El agotamiento emocional es un síntoma de burnout, [1] un estado crónico de agotamiento físico y emocional que resulta de exigencias laborales o personales excesivas, o de estrés continuo . [2] Describe un sentimiento de estar emocionalmente sobrecargado y agotado por el trabajo. Se manifiesta tanto por fatiga física como por una sensación de sentirse "agotado" psicológica y emocionalmente. [3]
Hay varias formas en que puede ocurrir el agotamiento, como por ejemplo: impactar los aspectos físicos, emocionales y de comportamiento de un individuo. [4] La investigación sobre el agotamiento emocional se ha guiado por la conceptualización de tres componentes del agotamiento de Christina Maslach y Susan E. Jackson . Que resulta del estrés continuo y el mal manejo del estrés, ha sido definido como “un síndrome de agotamiento emocional, despersonalización y una sensación de baja realización personal que conduce a una disminución de la efectividad en el trabajo” por la Biblioteca Nacional de Medicina. [5] Este modelo sugiere que el agotamiento consta de tres partes interrelacionadas: agotamiento emocional, despersonalización y disminución de la realización personal. La realización personal disminuida se refiere a evaluaciones negativas de uno mismo . [6] [7] [8]
Algunas nuevas perspectivas sobre cómo prevenir el agotamiento, también sugeridas por Christina Maslach, incluyen dos enfoques. Estos dos abordan el agotamiento de manera diferente, ya que no abordan directamente el estrés, sino la situación. El primer enfoque incluye reconocer cómo interactúan las relaciones entre la persona y la situación. Es posible que sea necesario realizar algunos ajustes para disminuir la probabilidad de agotamiento. En segundo lugar, este enfoque toma el agotamiento desde un punto de vista diferente y hace que la persona evalúe su control sobre su situación. Si la persona tiene una mejor idea de su situación actual y de su capacidad para tomar decisiones, es menos probable que se agote. [9]
El nivel de agotamiento emocional que experimenta un empleado está influenciado por una variedad de determinantes, tales como: recursos personales, estrategias de afrontamiento , cultura emocional y regulación supervisora de las reglas de exhibición .
Los recursos personales, como el estatus, el apoyo social, el dinero o la vivienda, pueden reducir o prevenir el agotamiento emocional de un empleado.
Según la teoría de la Conservación de Recursos (COR), las personas se esfuerzan por obtener, retener y proteger sus recursos personales , ya sean instrumentales (por ejemplo, dinero o vivienda), sociales (como apoyo o estatus social) o psicológicos (por ejemplo, autoestima o sentido de autonomía). La teoría del COR sugiere que las personas deben invertir recursos para protegerse contra la pérdida de recursos, recuperarse de las pérdidas y recuperar recursos. Por lo tanto, aquellos con mayores recursos son menos vulnerables a la pérdida de recursos y más capaces de orquestar su ganancia, mientras que, para aquellos con menos recursos, la pérdida continua de recursos puede resultar en una rápida espiral de pérdidas influyentes. [10] [11] [12] [13]
En un estudio de campo , aquellos que experimentan niveles más altos de autonomía laboral (la libertad de tomar iniciativas y ejercer discreción en la toma de decisiones), baja complejidad de tareas, apoyo de supervisión y locus de control interno (una tendencia a atribuir eventos al propio control (como la tendencia a atribuir el éxito a causas internas, como la capacidad o el esfuerzo, en lugar de a causas externas, como la buena suerte), tienden a experimentar grados más bajos de agotamiento emocional. [14]
De manera similar, los investigadores revelan que aunque un mayor grado de uso de la regulación de las emociones en el trabajo se relaciona con niveles más altos de agotamiento emocional de los empleados, cuando los empleados creen que tienen autonomía en sus comportamientos laborales, la regulación de las emociones, que de otro modo sería agotadora, no está asociada. con agotamiento en absoluto. [15]
Otro estudio de campo, basado en una muestra de trabajadores de un centro de llamadas en una gran corporación de telecomunicaciones, indica que los empleados que están altamente identificados con el trabajo de servicio poseen niveles más altos de autoeficacia (la creencia en la propia capacidad de tener éxito; [16] ). , y reciben apoyo social de sus supervisores, tienen menos probabilidades de experimentar agotamiento emocional. [17]
En un estudio realizado con estudiantes universitarios, el agotamiento fue el resultado de un estilo de vida que requería cantidades extremadamente altas de esfuerzo con pocos sistemas de apoyo para ayudar a afrontar el estrés. Se determinó que el recurso personal de los mecanismos de apoyo (como el apoyo social) era un gran beneficio que reducía los efectos negativos del estrés que pueden provocar agotamiento. [18]
