas de cuotas del equipo. Walz y Niehoff (2000) examinaron 30 restaurantes diferentes y descubrieron que el comportamiento de ayuda estaba significativamente relacionado con la eficiencia operativa, la satisfacción del cliente y la calidad del desempeño. Los investigadores descubrieron que la conducta de ayudar también estaba correlacionada negativamente con el desperdicio de alimentos. Koys (2001, citado en Organ et al., 2006) utilizó una combinación de dimensiones de OCB para formar una medida compuesta de OCB. Los resultados de este estudio indicaron que la medida compuesta de OCB estaba correlacionada positivamente con las ganancias de los restaurantes.
Más recientemente, Podsakoff, Blume, Whiting y Podsakoff (2009) descubrieron que los OCB estaban relacionados positivamente con el desempeño a nivel de unidad y la satisfacción del cliente. Nielsen, Hrivnak y Shaw (2009), en su revisión metaanalítica de la literatura grupal existente, examinaron la relación entre los OCB y el desempeño a nivel grupal. Estos investigadores encontraron una relación positiva y significativa entre el OCB general y el desempeño a nivel grupal. Además, Nielsen et al. (2009) encontraron que existían patrones similares de relaciones para cada dimensión del OCB: virtud cívica, espíritu deportivo, altruismo, conciencia y cortesía.
En relación con la relación entre los OB y las evaluaciones gerenciales, Podsakoff y sus colegas (2000) encontraron, en un resumen de evidencia empírica, que los OC explicaban de manera única el 42,9% de la varianza en las evaluaciones del desempeño gerencial. Los resultados de este estudio también indicaron que el altruismo o la ayuda estaban significativamente relacionados con las evaluaciones del desempeño en ocho de los diez estudios en los que se incluyeron; el espíritu deportivo estaba significativamente relacionado con las evaluaciones del desempeño en cinco de los ocho estudios en los que se incluyó; la conciencia estaba significativamente relacionada con las evaluaciones del desempeño en los tres estudios en los que se incluyó; y la virtud cívica estaba significativamente relacionada con las evaluaciones del desempeño en seis de los ocho estudios en los que se incluyó.
Más recientemente, Podsakoff et al. (2009) descubrieron que los comportamientos conductuales organizacionales tienen una relación positiva con las calificaciones de desempeño y las asignaciones de recompensas. Podsakoff, Whiting, Podsakoff y Mishra (2010) examinaron los efectos de la tendencia de los candidatos a exhibir comportamientos conductuales organizacionales en las decisiones de selección tomadas en el contexto de una entrevista de trabajo. Estos investigadores descubrieron que los candidatos cuyas respuestas en la entrevista indicaban una tendencia a ayudar a los demás, desafiar el status quo expresando sus opiniones y apoyar y defender a una organización eran generalmente vistos como más competentes, recibían evaluaciones generales más altas y recibían salarios iniciales recomendados más altos que aquellos que no lo hacían.
La investigación también ha analizado la relación entre el desempeño de la tarea, el CWB y el OCB con las evaluaciones gerenciales generales. En comparación con el desempeño de la tarea y el CWB , se ha descubierto que el OCB contribuye menos a las evaluaciones gerenciales generales (Rotundo y Sackett, 2002). Este patrón algo inconsistente de resultados en la literatura sobre el OCB con respecto a los antecedentes ejemplifica la necesidad de más investigación en esta área.
En la literatura existente sobre los efectos del comportamiento cívico-social en los empleados que adoptan estas conductas cívicas se observa cierta tensión. Se cree que permitir a los empleados cierto margen para trabajar fuera de sus funciones formales mejora la experiencia del empleado y reduce las intenciones de rotación y la rotación real (Podsakoff et al., 2009). Sin embargo, estos beneficios del comportamiento cívico-social parecen tener un coste. El agotamiento emocional y el conflicto entre la vida familiar y el trabajo son mayores en el caso de los empleados concienzudos, y estos efectos son más fuertes en el caso de los empleados que muestran un alto rendimiento en el desempeño de sus funciones (Deery, Rayton, Walsh y Kinnie, 2016).
La fatiga ciudadana se produce cuando las actividades de conducta cívica contribuyen a que un empleado “se sienta agotado, cansado o nervioso” [24] , lo que a su vez conduce a una reducción de la actividad de conducta cívica en el futuro. Si bien el desempeño de las tareas laborales puede seguir siendo alto, la naturaleza de la conducta cívica como actividad adicional puede provocar una atrofia a través del agotamiento del empleado. La fatiga ciudadana actúa tanto sobre el afecto como sobre la cognición, lo que significa que una sensación de agotamiento por conducta cívica puede ir acompañada de la percepción de que las actividades de conducta cívica están causando los sentimientos de agotamiento.
Un estudio de 273 empleados en varios puntos del tiempo concluyó que “el apoyo organizacional percibido, la calidad de las relaciones de intercambio entre miembros del equipo (TMX) y la presión para participar en el OCB” [24] afectan la interacción entre el OCB y la fatiga cívica. La falta percibida de apoyo de la organización se correlaciona con la fatiga cívica, que los trabajadores pueden compensar en otras áreas, como trabajar más horas. Los trabajadores de mayor edad tenían menos probabilidades de informar fatiga cívica.
Una alta presión ciudadana no parece correlacionarse con tasas de fatiga ciudadana, pero donde la presión ciudadana es baja, niveles más altos de OCB se correlacionaron con una menor fatiga ciudadana. Además, las situaciones de TMX donde los empleados son conscientes y apoyan los intereses de los demás parecen disminuir la fatiga ciudadana, aunque un TMX bajo parece no tener ningún impacto.
La fatiga ciudadana se reduce cuando el CCO goza de un alto apoyo organizacional, relaciones TMX de alta calidad y la presión para participar en el CCO es baja. Por el contrario, la fatiga ciudadana se amplifica cuando el apoyo organizacional percibido es bajo, las relaciones TMX son de baja calidad y existe una presión percibida para participar en el CCO. [24]
Un estudio sobre la relación entre el comportamiento organizacional basado en resultados, el desempeño laboral y los resultados profesionales en servicios profesionales basados en resultados midió las posibles consecuencias de la participación en el comportamiento organizacional basado en resultados. [25] El tiempo dedicado al desempeño laboral y el comportamiento organizacional basado en resultados se relacionaron positivamente con las evaluaciones de desempeño, que a su vez determinan fuertemente la promoción. Sin embargo, si se controla la velocidad de ascenso, la evaluación de desempeño simplemente permite la entrada a un “torneo” donde el candidato más merecedor del ascenso “gana”. El desempeño laboral determina la velocidad de ascenso, por lo que el tiempo dedicado al comportamiento organizacional basado en resultados puede contribuir a una tasa de ascenso más lenta.
El desempeño de la tarea también parece ser más importante que el comportamiento organizacional basado en resultados en un sistema basado en resultados, donde la participación en el comportamiento organizacional basado en resultados se correlaciona “de manera significativa y negativa” [25] con el desempeño de la tarea. En una empresa de servicios profesionales donde el tiempo de un consultor es el resultado, la compensación entre el comportamiento organizacional basado en resultados y el desempeño de la tarea es “inmediata y evidente”. [25] En una empresa orientada a las ventas, el efecto se retrasa y es menos evidente porque el resultado de la productividad de ventas no se manifiesta de manera inmediata.
Existe un costo para las personas que participan en el OCB en un sistema basado en resultados, ya que el desempeño de la tarea resulta mucho más importante para aumentar el salario y permitir la promoción. Por el contrario, el OCB se correlaciona negativamente con el salario y no tiene ningún impacto en la promoción. En resumen, la participación en el OCB puede distraer del desempeño de la tarea y afectar negativamente el avance profesional en un sistema basado en resultados. [25]
Un estudio de 260 médicos de hospitales [26] encontró que la felicidad en el lugar de trabajo afectaba positivamente al comportamiento organizacional competitivo, y que las percepciones de la gestión de la diversidad mediaban la relación entre ellas. La gestión de la diversidad permitió la satisfacción con los líderes, el entorno de trabajo y las tareas laborales, pero también mejoró los sentimientos de respeto, trato justo e inclusión, a pesar de las diferencias externas. A su vez, esto fomentó la actividad del comportamiento organizacional competitivo, como la asistencia entre colegas, el trabajo con un alto nivel de calidad, la afiliación organizacional y la resolución de conflictos.
Los resultados coinciden con la teoría de la actitud, según la cual el comportamiento positivo de un trabajador se determina principalmente por su percepción de una actitud positiva por parte de su empleador, pero también refleja la teoría del intercambio social, según la cual un trabajador se preocupa por su organización, donde experimenta una “apreciación económica y sociopsicológica”. El compromiso, la satisfacción laboral y el apego emocional a la organización a menudo se traducen en conductas de comportamiento organizacional que incluyen “pasión, proactividad, persistencia y afiliación” para la mejora organizacional. [26]
El presentismo es cuando los empleados asisten al trabajo a pesar de su mala salud. Un estudio que analizó el presentismo a través de la teoría del procesamiento de la información social (SIP) descubrió que el presentismo tiene un efecto indirecto positivo en las actividades de comportamiento social conductual de los compañeros de trabajo a través de la presión ciudadana. [27] Según la teoría SIP, los individuos son adaptables y capaces de modificar creencias y comportamientos en función de un entorno social determinado. La presión ciudadana es un mecanismo teórico social clave que alienta a los compañeros de trabajo de los presentes a participar en actividades de comportamiento social conductual, en respuesta a un cambio en el entorno operativo.
También se sugiere que el presentismo en sí mismo es un comportamiento conductual organizacional, ya que supera las exigencias formales de un rol, apoya el funcionamiento organizacional y, por lo general, no es recompensado. A su vez, los empleados que perciben la presión ciudadana ponen en práctica sus propios comportamientos conductuales organizacionales.
Los autores postulan que el distanciamiento psicológico de la organización es el moderador entre el comportamiento conductual organizacional y la presión ciudadana, ya que la distancia psicológica de la organización permite al individuo responder a señales ambientales específicas. La conformidad se da hacia estímulos sociales en el entorno inmediato, informados por la presión ciudadana. A su vez, los autores razonan que “los empleados que tienen un alto nivel de distanciamiento psicológico tienen más probabilidades de adaptarse a la presión ciudadana con comportamiento conductual organizacional”. [27]
Por lo tanto, el presentismo puede ser y facilitar los comportamientos conductuales normales; sin embargo, se debe tener cuidado de abordar posibles reacciones negativas o resultados perjudiciales y de garantizar que el presentismo no se fomente explícitamente como un medio para alentar los comportamientos conductuales normales. [27]
Los investigadores han desarrollado una variedad de medidas para el comportamiento conductual conductual. Sin embargo, antes de poder medir un constructo, este debe definirse. Como se mencionó anteriormente, esta no es una tarea fácil y sencilla. Por lo tanto, las definiciones conceptuales del comportamiento conductual conductual que utilizan los investigadores difieren de un estudio a otro.
El estudio de Bateman y Organ (1983) fue uno de los primeros en abordar la medición del comportamiento organizacional. Su definición de comportamiento organizacional "incluye cualquiera de esos gestos (que a menudo se dan por sentados) que lubrican la maquinaria social de la organización pero que no son inherentes directamente a la noción habitual de desempeño de tareas" (Bateman y Organ, 1983, p. 588). Basándose en esta definición, construyeron una escala de comportamiento organizacional de 30 ítems que medía la cooperación, el altruismo, el cumplimiento, la puntualidad, la limpieza del hogar, la protección de la propiedad de la empresa, el cumplimiento concienzudo de las reglas de la empresa y la confiabilidad. La escala pedía a cada participante que calificara su acuerdo o desacuerdo con cada uno de los 30 ítems utilizando una escala de 7 puntos que iba desde -3 a +3.
Otro estudio temprano importante fue el de Smith et al. (1983), que adoptó un enfoque de medición ligeramente más complicado al desarrollar una escala en etapas. Para desarrollar su escala de 16 ítems, estos investigadores entrevistaron a gerentes de organizaciones manufactureras y les pidieron que "identificaran instancias de comportamiento útil, pero no absolutamente requerido" (Smith et al., 1983, p. 656). Los investigadores crearon una escala de 20 ítems basada en las entrevistas, además de los ítems de la escala utilizados en el estudio de Bateman y Organ (1983) mencionado anteriormente. El tercer paso implicó administrar la escala a un grupo de 67 estudiantes que tenían experiencia gerencial. Se les pidió a los estudiantes que completaran la escala mientras pensaban en alguien que actualmente, o había trabajado en el pasado, para ellos. Luego, los estudiantes describieron el comportamiento laboral de la persona y sus respuestas a los ítems de la escala. Después del análisis factorial , se eliminaron cuatro ítems, lo que resultó en la escala de 16 ítems. Es con esta escala que los autores encontraron resultados que indicaban las dos primeras dimensiones distintas del comportamiento organizacional conductual: altruismo y cumplimiento generalizado. Algunos ejemplos de elementos de la escala de Smith et al. (1983) incluyen:
En 1990, Podsakoff, MacKenzie, Moorman y Fetter llevaron a cabo un importante estudio utilizando las cinco dimensiones del comportamiento conductual organizacional: altruismo, escrupulosidad , espíritu deportivo, cortesía y virtud cívica. Estos investigadores desarrollaron una escala de 24 ítems en la que 10 de sus colegas clasificaron cada uno de los 24 ítems en una de las cinco dimensiones del comportamiento conductual organizacional o en una categoría "otra" si consideraban que el ítem no encajaba en ninguna de las cinco dimensiones conceptuales definidas. Se pidió a los participantes que indicaran su nivel de acuerdo utilizando una escala de 7 puntos que iba desde "totalmente en desacuerdo" hasta "totalmente de acuerdo". Esta estructura de cinco factores ha servido como base para una cantidad sustancial de investigaciones sobre comportamiento conductual organizacional. Algunos ejemplos de ítems de la escala de Podsakoff et al. (1990) incluyen: