El Aprendizaje Activo es un enfoque para la resolución de problemas que implica tomar medidas y reflexionar sobre los resultados. Este método pretende ayudar a mejorar el proceso de resolución de problemas y simplificar las soluciones desarrolladas como resultado. [1] [2] La teoría del Aprendizaje Activo y su posición epistemológica fueron desarrolladas originalmente por Reg Revans , quien aplicó el método para apoyar iniciativas de desarrollo organizacional y empresarial y mejorar los esfuerzos de resolución de problemas. [3]
El aprendizaje activo es eficaz para desarrollar una serie de habilidades de liderazgo individual y de resolución de problemas en equipo [4] y se ha convertido en un componente de muchos programas de desarrollo de liderazgo corporativo y organizacional. La estrategia se anuncia como diferente de los planes de estudio de "talla única" que son característicos de muchos programas de capacitación y desarrollo.
El Aprendizaje Activo es ideológicamente un ciclo de etapas de "hacer" y "reflexionar". [5] En la mayoría de las formas de aprendizaje activo, se incluye un entrenador que es responsable de promover y facilitar el aprendizaje, así como de alentar al equipo a ser autogestionado.
El proceso de Aprendizaje Activo incluye:
El enfoque de aprendizaje activo fue originado por Reg Revans . [6] [7] Las influencias formativas para Revan incluyeron su tiempo trabajando como físico en la Universidad de Cambridge , donde notó la importancia de que cada científico describa su propia ignorancia, comparta experiencias y reflexione comunitariamente para aprender. [8] Revan utilizó estas experiencias para desarrollar aún más el método en la década de 1940 mientras trabajaba para la Junta Nacional del Carbón del Reino Unido , donde alentó a los gerentes a reunirse en pequeños grupos para compartir sus experiencias y hacerse preguntas unos a otros sobre lo que veían. y escuchado. [9] A partir de estas experiencias, Regev consideró que los métodos de instrucción convencionales eran en gran medida ineficaces y que los individuos debían ser conscientes de su falta de conocimientos relevantes y estar preparados para explorar esa ignorancia con preguntas adecuadas y ayuda de otras personas en posiciones similares. [ cita necesaria ] [10]
Revans precisa el enfoque pedagógico del Aprendizaje Activo en el capítulo inicial de su libro [11], donde describe que el "aprendizaje" es el resultado de combinar "conocimientos programados" y "cuestionamientos", frecuentemente abreviado por la fórmula:
En este paradigma, el " cuestionamiento " tiene como objetivo crear una idea de lo que las personas ven, oyen o sienten, y puede dividirse en múltiples categorías de preguntas, incluidas preguntas abiertas y cerradas . Aunque el cuestionamiento se considera la piedra angular del método, formulaciones más relajadas han permitido que el Aprendizaje Activo se utilice en muchos países de todo el mundo, incluidos Estados Unidos, Canadá, América Latina, Medio Oriente, África y Asia-Pacífico. [11]
La Asociación de Centros de Gestión Internacional y Michael Marquardt han propuesto una extensión de esta fórmula con la adición de R para "reflexión": .
Este elemento adicional enfatiza el punto de que las "grandes preguntas" deben evocar reflexiones reflexivas mientras se considera el problema actual, la meta deseada, se diseñan estrategias, se desarrollan planes de acción o implementación, o se ejecutan pasos de acción que son componentes del plan de implementación. [12]
Action Learning pretende que una de las claves para la resolución eficaz de problemas es hacer la "pregunta correcta". Cuando se formulan a las personas adecuadas en el momento adecuado, estas preguntas ayudan a obtener la información necesaria. El proceso de Aprendizaje Activo, que utiliza principalmente un enfoque de preguntas, puede ser más útil que ofrecer consejos porque supone que cada persona tiene la capacidad de encontrar sus propias respuestas.
Las preguntas de aprendizaje basado en la acción son preguntas que se basan en el enfoque del aprendizaje activo en el que se resuelven problemas de la vida real que implican actuar y reflexionar sobre los resultados. [13] A diferencia de hacer una pregunta para obtener información, en Action Learning el propósito de preguntar es ayudar a otra persona a explorar nuevas opciones y perspectivas, y reflexionar para tomar mejores decisiones.
Las preguntas cerradas no permiten a los encuestados desarrollar su respuesta, generalmente limitando a los encuestados con un conjunto limitado de respuestas posibles. Las respuestas a preguntas cerradas suelen ser palabras monosilábicas o frases cortas, entre ellas " sí " y " no ".
