La planificación de ventas y operaciones ( S&OP ) es un proceso de gestión empresarial integrado a través del cual el equipo ejecutivo/de liderazgo logra continuamente el enfoque, la alineación y la sincronización entre todas las funciones de la organización. El proceso S&OP incluye un pronóstico actualizado que conduce a un plan de ventas, un plan de producción , un plan de inventario, un plan de tiempo de entrega al cliente (cartera de pedidos), un plan de desarrollo de nuevos productos , un plan de iniciativa estratégica y un plan financiero resultante . La frecuencia del plan y el horizonte de planificación dependen de las particularidades del contexto. [1] Los ciclos de vida cortos de los productos y la alta volatilidad de la demanda requieren un S&OP más estricto que los productos de consumo constante. Si se hace bien, el proceso S&OP también permite una gestión eficaz de la cadena de suministro .
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El proceso de planificación de ventas y operaciones tiene un doble alcance. El primer alcance es la alineación horizontal para equilibrar la oferta y la demanda a través de la integración entre los departamentos de la empresa y con los proveedores y clientes. El segundo objetivo es la alineación vertical entre el plan estratégico y el plan operativo de una empresa . [2]
Un proceso de S&OP correctamente implementado revisa de manera rutinaria la demanda de los clientes y los recursos de suministro y "replanifica" cuantitativamente a lo largo de un horizonte "continuo" acordado. El proceso de replanificación se centra en los cambios con respecto al plan de ventas y operaciones previamente acordado; si bien ayuda al equipo de gestión a comprender cómo la empresa logró su nivel actual de desempeño, se centra en las acciones futuras y los resultados previstos.
El S&OP se desarrolló con el concepto de planificación de producción agregada (APP) en la primera parte de 1950, luego cambió a planificación de recursos de fabricación ( MRP 2 ) alrededor de 1985, hasta la definición actual de proceso de negocios para la alineación de la oferta y la demanda. [3] El término S&OP y su significado moderno fueron concebidos en la década de 1980 y generalmente se atribuyen a Richard Ling, entonces consultor de la firma de consultoría de gestión Oliver Wight. [4]
APICS define S&OP como la "función de establecer el nivel general de producción manufacturera ( plan de producción ) y otras actividades para satisfacer mejor los niveles actuales planificados de ventas (plan de ventas y/o pronósticos ), al mismo tiempo que se cumplen los objetivos comerciales generales de rentabilidad , productividad , tiempos de entrega competitivos al cliente, etc., como se expresa en el plan comercial general ". El Institute for Supply Management lo define como "trabajar de manera interfuncional con las unidades comerciales internas para pronosticar la demanda anticipada, el inventario, el suministro y los tiempos de entrega al cliente en función del pronóstico de ventas, la demanda real y el pronóstico de capacidad". Uno de sus propósitos principales es establecer tasas de producción que logren el objetivo de la administración de mantener, aumentar o reducir los inventarios o los atrasos, mientras que generalmente se intenta mantener la fuerza laboral relativamente estable. Debe extenderse a través de un horizonte de planificación suficiente para planificar la mano de obra , el equipo , las instalaciones, el material y las finanzas requeridas para cumplir con el plan de producción. Como este plan afecta a muchas funciones de la empresa, normalmente se prepara con información de marketing , fabricación , ingeniería , finanzas , materiales , etc." [5]
También se ha descrito como "un conjunto de procesos de toma de decisiones para equilibrar la demanda y la oferta, integrar la planificación financiera y la planificación operativa y vincular los planes estratégicos de alto nivel con las operaciones diarias". [6]
El S&OP es el resultado de actividades de planificación y se compone de 5 pasos principales: recopilación de datos , planificación de la demanda, planificación de la oferta, reunión previa y reunión ejecutiva [7] con la adición de un paso preliminar al inicio (planes de eventos), [8] dos pasos adicionales al final del proceso en el caso de una empresa multinacional (roll-up global y reunión ejecutiva global) [9] y un paso de revisión crítica como paso concluyente del ciclo S&OP. [10]
Es un proceso táctico con un horizonte de planificación que abarca hasta 18 meses, a nivel de familia de productos (o sku ) y se realiza generalmente cada mes (o impulsado por eventos en caso de ser utilizado como herramienta para responder rápidamente a la incertidumbre del contexto). [2] [11]
Es importante señalar que, si bien el S&OP suele considerarse como un equilibrio entre la oferta y la demanda de "bienes", estos principios también pueden aplicarse a empresas que se dedican exclusivamente a servicios. Patrick Bower escribió un artículo fundamental sobre el uso del S&OP en la industria de servicios. [12]
Las entradas están relacionadas con los planes de los diferentes departamentos involucrados en S&OP, incluyendo restricciones y objetivos. Las entradas podrían ser: planes de demanda, pronósticos de ventas/demanda, impactos de la demanda, acciones de marketing y acciones de ventas, plan de compras y suministro, tiempo de entrega del proveedor , restricciones del proveedor y otra información, capacidad de suministro, plan de producción y capacidad , inventario , nivel de fuerza de trabajo, restricciones operativas, tiempo de entrega de producción, flexibilidad, contingencias, plan de distribución y capacidad de distribución, tiempo de entrega para la entrega, estado del transporte, objetivos de nivel de servicio, restricciones, presupuestos . [2]
El resultado principal de S&OP es la integración de los planes de Marketing, Ventas, Operaciones y Finanzas. La integración de planes es posible gracias a la integración multifuncional fomentada por S&OP. La integración es diferente de la coordinación: de hecho, tiene en cuenta el objetivo mientras que la coordinación lo da por sentado. Para lograr la integración, los principales precursores son: calidad informativa (es importante que la información para las decisiones sea apropiada en términos de contenido y forma), calidad procedimental (las reglas en juego son claras para todos los departamentos involucrados), calidad de alineación (la sincronización de los objetivos y las acciones que da a la empresa una mejor imagen a los ojos de los clientes, proveedores, partes interesadas ), compromiso constructivo (los participantes son proactivos en el proceso y defienden sus intereses. Un alto nivel de compromiso constructivo conduce a un mayor nivel de efectividad de S&OP ). [13]
Los objetivos de S&OP se pueden clasificar en estas categorías: alineación e integración, mejora operativa (mejora del rendimiento operativo, mejora de la precisión de los pronósticos ), resultados centrados en una única perspectiva (por ejemplo, mejorar el rendimiento de la cadena de suministro , mejorar el servicio al cliente), resultados basados en compensaciones (por ejemplo, optimizar el servicio al cliente frente al inventario ), resultados finales (como la utilidad bruta , los márgenes de contribución ). [3] Muchos autores, incluido Patrick Bower, han escrito sobre cómo S&OP crea valor en la cadena de suministro. [14]
La implementación está impulsada por el modelo de madurez de S&OP. Existen diferentes modelos de madurez propuestos en la literatura en función del tipo y número de dimensiones (mecanismos) consideradas y el tipo y número de etapas de evolución. El papel de estos modelos es triple: descriptivo para la implementación, prescriptivo (para comprender cuál es el estado actual y cuáles son las siguientes etapas a alcanzar), comparativo (para comparar la etapa de madurez de la empresa con la competencia). [15] Un modelo de madurez, sugerido en la literatura académica, está compuesto por cinco dimensiones y cinco etapas. Las cinco dimensiones están relacionadas con: reuniones y colaboración, organización, medición , tecnología de la información e integración del plan S&OP. Las etapas, junto con estas dimensiones evolucionadas, son: sin proceso S&OP (etapa 1), reactivo (etapa 2), estándar (etapa 3), avanzado (etapa 4), proactivo (etapa 5). [11]
Existe otro modelo de madurez que propone cuatro dimensiones y seis etapas de evolución. Las dimensiones son: efectividad de los procesos (en términos de cómo se están haciendo las cosas correctas para S&OP), eficiencia de los procesos (cómo se están haciendo las cosas correctamente con el mínimo esfuerzo), personas y organización y tecnología de la información. Las etapas de evolución son: subdesarrollado (nivel cero), rudimentario (nivel uno), reactivo (nivel dos), consistente (nivel tres), integrado (nivel cuatro), proactivo (nivel cinco). [7]
En la literatura se señalan, no sólo para la implementación, sino también durante la conducción del proceso, varios facilitadores y barreras. Los principales facilitadores son los siguientes: la capacidad de aprender de los errores anteriores, la capacidad de hacer cambios, la disciplina, la existencia de un departamento de S&OP, el apoyo de la alta dirección, la integración multifuncional, la evaluación del desempeño, el sistema de información, la formación en S&OP, el compromiso de los participantes, roles y responsabilidades bien asignados, imparcialidad en la conducción del proceso. Las principales barreras señaladas son: la presencia de una cultura compartimentada, tecnología de la información inadecuada, falta de participación o asistencia irregular a las reuniones, dificultad para alcanzar una decisión conjunta durante las reuniones. [16]
Una serie de artículos escritos por el Dr. Larry Lapide del Centro de Transporte y Logística del MIT:
Una serie de documentos prácticos escritos por Robin Goodfellow e Ian Henderson de MLG Management Consultants:
Una serie de imágenes infográficas creadas por Jay Sharma de SupplyChainPro Consultants:
