La Nueva Gestión Pública ( NPM ) es un enfoque para gestionar organizaciones de servicios públicos que se utiliza en instituciones y agencias gubernamentales y de servicios públicos, tanto a nivel subnacional como nacional. El término fue introducido por primera vez por académicos del Reino Unido y Australia [1] [ cita completa necesaria ] para describir enfoques que se desarrollaron durante la década de 1980 como parte de un esfuerzo por hacer que el servicio público fuera más "empresarial" y mejorar su eficiencia mediante el uso de Modelos de gestión del sector privado.
Al igual que con el sector privado, que se centra en el servicio al cliente , las reformas del NGP a menudo se centraron en la "centralidad de los ciudadanos que eran los destinatarios de los servicios o clientes del sector público". [2] Los reformadores de la NGP experimentaron con el uso de modelos de prestación de servicios descentralizados, para dar a las agencias locales más libertad en la forma de entregar programas o servicios. En algunos casos, las reformas del NGP que utilizaron el gobierno electrónico consolidaron un programa o servicio en una ubicación central para reducir costos. Algunos gobiernos intentaron utilizar estructuras de cuasi mercado , de modo que el sector público tuviera que competir contra el sector privado (notablemente en el Reino Unido, en el sector de la atención sanitaria ). [2] Los temas clave en la NGP fueron "control financiero, valor por dinero, aumento de la eficiencia..., identificación y establecimiento de objetivos y seguimiento continuo del desempeño, entrega... del poder a los ejecutivos de la alta dirección" . El desempeño se evaluó con auditorías, puntos de referencia y evaluaciones de desempeño. Algunas reformas de la NGP utilizaron empresas del sector privado para prestar lo que antes eran servicios públicos. [2]
Los defensores de la NGP en algunos países trabajaron para eliminar "acuerdos colectivos [a favor de]... paquetes de recompensas individuales en niveles superiores combinados con contratos a corto plazo" e introducir una gobernanza corporativa al estilo del sector privado , incluido el uso de un enfoque de Junta Directiva para la orientación estratégica. para organizaciones públicas. [2] Si bien los enfoques de la NGP se han utilizado en muchos países alrededor del mundo, la NGP está particularmente asociada con las naciones más industrializadas de la OCDE , como el Reino Unido , Australia y los Estados Unidos de América . Los defensores de la NGP se centran en el uso de enfoques del sector privado (el mundo empresarial o empresarial) que pueden aplicarse con éxito en el sector público y en el contexto de la administración pública . Los enfoques de la NGP se han utilizado para reformar el sector público, sus políticas y sus programas. Los defensores de la NGP afirman que es un medio más eficiente y eficaz para lograr el mismo resultado.
En la NGP, los ciudadanos son vistos como "clientes" y los servidores públicos como administradores públicos. La NGP intenta realinear la relación entre los administradores de los servicios públicos y sus superiores políticos estableciendo una relación paralela entre ambos. En el marco de la NGP, los administradores públicos tienen una motivación basada en incentivos, como el pago por desempeño, y a menudo se establecen objetivos de desempeño claros, que se evalúan mediante evaluaciones de desempeño . Además, los gerentes en un paradigma de NGP pueden tener mayor discreción y libertad en cuanto a cómo lograr las metas que se les asignan. Este enfoque de la NGP contrasta con el modelo tradicional de administración pública , en el que la toma de decisiones institucionales, la formulación de políticas y la prestación de servicios públicos están guiadas por regulaciones, legislación y procedimientos administrativos .
Las reformas de la NGP utilizan enfoques como la desagregación, las iniciativas de satisfacción del cliente, los esfuerzos de servicio al cliente , la aplicación de un espíritu empresarial al servicio público y la introducción de innovaciones . El sistema NPM permite "al gestor experto tener una mayor discreción". [3] [4] "Los administradores públicos bajo las reformas de la Nueva Gestión Pública pueden ofrecer una variedad de opciones entre las cuales los clientes pueden elegir, incluido el derecho a optar por no participar completamente en el sistema de prestación de servicios". [5]
Las primeras prácticas de Nueva Gestión Pública surgieron en el Reino Unido bajo el liderazgo de la Primera Ministra Margaret Thatcher . Thatcher desempeñó el papel funcional de "emprendedor de políticas" y el papel oficial de primer ministro. [ cita necesaria ] Thatcher impulsó cambios en la política de gestión pública en áreas como métodos organizativos, función pública, relaciones laborales, planificación de gastos, gestión financiera, auditoría, evaluación y adquisiciones.
El sucesor de Thatcher, John Major , mantuvo la política de gestión pública en la agenda del gobierno conservador, lo que llevó a la implementación de la Iniciativa Próximos Pasos. Major también lanzó los programas de la Iniciativa de la Carta de los Ciudadanos, Competir por la Calidad, Contabilidad y Presupuesto de Recursos y la Iniciativa de Finanzas Privadas.
A finales de los años 1980 se acuñó un término para denotar un nuevo (o renovado) enfoque en la importancia de la gestión y la "ingeniería de producción" en la prestación de servicios públicos, que a menudo se vinculaba con doctrinas del racionalismo económico (Hood 1989, Pollitt 1993). Durante este período, la gestión pública se convirtió en un área activa de formulación de políticas en muchos otros países, especialmente en Nueva Zelanda, [6] Australia y Suecia. Al mismo tiempo, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) estableció su Comité y Secretaría de Gestión Pública (PUMA), confiriendo a la gestión pública el estatus que normalmente se concede a ámbitos de políticas más convencionales. En la década de 1990, la gestión pública era un tema importante en la agenda del presidente Clinton . Las primeras acciones políticas de la administración Clinton incluyeron el lanzamiento de la Asociación Nacional y la promulgación de la Ley de Desempeño y Resultados del Gobierno . Actualmente hay pocos indicios de que las cuestiones de gestión pública vayan a desaparecer de las agendas políticas gubernamentales. Un estudio reciente demuestra que en Italia los directores municipales son conscientes de que la administración pública se orienta hacia una nueva gestión pública en la que se les evalúa en función de los resultados que producen. [7]
El término Nueva Gestión Pública (NPM) expresa la idea de que el flujo acumulativo de decisiones políticas durante los últimos veinte años ha representado un cambio sustancial en la gobernanza y gestión del “sector estatal” en el Reino Unido , Nueva Zelanda , Australia , Escandinavia , América del Norte y América Latina . [8] Por ejemplo, se crearon agencias regionales de innovación bajo los principios del NGP para apoyar el proceso de innovación. [8] Una interpretación benigna es que estas decisiones han sido una respuesta defendible, aunque imperfecta, a los problemas políticos. Esos problemas, así como sus soluciones, se formularon dentro del proceso de formulación de políticas. El proceso de establecimiento de la agenda ha estado fuertemente influenciado por los compromisos electorales para mejorar el desempeño macroeconómico y contener el crecimiento en el sector público, así como por una creciente percepción de que las burocracias públicas son ineficientes. El proceso de generación alternativa ha estado fuertemente influenciado por ideas provenientes de la economía y de diversos sectores dentro del campo de la gestión.
Las reformas iniciales de la Nueva Gestión Pública (NPM) implementadas en los países anglosajones inspiraron reformas en todo el mundo. [9] Estas reformas, que fueron desencadenadas y motivadas por una variedad de factores y dieron como resultado el desarrollo de varios modelos, llevaron al surgimiento de una tendencia global de la NGP. [10] A pesar de la naturaleza global del movimiento, [11] los conceptos y modelos de la reforma fueron diversos y se desarrollaron de acuerdo con el contexto específico y único de cada país y en respuesta al desafío distinto que enfrentaba. Por lo tanto, a pesar de las características comunes de las reformas, sus factores impulsores, objetivos, alcance y áreas de enfoque variaron según los países. [9]
Si bien, en muchos países, las reformas del NGP fueron inspiradas e influenciadas por las reformas implementadas más allá de sus fronteras nacionales, [12] los factores impulsores de las reformas variaron significativamente entre regiones y entre países de la misma región. [9] En Europa , por ejemplo, mientras que las reformas en los Países Bajos comenzaron como reacción a la rigurosidad fiscal, el factor impulsor de la reforma en Alemania provino del interior del sistema, ya que los administradores y políticos de los gobiernos locales estaban insatisfechos con el sistema burocrático tradicional y sus deficiencias. . [9] Además, aunque las reformas del NGP en Suiza estuvieron influenciadas por el modelo de Tilburg de los Países Bajos, su principal motivador fue la insatisfacción con el antiguo sistema de gestión pública y sus deficiencias. [9] En África , por otro lado, los principales factores motivadores e impulsores de las reformas del MNP fueron la corrupción burocrática , el sistema de gobernanza disfuncional, las crisis fiscales y el éxito de las reformas en otros países. [13] Para las naciones en desarrollo y los países ex comunistas, la motivación para las reformas era beneficiarse de la participación en una economía globalizada y el cumplimiento de los requisitos de los donantes internacionales. [12]
Aunque las reformas del NGP apuntaron principalmente a aumentar la eficiencia y disminuir los costos del sector público, [14] las reformas de cada país se centraron en ciertas áreas específicas. [9] En Sudáfrica y Zambia, por ejemplo, se crearon autoridades independientes para la recaudación de impuestos con el objetivo principal de promover la rendición de cuentas . [13] En Alemania, las reformas del MNP se centraron principalmente en reformas internas. [9] En Francia, la Ley de Descentralización de 1982 , que creó colectividades locales autónomas en las áreas de presupuestación e impuestos, condujo al gerencialismo y la privatización . [9] Las reformas también variaron a lo largo del tiempo. Por ejemplo, si bien la reorganización de responsabilidades fue el principal área de enfoque del modelo de Tilburg en los años 1980, los objetivos de la reforma se reorientaron desde la reestructuración interna hacia el entorno externo, centrándose en el papel de los ciudadanos en los años 1990. [9]
En todos los países, varios actores desempeñaron diferentes roles al iniciar, facilitar e implementar reformas del NGP. En los Países Bajos y Alemania, por ejemplo, las reformas fueron iniciadas por los gobiernos locales. [9] Sin embargo, las reformas en los Países Bajos fueron apoyadas por el gobierno central, mientras que el modelo de Nueva Dirección de Alemania no recibió ningún apoyo del gobierno federal. [9] En África, la mayoría de las reformas fueron introducidas e implementadas por los gobiernos nacionales. [13] Si bien los gobiernos nacionales y locales desempeñaron un papel central en el inicio e implementación de las reformas, algunas organizaciones internacionales tuvieron un papel crucial en facilitar e impulsar las reformas. [10] Por ejemplo, la OCDE jugó un papel vital al facilitar la transferencia de reformas entre sus países miembros mediante el desarrollo de herramientas y directrices. [12] Además, fueron el Banco Mundial y el FMI los que presionaron a los países no occidentales y en desarrollo para que implementaran reformas en la gestión pública. [15] En África, por ejemplo, las reformas fueron parte de los “ paquetes de liberalización económica de ajuste estructural”. [13]
La NGP fue aceptada como el "estándar de oro para la reforma administrativa" [16] en la década de 1990. La idea de utilizar este método para la reforma gubernamental era que si se utilizaban los principios del sector privado guiados por el gobierno en lugar de una burocracia jerárquica rígida, funcionaría de manera más eficiente. La NGP promueve un cambio de la administración burocrática a una gestión profesional empresarial. La NGP fue citada como la solución para los problemas de gestión en diversos contextos organizacionales y de formulación de políticas en la reforma de la educación y la atención médica.
Los principios básicos de la NGP se pueden describir mejor dividiéndolos en siete aspectos diferentes elaborados por Christopher Hood en 1991. Hood también inventó el término NGP. [17] Son los siguientes:
Debido a su creencia en la importancia y la fuerza de la privatización del gobierno, es fundamental poner énfasis en la gestión mediante la participación en métodos prácticos. Esta teoría permite a los líderes la libertad de gestionar libremente y tener discreción.
Es fundamental preservar medidas expresas y medidas de ejecución en una fuerza laboral. La utilización de esta estrategia avanza en la clarificación de objetivos/intención, metas y marcadores de movimiento.
El tercer punto reconoce el "paso del uso de controles de insumos y procedimientos burocráticos a reglas basadas en controles de resultados medidos por indicadores cuantitativos de desempeño". [18] Este aspecto requiere el uso de evaluaciones basadas en el desempeño cuando se busca subcontratar trabajo a empresas o grupos privados.
Los defensores de la NGP con frecuencia pasaron de un marco de administración unido a un marco descentralizado en el que los directores adquieren adaptabilidad y no están limitados a las restricciones de la organización.
Esta característica se centra en cómo la NGP puede promover la competencia dentro del sector público, lo que a su vez puede ser menos inverosímil, eliminar el debate y posiblemente lograr una mejor calidad de progreso/trabajo a través de contratos a plazo. También se puede encontrar competencia cuando el gobierno ofrece contratos a los segmentos privados y el contrato se otorga en términos de la capacidad de proporcionar el beneficio de manera viable, calidad de la mercancía entregada, posteriormente esto incrementará la competencia ya que la otra división privada que no obtuvo El contrato permitirá avanzar para garantizar la calidad y la capacidad, fomentando posteriormente la competencia.
Este punto de vista se centra en la necesidad de establecer contratos laborales de corto plazo, crear planes corporativos o comerciales, acuerdos de ejecución y declaraciones de misión . Además, se centra en crear un entorno de trabajo en el que los representantes abiertos o los trabajadores temporales sean conscientes de los objetivos y la intención que las oficinas intentan alcanzar.
El más eficaz y que ha llevado a su ascenso a la popularidad mundial se centra en mantener los costos bajos y la eficiencia alta. "Hacer más con menos" [19] además la reducción de costes estimula la eficiencia y es una forma que la diferencia de los enfoques tradicionales de gestión. [20]
Hay líneas borrosas entre la formulación de políticas y la prestación de servicios en el sistema de Nueva Gestión Pública. Se han planteado dudas sobre la posible politización del servicio público, cuando los ejecutivos son contratados bajo sistemas de pago por desempeño. También se ha cuestionado la capacidad de los ciudadanos para elegir efectivamente los servicios gubernamentales apropiados que necesitan. "La noción de elección es esencial para el concepto económico de cliente. Generalmente, en el gobierno hay pocas opciones, si es que hay alguna". [21] Existe la preocupación de que los administradores públicos dejen de intentar satisfacer las necesidades de los ciudadanos y las limitaciones en materia de rendición de cuentas al público. [21] [22] La NGP cuestiona la integridad y el cumplimiento cuando se trata de incentivos para administradores públicos: los intereses de los clientes y los propietarios no siempre están alineados. [21] Surgen cuestiones como la de que los directivos sean más o menos fieles. El interés público está en riesgo y podría socavar la confianza en el gobierno. "El gobierno debe ser responsable ante el interés público más amplio, no sólo ante los clientes o consumidores individuales inmediatos [de servicios gubernamentales]" [21]
Aunque la NGP tuvo un impacto dramático en la década de 1990 en la gestión y la formulación de políticas, muchos académicos creen que la NGP ha alcanzado su apogeo. Académicos como Patrick Dunleavy creen que la Nueva Gestión Pública está desapareciendo debido a la desconexión con los “clientes” y sus instituciones. Los académicos citan la era digital y la nueva importancia de la tecnología que acaba con la necesidad de la NGP. En los países menos industrializados, el concepto de NGP todavía está creciendo y difundiéndose. Esta tendencia tiene mucho que ver con la capacidad o incapacidad de un país para sintonizar su sector público con la Era Digital. La Nueva Gestión Pública se creó en el sector público para generar cambios basados en la desagregación, la competencia y los incentivos. El uso de incentivos para producir el máximo de servicios de una organización está en gran medida estancado en muchos países y está siendo revertido debido a la mayor complejidad. [23]
Después de la NGP, muchos países exploraron la gobernanza de la era digital (DEG). Dunleavy cree que esta nueva forma de gobernanza debería centrarse en gran medida en la información y la tecnología. [23] La tecnología ayudará a reintegrarse a los cambios de digitalización. La gobernanza de la era digital ofrece una oportunidad única para la autosostenibilidad; sin embargo, existen varios factores que determinarán si la DEG se puede implementar con éxito o no. Cuando los países cuentan con la tecnología adecuada, la NGP simplemente no puede competir muy bien con la DEG. DEG hace un excelente trabajo al hacer que los servicios sean más precisos, rápidos y eliminen la mayoría de las barreras y conflictos. DEG también puede mejorar la calidad del servicio y proporcionar acceso local a subcontratistas.
AM Omar (2020) [24] desafió a DEG integrando el enfoque de gobernanza con la tecnología de redes sociales. El trabajo del Departamento de Información de Brunei titulado "Gobernanza de la era digital y redes sociales: el caso del Departamento de Información de Brunei. En el empleo de tecnologías recientes para mejorar la gobernanza digital" sirve para proporcionar la base teórica y práctica para fundamentar la afirmación. El trabajo concluye que se pueden asegurar dividendos digitales mediante la aplicación efectiva de las redes sociales en el proceso de gobernanza. [24]
El Nuevo Servicio Público (NPS) es una teoría recientemente desarrollada para la administración pública centrada en los ciudadanos del siglo XXI. [21] Este trabajo cuestiona directamente el clientelismo y el paradigma racionalista de la Nueva Gestión Pública. NPS se centra en la gobernanza democrática y en reimaginar la responsabilidad de los administradores públicos hacia los ciudadanos. NPS postula que los administradores deberían ser intermediarios entre los ciudadanos y su gobierno, centrándose en la participación ciudadana en cuestiones políticas y administrativas. [21]
Muchas veces se compara erróneamente la Nueva Gestión Pública con la Nueva Administración Pública . El movimiento de la Nueva Administración Pública se estableció en Estados Unidos a finales de los años sesenta y principios de los setenta. [25] Aunque puede haber algunas características comunes, los temas centrales de los dos movimientos son diferentes. El principal impulso del movimiento de la Nueva Administración Pública fue alinear la administración pública académica con un movimiento igualitario antijerárquico [26] que tuvo influencia en los campus universitarios estadounidenses y entre los trabajadores del sector público. Por el contrario, el énfasis del movimiento de la Nueva Gestión Pública una década después fue firmemente normativo gerencial en el sentido de que enfatizaba la diferencia que la gestión podía y debía hacer en la calidad y eficiencia de los servicios públicos. Se centra en las funciones de producción de servicios públicos y cuestiones operativas, en contraste con el enfoque en la responsabilidad pública, los valores de servicio público del 'empleador modelo', el 'debido proceso' y lo que sucede dentro de las organizaciones públicas en la administración pública convencional.
La siguiente tabla ofrece una comparación lado a lado de los aspectos/características principales de los dos sistemas.