Si bien las preguntas cerradas suelen tener respuestas simples, no deben interpretarse como preguntas simples. Las preguntas cerradas pueden variar ampliamente en complejidad y pueden obligar al encuestado a pensar detenidamente antes de responder. Los propósitos de las preguntas cerradas incluyen obtener hechos, iniciar la conversación y mantener el control de la conversación para el interrogador.
Ejemplos de preguntas cerradas:
- "¿Cómo te llamas?"
- "¿De qué color es el cielo hoy?"
- "Cuando dos cantidades dependen una de otra, ¿un aumento en una siempre conduce a un aumento en la otra?"
Las preguntas abiertas permiten al encuestado ampliar o explorar su respuesta y no tienen una única respuesta correcta. En el marco del Aprendizaje Activo, esto le da al encuestado la libertad de descubrir nuevas ideas, considerar diferentes posibilidades y decidir el curso de acción adecuado para él.
Las preguntas abiertas no siempre son largas y las preguntas más cortas suelen tener un impacto igual o mayor que las más largas. Al utilizar el enfoque de Aprendizaje Activo, es importante ser consciente del tono y el lenguaje de cada uno. El objetivo suele ser formular preguntas desafiantes o desafiar la perspectiva del encuestado. Los propósitos de las preguntas abiertas incluyen fomentar la discusión y la reflexión, ampliar una pregunta cerrada y dar el control de la conversación al encuestado.
Ejemplos de preguntas abiertas:
- "¿Por qué crees que pudo haber sucedido eso?"
- "¿Cómo te hizo sentir eso?"
- "¿Qué problemas crees que podría causar esta estrategia?"
Se aplica utilizando el método de preguntas de Aprendizaje Activo para apoyar el desarrollo organizacional. El Aprendizaje Activo es practicado por una amplia comunidad de empresas, gobiernos, organizaciones sin fines de lucro e instituciones educativas. Las organizaciones también pueden utilizar Action Learning en el entorno virtual. [14] Esta es una solución rentable que permite el uso generalizado del aprendizaje activo en todos los niveles de una organización. Action e-Learning proporciona una alternativa viable para las organizaciones interesadas en adaptar el proceso de aprendizaje activo para la entrega en línea con grupos donde los miembros no comparten ubicación. [15]
Robert Kramer fue pionero en el uso del Aprendizaje Activo para funcionarios del gobierno de Estados Unidos y de la Comisión Europea en Bruselas y Luxemburgo . También presentó el Aprendizaje en Acción a científicos de la Agencia Europea de Medio Ambiente en Copenhague , a funcionarios del gobierno estonio en la Cancillería de Estado en Tallin , Estonia , y a estudiantes de comunicación y estudios de medios de la Universidad Corvinus de Budapest . [dieciséis]
La influencia de la Fórmula de Aprendizaje Activo de Revans se puede ver hoy en muchas iniciativas de desarrollo organizacional y de liderazgo en institutos de capacitación corporativa y educación ejecutiva. Desde la década de 1940, se han creado varios desarrollos del modelo de entrenamiento original de Revan. Al igual que con otros enfoques pedagógicos, los profesionales se han basado en el trabajo original de Revans y han adaptado los principios para adaptarse a sus necesidades específicas.
Una de esas ramas del Aprendizaje Activo es el Aprendizaje Acción-Reflexión (ARL), que se originó en Suecia entre educadores y consultores bajo la dirección de Lennart Rohlin del Instituto MiL en la década de 1970. Utilizando el "modelo MiL", ARL ganó impulso en el campo del Liderazgo en la Gestión Internacional.
Las principales diferencias entre el enfoque de Revans sobre el aprendizaje activo y el 'Modelo MiL' de la década de 1980 son:
El modelo MiL y ARL evolucionaron a medida que los profesionales respondieron a diversas necesidades y restricciones: los profesionales de MiL variaron el número y la duración de las sesiones, el tipo de proyecto seleccionado, el papel del instructor de aprendizaje y el estilo de sus intervenciones. En 2004, Isabel Rimanoczy investigó y codificó la metodología ARL, identificando 16 elementos y 10 principios subyacentes.
El modelo del Instituto Mundial para el Aprendizaje Activo (WIAL) fue desarrollado por Michael Marquardt, Skipton Leonard, Bea Carson y Arthur Freedman. El modelo comienza con dos " reglas básicas " simples que garantizan que las declaraciones estén relacionadas con las preguntas y otorgan autoridad al entrenador para promover el aprendizaje. Los miembros del equipo pueden desarrollar reglas básicas, normas y roles adicionales según lo consideren necesario o ventajoso. Para abordar la preocupación de Revans de que la excesiva participación de un entrenador en el proceso de resolución de problemas generará dependencia, los entrenadores de WIAL sólo hacen preguntas que alientan a los miembros del equipo a reflexionar sobre el comportamiento del equipo (lo que funciona, lo que se puede mejorar o lo que se puede hacer de manera diferente) en los esfuerzos. para mejorar el aprendizaje y, en última instancia, el rendimiento.
El modelo de aprendizaje activo ha evolucionado desde una herramienta de desarrollo organizacional dirigida por gerentes de aprendizaje y desarrollo (L&D) hasta una herramienta de alineación y desempeño organizacional dirigida por ejecutivos, donde los directores ejecutivos y sus equipos ejecutivos facilitan sesiones de aprendizaje activo para alinear los objetivos organizacionales en varios niveles organizacionales. y departamentos. Un ejemplo de ello es el modelo Executive Action-Learning (EAL), que se originó en los Estados Unidos en 2005.
El modelo EAL se diferencia de los métodos tradicionales de capacitación organizacional al cambiar el enfoque de la memorización y presentaciones de conocimientos generales dirigidas por profesores a la reflexión experiencial y la resolución de problemas dirigidas por ejecutivos y basadas en proyectos como la principal herramienta de aprendizaje.
EAL realiza los siguientes cambios de enfoque en el paradigma de educación ejecutiva:
[17]
El proceso de aprender formas más creativas de pensar, sentir y ser se logra en el Aprendizaje Acción reflexionando sobre lo que está funcionando ahora y sobre las acciones que se pueden mejorar. El Aprendizaje Activo es consistente con los principios de la psicología positiva y la investigación apreciativa al alentar a los miembros del equipo a aprovechar sus fortalezas y aprender de los desafíos. [18] [19] En Action Learning, reflexionar sobre lo que ha funcionado y lo que no ayuda a los miembros del equipo a desaprender lo que no funciona y a desarrollar formas nuevas y mejoradas de aumentar la productividad en el futuro. [20]
Robert Kramer aplica la teoría del arte , la creatividad y el "desaprendizaje" del psicólogo Otto Rank a su práctica del Action Learning. En el trabajo de Kramer, las preguntas de Aprendizaje Activo permiten a los miembros del grupo "salir del marco de la ideología predominante", [21] reflexionar sobre sus suposiciones y creencias y replantear sus elecciones. A través de la lente del trabajo de Otto Rank sobre la comprensión del arte y los artistas, el Aprendizaje Activo puede verse como el proceso nunca completo de aprender a "salir del marco" de la mentalidad dominante y aprender a desaprender.
Un desafío constante del Aprendizaje en Acción ha sido tomar medidas productivas, así como tomarse el tiempo necesario para capturar el aprendizaje que resulta de la reflexión sobre los resultados de la acción. Generalmente, la urgencia del problema o tarea disminuye o elimina el tiempo de reflexión necesario para el aprendizaje. Como consecuencia, cada vez más organizaciones han reconocido la importancia crítica de un entrenador o facilitador de Aprendizaje Activo en el proceso, alguien que tiene la autoridad y responsabilidad de crear tiempo y espacio para que el grupo aprenda a nivel individual, grupal y organizacional.
Sin embargo, existe controversia sobre la necesidad de un entrenador de Aprendizaje Activo. Revans se mostró escéptico sobre el uso de entrenadores de aprendizaje y, en general, de enfoques intervencionistas. Creía que el Aprendizaje en Acción establecía el Aprendizaje en Acción por sí solo. También le preocupaba mucho que demasiada facilitación del proceso llevara a un grupo a volverse dependiente de un entrenador o facilitador. Sin embargo, más adelante en su desarrollo del método de Aprendizaje Activo, Revans experimentó incluyendo un rol que describió como "supernumerario" que tenía muchas similitudes con el de un facilitador o entrenador. [22] : 9 Pedler resume el pensamiento de Revans sobre el papel clave del facilitador del aprendizaje activo de la siguiente manera:
(i) El iniciador o "accoucheur": "Ninguna organización es probable que adopte el aprendizaje activo a menos que haya alguna persona dentro de ella lista para luchar en su nombre... A este útil intermediario podemos llamarlo accoucheur: la partera gerencial que ve que de su organización nazca una nueva idea...".
(ii) El facilitador de conjuntos o "combinador": "puede ser necesario que, cuando (el conjunto) se forme por primera vez, algún supernumerario acelere la integración del conjunto..." pero "Tal combinador... debe procurar que (el conjunto) logre la independencia de ellos en el momento más temprano posible...".
(iii) El facilitador del aprendizaje organizacional o el organizador de la "comunidad de aprendizaje":
"El activo más preciado de cualquier organización es el que más fácilmente se pasa por alto: su capacidad para aprovechar la experiencia vivida, aprender de sus desafíos y lograr un mejor desempeño invitando a todos y cada uno a descubrir por sí mismos cuál debería ser ese desempeño. ser." [22]
Hale sugirió que el rol de facilitador desarrollado por Revans se incorpore a cualquier estándar para la acreditación de facilitación del Aprendizaje en Acción. [22] [23] Hale también sugiere que el papel del facilitador del Aprendizaje Activo incluye las funciones de movilizador, asesor del conjunto de aprendizaje y catalizador del aprendizaje. [24] Para aumentar el aspecto reflexivo y de aprendizaje del Aprendizaje en Acción, muchos grupos ahora adoptan la práctica o norma de centrarse en preguntas en lugar de declaraciones mientras trabajan en el problema y desarrollan estrategias y acciones.
El aprendizaje activo autogestionado es una variante del aprendizaje activo que prescinde de la necesidad de un facilitador del conjunto de aprendizaje activo, incluso en entornos virtuales e híbridos . [25] [26] [27] Sin embargo, hay una serie de problemas con los equipos puramente autogestionados (es decir, sin entrenador). Se ha observado que los equipos autogestionados (como los grupos de trabajo) rara vez se toman el tiempo para reflexionar sobre lo que están haciendo o se esfuerzan por identificar las lecciones clave aprendidas del proceso. [28] Sin reflexión, es probable que los miembros del equipo importen normas culturales organizacionales o de subunidades y prácticas familiares de resolución de problemas al proceso de resolución de problemas sin probar explícitamente su validez y utilidad. Los miembros del equipo emplean suposiciones, modelos mentales y creencias sobre métodos o procesos que rara vez se cuestionan abiertamente, y mucho menos se prueban. Como resultado, los equipos suelen aplicar métodos tradicionales de resolución de problemas a problemas no tradicionales, urgentes, críticos y discontinuos. Además, los miembros del equipo a menudo "saltan" del planteamiento inicial del problema a alguna forma de lluvia de ideas que suponen producirá una solución viable. Estas soluciones sugeridas suelen provocar objeciones, dudas, inquietudes o reservas por parte de otros miembros del equipo que defienden sus propias soluciones preferidas. Los conflictos que siguen son generalmente improductivos y consumen mucho tiempo. Como resultado, los equipos autogestionados tienden a dividirse o fragmentarse en lugar de convertirse en un equipo cohesivo y de alto rendimiento.
Debido a estas características típicas de los equipos autodirigidos, muchos teóricos y profesionales han argumentado que la autogestión real y eficaz en el aprendizaje activo requiere entrenadores con autoridad para intervenir siempre que perciban una oportunidad para promover el aprendizaje o mejorar el desempeño del equipo. [29] Sin este rol de facilitador, no hay garantía de que el equipo dedique el tiempo necesario para la investigación y reflexión periódica, sistémica y estratégica que es necesaria para un aprendizaje individual, de equipo y organizacional efectivo.
Varias organizaciones patrocinan eventos centrados en la implementación y mejora del Aprendizaje Activo, incluido The Journal of Action Learning: Research & Practice , el Foro Global del Instituto Mundial de Aprendizaje Activo, el Foro Global sobre Desarrollo Ejecutivo y Aprendizaje Activo Impulsado por las Empresas, y el Aprendizaje activo, Congreso Mundial de la Asociación de Investigación Acción. [30] [31] [32] [33] También hay grupos de interés de LinkedIn dedicados al Aprendizaje Activo que incluyen la Red WIAL, el Foro de Aprendizaje Activo, la Fundación Internacional para el Aprendizaje Activo, el Foro Global sobre Aprendizaje Activo y Desarrollo Ejecutivo impulsado por las Empresas, Aprendizaje a través de la Acción. e Investigación-acción y aprendizaje en las organizaciones.
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