Los investigadores sugieren que el agotamiento emocional puede ser el resultado del uso de estrategias inadecuadas para afrontar eventos problemáticos en el trabajo. En consecuencia, existen evidencias empíricas de que los empleados que tienden a utilizar más estrategias de control, que se consideran estrategias más productivas (preocupadas por abordar la situación; como la acción directa y la búsqueda de ayuda) tienden a experimentar niveles más bajos de agotamiento emocional que aquellos que tienden a utilizar más estrategias de escape, que se consideran estrategias inadecuadas (utilizadas para evitar problemas; como la evitación y la resignación con la situación problemática). [14] Las estrategias de afrontamiento se pueden utilizar con una perspectiva centrada en el problema (anteriormente denominadas estrategias de control) o una perspectiva de evitación/centrada en las emociones (anteriormente denominadas estrategias de escape). La investigación empírica ha encontrado que ejercitar la autoconciencia, como estrategia centrada en el problema, y pasar tiempo con la familia, como estrategia centrada en las emociones, fueron las estrategias de afrontamiento más utilizadas. [19]
Se ha demostrado que las culturas regionales y nacionales tienen diferentes normas para las expresiones emocionales , [20] y varían en sus expectativas para regular y expresar las emociones en el lugar de trabajo. [21] Tales diferencias son parte de la cultura emocional de esas culturas. Algunas culturas tienen una orientación más institucional, con normas sólidas sobre la regulación de las emociones para cumplir roles y estándares institucionales, mientras que otras culturas tienen una orientación más impulsiva y valoran la expresión de emociones no reguladas. [22]
Un ejemplo de una cultura con una fuerte orientación institucional hacia las emociones es Estados Unidos , debido a la fuerte norma estadounidense de actuar positivamente y ocultar sentimientos negativos (norma "el servicio con una sonrisa"); [23] mientras que Francia puede utilizarse como ejemplo de un país con una orientación más impulsiva hacia las emociones. [24]
Las personas de culturas que tienden a utilizar una orientación impulsiva para comprender y evaluar situaciones sociales probablemente sientan un mayor control personal sobre sus expresiones que las personas de culturas de orientación institucional, lo que resulta en una mayor protección contra la tensión y el agotamiento emocional. [22]
Sobre la base de esos argumentos, una investigación organizacional investigó la influencia de la cultura emocional en el grado de agotamiento emocional experimentado por los empleados que trabajan en trabajos que incluyen la interacción con los clientes y demandas laborales emocionales . En este estudio, entre los empleados que trabajaban en dichos puestos, aquellos que pertenecían a una cultura más orientada a lo impulsivo (Francia) mostraron menores grados de agotamiento emocional que aquellos que pertenecían a una cultura más orientada a lo institucional (EE.UU.). [15]
Es probable que los supervisores sean importantes definidores de las demandas interpersonales a nivel laboral, dada su influencia directa en las creencias de los trabajadores sobre las expectativas de alto desempeño. Además, las impresiones de los supervisores sobre la importancia de las reglas de exhibición (las reglas sobre qué tipo de emociones se permiten expresar en el trabajo) influyen en las impresiones de los empleados sobre estas reglas de exhibición. [25] [26]
Un estudio reciente también sugiere que los empleados que tienen el mismo trabajo (por ejemplo, representantes de un centro de llamadas) pueden experimentar las mismas "reglas de visualización" de manera diferente si trabajan para diferentes supervisores, quienes varían en el énfasis que ponen en el rol interpersonal de sus subordinados. requisitos, y por lo tanto, experimentan diferentes niveles de agotamiento emocional. De tal manera que tener un supervisor que da mayor importancia a las exigencias interpersonales del trabajo resulta en un mayor agotamiento emocional (especialmente para aquellos subordinados que tienen una baja identidad profesional ). [17]
Los modelos actuales de cómo la regulación de las emociones afecta la tensión se centran en procesos intraindividuales que operan dentro de la mente y el cuerpo de la persona que regula la emoción, pero estos modelos tienen varias limitaciones. [27]
Cote (2005) sugiere un modelo de interacción social que tiene en cuenta estas limitaciones. En este modelo, la tensión laboral se predice según:
Según Cote (2005), la retroalimentación interpersonal es mucho más potente que la retroalimentación intraindividual y domina si los dos procesos están en oposición. El modelo de interacción social sugiere una ruta alternativa para proceder con la construcción de teorías y la investigación futura.
Las investigaciones han relacionado el agotamiento emocional con una gran cantidad de dolencias y una ruptura general de los sentimientos de comunidad. [8] Sin embargo, un creciente conjunto de investigaciones ha comenzado a demostrar que el agotamiento emocional también puede tener consecuencias nocivas para las organizaciones.
Por ejemplo, Russell Cropanzano y sus colegas, en sus dos estudios de campo, indican que los empleados exhaustos muestran un menor compromiso organizacional , un menor desempeño laboral , menos comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB) dirigidos hacia la organización (OCBO) y sus supervisores (OCBS), y Mayores intenciones de rotación . Sugieren que el agotamiento emocional puede verse como un costo que califica el valor de cualquier beneficio recibido a través del empleo, por lo que una organización que sobrecarga a sus empleados hasta el punto del agotamiento emocional puede considerarse injusta. [30]
De manera similar, estudios longitudinales encontraron que los empleados agotados muestran no sólo un menor desempeño laboral, sino también más ausencias y una mayor probabilidad de buscar empleo en otro lugar (rotación voluntaria real). [2] [31]