La Kowloon-Canton Railway Corporation ( KCRC ; chino :九廣鐵路公司) es una gestora de activos ferroviarios y terrestres de propiedad totalmente gubernamental de Hong Kong . [1] Se estableció en 1982 en virtud de la Ordenanza de la Corporación de Ferrocarriles Kowloon-Cantón con el fin de operar el Ferrocarril Kowloon-Cantón (KCR) y para construir y operar otros ferrocarriles nuevos. El 2 de diciembre de 2007, MTR Corporation Limited (MTRCL) , otro operador ferroviario de Hong Kong, se hizo cargo de las operaciones de la red KCR en virtud de un acuerdo de concesión de servicios por 50 años, prorrogable. Según la concesión del servicio, KCRC conserva la propiedad de la red KCR y MTRCL realiza pagos anuales a KCRC por el derecho a operar la red. Las actividades de la KCRC se rigen por la Ordenanza de la KCRC modificada en 2007 por la Ordenanza sobre fusiones ferroviarias para permitir la celebración del acuerdo de concesión de servicios con MTR Corporation Limited. [2] [3] [4]
Desde entonces, el gobierno de Hong Kong ha inyectado la sección XRL de Hong Kong y el Sha Tin a Central Link en el KCRC. [5] [6] [7] [8] [9] [10]
De 1910 a 1982, la red KCR funcionó como un departamento del gobierno de Hong Kong . La Corporación de Ferrocarriles Kowloon-Cantón se creó en diciembre de 1982 después de que el gobierno decidiera corporativizar su departamento de ferrocarriles. Hasta 2007, el KCRC poseía y operaba una red de rutas de trenes pesados, trenes ligeros y autobuses alimentadores dentro de Kowloon y los Nuevos Territorios . También fue un promotor inmobiliario al utilizar sus derechos de desarrollo inmobiliario sobre y alrededor de estaciones y depósitos de ferrocarril. En diciembre de 2007, cesó las operaciones ferroviarias y su negocio pasó a ser principalmente el de obtener ingresos por ser propietario de activos ferroviarios. Si bien sigue siendo propietaria de la red ferroviaria, la red es operada por MTR Corporation en virtud de una concesión de servicio de 50 años, por la cual MTR Corporation Limited realiza pagos anuales a la KCRC.
Durante la electrificación del KCR en la década de 1970 y principios de la de 1980, el gobierno había pensado en la futura gestión del ferrocarril. Antes de 1982, el Ferrocarril Kowloon-Cantón funcionaba como un departamento del gobierno y estaba sujeto a las normas y requisitos normales de la función pública. Esto hizo difícil adoptar un enfoque comercial para operar lo que se estaba convirtiendo cada vez más en un negocio importante en términos de inversión e ingresos. La corporatización de los servicios públicos como medio para permitir que las empresas de servicios públicos de propiedad estatal funcionaran más en línea con las empresas del sector privado era un enfoque que estaba empezando a despertar el interés de varios gobiernos en ese momento; los gobiernos de Estados Unidos y el Reino Unido bajo Reagan y Thatcher eran motores primarios. El objetivo de la corporatización era permitir a los proveedores de servicios públicos obtener un rendimiento comercial de sus activos, reduciendo así la necesidad de inversión de fondos públicos recaudados principalmente de impuestos, sin dejar de permanecer bajo control gubernamental.
El 24 de diciembre de 1982, se promulgó la Ordenanza KCRC (Cap 372) y la KCR dejó de ser un departamento gubernamental, aunque siguió siendo propiedad exclusiva del gobierno. En virtud de la Ordenanza, una junta directiva, compuesta por 10 miembros nombrados por el gobernador (presidente, director gerente y no menos de 4 ni más de 8 miembros más), pasó a ser responsable de supervisar las operaciones diarias de la Corporación. La Corporación estaba obligada a "desempeñar sus funciones con miras a lograr una tasa de rendimiento de los activos empleados en su empresa, y de acuerdo con criterios comerciales ordinarios, que fuera satisfactoria".
La KCR amplió sus operaciones a partir de 1984. Aceptó una invitación del gobierno para construir y operar una red de tren ligero en los Nuevos Territorios del noroeste que atendiera las necesidades de transporte público local de los futuros residentes de las nuevas ciudades de Tuen Mun y Yuen Long.
De hecho, la primera elección de operador para esta red no fue KCR, ni tampoco se decidió la construcción de una red de tren ligero cuando se redactaron por primera vez los planes para las nuevas ciudades. Originalmente, la atención se había centrado en Tuen Mun, planificándose la nueva ciudad desde el principio con un "derecho de paso exclusivo para el transporte público" segregado de la red de carreteras ordinaria. [11] En 1977, el gobierno encargó a Swiss Electrowatt Engineering y Scott Wilson Kirkpatrick & Partners, ambos como consultores de ingeniería para la nueva ciudad de Tuen Mun, que llevaran a cabo el estudio de transporte de Tuen Mun. Esto implicó la evaluación de las respectivas ventajas y desventajas de varios modos de transporte público para determinar cuál satisfaría mejor las necesidades de la zona.
La selección final se redujo a elegir entre uno de tres sistemas: autobuses diésel de dos pisos, trolebuses eléctricos y trenes ligeros eléctricos apoyados por autobuses diésel que prestan servicios en zonas menos densamente pobladas o donde las pendientes más pronunciadas limitan el uso de la luz. vehículos ferroviarios. Los autobuses diésel, aunque indudablemente más flexibles en su funcionamiento y que requerían costos de capital iniciales mucho más bajos, porque no dependían de líneas eléctricas aéreas fijas y vías como trolebuses y trenes ligeros, fueron descartados por motivos de contaminación del aire.
Los trolebuses fueron descartados por motivos de costes de capital, ya que el precio de compra de un trolebús era el doble que el de un autobús diésel pero no ofrecía mayor capacidad de transporte de pasajeros. También ofrecían menos flexibilidad operativa porque requerían la provisión de una línea eléctrica aérea fija. Se reconoció, sin embargo, que un argumento a favor del uso de trolebuses en lugar de autobuses diésel podría ser el cambio en los costos relativos del combustible diésel versus la energía eléctrica. [12]
El informe final de los consultores de noviembre de 1978 recomendaba la construcción de un sistema de tren ligero. Los consultores argumentaron que un sistema de tren ligero ofrecería "la mejor solución técnica y económica para las futuras necesidades de viaje de Tuen Mun. Un sistema así ayudaría, además, a promover y desarrollar la imagen de la nueva ciudad". Los vehículos ferroviarios ligeros ofrecerían una mayor capacidad de transporte de pasajeros que los autobuses y, aunque inicialmente eran más caros de comprar que los diésel o los trolebuses, su vida económica de unos 50 años era mucho más larga que la de los diésel y los trolebuses, de unos 15 años. Los consultores estimaron que durante 30 años el sistema de tren ligero proporcionaría un rendimiento del 8% sobre los activos, suponiendo una tasa de descuento anual del 15% y una tasa de inflación anual del 7%. Finalmente, el estudio recomendó también la ampliación del sistema de tren ligero hasta la nueva ciudad de Yuen Long.
Los consultores propusieron utilizar tranvías de dos pisos con capacidad para 247 pasajeros cada uno (los autobuses diésel que entonces estaban en funcionamiento sólo podían transportar aproximadamente la mitad de esa cantidad). [13] El uso de tranvías de un solo piso se descartó por razones de costo de capital debido a la necesidad de comprar un mayor número de vehículos para proporcionar la misma capacidad total de transporte de pasajeros para el sistema. Más tarde resultaría que ningún fabricante de vehículos de tren ligero podía ofrecer tales vehículos de dos pisos y ninguno estaba dispuesto a invertir en la capacidad de fabricación necesaria para construir tales vehículos dado el número relativamente pequeño requerido. Al final hubo que pedir vehículos de un solo piso, que aunque son más largos con 20,2 metros, sólo pueden alcanzar una capacidad máxima similar de pasajeros de alrededor de 238 pasajeros si todos están de pie menos 26.
Estas recomendaciones llegaron al mismo tiempo que el gobierno examinaba propuestas para un sistema de transporte masivo a lo largo del norte de la isla de Hong Kong. Como explicó el Secretario de Transporte en el Consejo Legislativo el 5 de julio de 1978, el gobierno había pedido a la entonces Mass Transit Railway Corporation (MTRC) que planificara la construcción de un sistema de tren ligero de transporte público en la isla de Hong Kong más o menos a lo largo de la alineación de La línea existente de Hong Kong Tramways, que había estado en funcionamiento desde 1904 y carecía de la capacidad para atender las demandas futuras previstas de transporte público. Si el plan del MTRC fuera viable, el gobierno ejercería su opción bajo la Sección 30 de la Ordenanza sobre Tranvías para comprar la operación de tranvía existente.
La sección 30 de la Ordenanza exigía que el gobierno adquiriera los terrenos y activos de Hong Kong Tramways a su valor total de mercado. A cambio de la cesión de las operaciones de Hong Kong Tramways en la isla de Hong Kong, el gobierno indicó su voluntad de ofrecer a la empresa el derecho de operar el futuro sistema de tren ligero Tuen Mun. Sin embargo, en enero de 1983 el gobierno anunció que no había podido llegar a un acuerdo con Kowloon Wharf and Godown Company (propietaria de Hong Kong Tramways). Los principales puntos conflictivos en las negociaciones parecen haber sido la cantidad de beneficios que la empresa habría podido obtener de la red de tren ligero de Tuen Mun y la concesión de derechos de desarrollo inmobiliario. [14] [15] También durante este tiempo, se tomó la decisión de construir la línea MTR Island bajo tierra como había sido el caso con la anterior línea Kwun Tong del MTRC.
Las conversaciones posteriores con otras posibles partes interesadas también fracasaron y en 1984 el gobierno recurrió al KCRC para invitarlo a asumir la construcción y operación de la red de tren ligero.
El Light Rail Transit (LRT, más tarde conocido como KCR Light Rail y actualmente simplemente como Light Rail) entró en servicio en septiembre de 1988. Aunque el sistema en general logró satisfacer la demanda de pasajeros, nunca fue un éxito comercial. Según los informes anuales de la corporación, el sistema mostró una pérdida operativa de efectivo anual hasta 2003. [16]
El KCRC comenzó a participar en el desarrollo y la gestión de propiedades aproximadamente al mismo tiempo que se construía el tren ligero. El primer desarrollo inmobiliario conjunto, Pierhead Garden, situado encima de una terminal de tren ligero y autobús en Tuen Mun , se completó en 1988. Si bien los beneficios generados por los servicios inmobiliarios y comerciales fueron útiles para financiar nuevos proyectos ferroviarios, nunca se consideraron esenciales. , siendo generalmente tratado como una ganancia inesperada y útil. El presidente del KCRC, KY Yeung, lo destacó en su declaración en el informe anual de 2002, señalando que "nuestra principal fuente de ingresos siempre ha sido y seguirá siendo el precio de los billetes. Los ingresos procedentes de las promociones inmobiliarias son únicos por naturaleza y no son una fuente confiable de ingresos a largo plazo para la Corporación".
En 1994, el gobierno publicó su Estrategia de Desarrollo Ferroviario, que identificó la necesidad de un ferrocarril para dar servicio a las nuevas ciudades en rápida expansión en los Nuevos Territorios del noroeste. En octubre de 1998, KCR comenzó a trabajar en la construcción de una línea completamente nueva de unos 30,5 km de longitud, que conectaría las nuevas ciudades de Yuen Long , Tin Shui Wai y Tuen Mun con la zona urbana de Kowloon . Originalmente se estimó que costaría 64 mil millones de dólares de Hong Kong, pero el gobierno acordó hacer una inyección de capital de 29 mil millones de dólares de Hong Kong para ayudar a la corporación, y los fondos restantes provendrían de las propias reservas de la corporación o mediante préstamos en el mercado abierto. A cambio, la corporación acordó emprender el desarrollo inmobiliario a lo largo de la línea, cuyos beneficios (entonces estimados en más de 20 mil millones de dólares de Hong Kong) se devolverían al gobierno. [17]
El gobierno también promulgó una enmienda a la Ordenanza KCR en 1998. El propósito de la enmienda era permitir a la corporación construir nuevos proyectos ferroviarios (distintos de East Rail y Light Rail) y obtener préstamos comerciales. También se incluyó en la enmienda la eliminación del requisito de que la corporación obtenga un rendimiento sobre sus activos fijos. Esto fue particularmente importante ya que se reconoció que la fuerte inversión de capital en nuevos ferrocarriles no permitiría a la corporación obtener un rendimiento comercial durante un buen número de años sobre lo que se convertiría en una posesión de activos mucho mayor. El requisito básico que ahora se le impone a la corporación era ese. "La Corporación conducirá sus negocios de acuerdo con principios comerciales prudentes y garantizará, en la medida de lo posible, que, comparando un año con otro, sus ingresos sean al menos suficientes para cubrir sus gastos." [18]
El KCR West Rail (más tarde West Rail Line, ahora la línea Tuen Ma en la red MTR) se inauguró finalmente el 20 de diciembre de 2003. Como resultado de extensos ejercicios de ingeniería de valor, el costo final del proyecto fue mucho menor que el original. previsto en 46.600 millones de dólares de Hong Kong.
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Al año siguiente se encargaron dos ampliaciones de la red East Rail, y ambas líneas también formaron parte de la Estrategia de Desarrollo Ferroviario del gobierno. En octubre de 2004, el KCR East Rail (ahora la línea East Rail en la red MTR) se extendió desde la estación Hung Hom hasta la estación East Tsim Sha Tsui , lo que permitió que los servicios de KCR regresaran a una ubicación cercana a la terminal KCR original de 1910. En diciembre de 2004 se inauguró Ma On Shan Rail (ahora la línea Ma On Shan en la red MTR), que une Wu Kai Sha con East Rail en la estación Tai Wai . Unos tres años más tarde, en agosto de 2007, entró en servicio una tercera extensión, la línea Lok Ma Chau Spur . La línea Spur, que se extiende desde East Rail en Sheung Shui hasta una segunda terminal transfronteriza en Lok Ma Chau, tenía como objetivo aliviar la congestión para los viajeros transfronterizos en la terminal existente de Lo Wu y proporcionar una conexión conveniente con el sistema de metro de Shenzhen.
En 2000, el gobierno publicó su Estrategia de Desarrollo Ferroviario actualizada. Se incluyó una propuesta de KCR para construir una extensión de 3,8 km de la línea West Rail desde la estación Nam Cheong hasta la estación East Tsim Sha Tsui, y la sección existente de la línea East Rail desde la estación Hung Hom hasta la estación East Tsim Sha Tsui se modificó para convertirse en parte de la línea ampliada de West Rail. Conocida como Kowloon Southern Link (KSL), la extensión, con una nueva estación intermedia en Austin Road, se completó y abrió para los servicios de pasajeros el 16 de agosto de 2009.
El impacto financiero de todos estos nuevos proyectos se puede ver en la disminución de los beneficios netos de la corporación a partir de 2001. A pesar del aumento de pasajeros, los fuertes gastos por intereses de los préstamos y las cargas de depreciación de los nuevos activos hicieron que los beneficios netos cayeran hasta casi cero a finales de 2001. 2007. Sin embargo, si se excluyen los cargos por depreciación no monetaria , que aumentaron de unos 700 millones de dólares de Hong Kong en 2001 a 2.400 millones de dólares de Hong Kong en 2007, la empresa siguió registrando beneficios operativos en efectivo.
También es interesante que el último aumento de tarifas realizado por la corporación fue en 1997. [19] Aunque se presentaron propuestas para aumentar las tarifas durante los 10 años siguientes para garantizar que la corporación sería capaz de pagar su creciente cartera de deuda creada por la necesidad de financiar la expansión de la red KCR, estos fondos quedaron en nada a la luz de las presiones económicas y políticas. El presidente y director ejecutivo, KY Yeung, explicó de manera muy elocuente la situación de "22 trampas" que enfrenta la corporación en su declaración contenida en el informe anual de 2001.
"Si bien la Corporación tiene autonomía para decidir las tarifas, nos enfrentamos al clásico dilema de la mayoría de los operadores de transporte públicos cuando se trata de aumentar las tarifas. Por un lado, en el actual período de deflación económica, existe una presión considerable sobre los operadores de transporte público que no Por otro lado, cuando regrese la inflación, habrá la misma presión sobre los operadores para mantener cualquier aumento de tarifas por debajo de la tasa de inflación para no alimentar la inflación.
Las implicaciones a largo plazo de este dilema para la Corporación son obvias. Hay que encontrar una salida a esta situación si queremos financiar nuevos proyectos. Debemos intentar diseñar una política coherente en materia de aumentos de tarifas que nos permita demostrar a los inversores que podemos generar el flujo de ingresos estable necesario a medio y largo plazo y que, al mismo tiempo, también nos permita demostrar a nuestros pasajeros que nuestras tarifas seguirán siendo competitivas con las de modos alternativos de transporte público." [20]
Una preocupación crítica para la corporación fue la erosión gradual de su mercado transfronterizo, donde durante muchos años había disfrutado de la participación mayoritaria y podía cobrar una tarifa superior. La corporación se enfrentó a una competencia cada vez mayor por parte de los operadores de transporte por carretera, principalmente de autocares, tras la apertura de varios puntos de cruce importantes que proporcionaban un cómodo acceso por carretera a Shenzhen y al sur de China. Las ganancias de este segmento de las operaciones de transporte de la corporación se consideraban vitales para subsidiar sus servicios internos que en general operaban con pérdidas. [21]
Durante la construcción del KSL, KCRC dejó de ser un operador de transporte público. La Estrategia de Desarrollo Ferroviario 2000 del gobierno propuso la construcción de una nueva línea para unir los Nuevos Territorios del noreste y el área comercial central de la isla de Hong Kong, que se llamaría Sha Tin to Central Link (SCL). Se invitaron propuestas competitivas tanto de KCRC como de MTR Corporation Limited (MTRCL) para diseñar, construir y operar la nueva línea. El 25 de junio de 2002, el gobierno anunció que KCRC había ganado la licitación. En el mismo anuncio, el gobierno dijo que, como tema aparte, el jefe ejecutivo en el Consejo también había ordenado a la Administración que considerara la viabilidad de fusionar MTRCL y KCRC en una sola compañía ferroviaria. [22]
Tras cinco años de negociaciones y la promulgación de la Ordenanza sobre fusiones ferroviarias tras su aprobación por el Consejo Legislativo, la KCRC dejó de ser un operador de transporte público el 2 de diciembre de 2007, pasando a partir de entonces a ser simplemente el titular de activos ferroviarios. En lugar de ser el operador de esos activos, KCRC otorgó a MTRCL el derecho a operar la red ferroviaria y de autobuses alimentadores de KCRC en virtud de un acuerdo de concesión de servicios por un período inicial de 50 años, que puede prorrogarse. A cambio, se exigió a MTRCL que hiciera un pago inicial a KCRC de 4.250 millones de dólares de Hong Kong por la concesión del servicio y ciertos activos ferroviarios de corta duración de KCRC, como provisiones y repuestos, y posteriormente un pago anual fijo de 750 millones de dólares de Hong Kong y, a partir de 36 meses después de la fecha de la fusión (es decir, el 2 de diciembre de 2010), un pago anual variable adicional calculado de acuerdo con un conjunto preacordado de ratios de participación de la siguiente manera:
MTRCL también pagó a KCRC 7.790 millones de dólares de Hong Kong por la fusión para la adquisición de propiedades y otros intereses comerciales relacionados. [23]
KCRC y MTRCL siguen siendo entidades separadas. KCRC emplea a un pequeño número de personal administrativo que responde ante su Junta Directiva, y brinda apoyo legal, financiero y de otro tipo especializado a través de acuerdos de subcontratación y consultoría. Las principales responsabilidades de la Corporación incluyen la supervisión y el cumplimiento de sus obligaciones con respecto a su concesión de servicios con la MTRCL, la obtención de nueva financiación según sea necesario para pagar sus deudas (se recaudaron más de 10.000 millones de dólares de Hong Kong en 2009), la garantía del cumplimiento de sus obligaciones en virtud de una serie de obligaciones cruzadas -arrendamientos fronterizos que cubren su material rodante y otros activos, y ser el accionista mayoritario de West Rail Property Development Limited, que es responsable del desarrollo de unos 13 terrenos residenciales a lo largo de West Rail. Además de los ingresos obtenidos de los pagos de concesión realizados por MTRCL, obtiene ingresos por alquiler del arrendamiento de cuatro pisos de Citylink Plaza encima de la estación Sha Tin . [24] KCRC también conserva una participación del 22,1 por ciento en Octopus Holdings Limited (OHL), que se estableció por primera vez en 2005 y es propiedad de los principales operadores de transporte público de Hong Kong. OHL es el holding de Octopus Cards Limited, líder mundial en sistemas de pago con tarjetas inteligentes utilizados no sólo para realizar viajes en transporte público dentro de Hong Kong sino también para realizar pequeñas compras en supermercados y otras tiendas de conveniencia.
KCRC también siguió siendo responsable de financiar todos los costos de construcción de KSL, que estaba en construcción en el momento de la fusión, y MTRCL pagó una tarifa por la gestión del proyecto de las obras. KCRC también financió la compra de 22 vehículos de tren ligero adicionales necesarios para dar cabida al aumento de patrocinio esperado en las rutas alimentadoras de tren ligero a las estaciones de West Rail como resultado de la apertura del KSL. MTRCL asumió la responsabilidad de operar el KSL y los nuevos vehículos de tren ligero bajo la concesión del servicio.
Aunque los ingresos anuales de la corporación experimentaron una fuerte disminución de más de 5.500 millones de dólares de Hong Kong antes de la fusión a menos de mil millones de dólares de Hong Kong inmediatamente después de la fusión, sus costos operativos disminuyeron de manera similar. La corporación también tuvo la suerte de poder refinanciar una parte sustancial de su gran cartera de deuda durante el entorno de bajos intereses que prevaleció durante 2009 y 2010. Esto redujo los costos de intereses de la corporación a más de la mitad porque la tasa de interés efectiva de su deuda cayó de por encima del 7% a alrededor del 3%. [25] Excluyendo los cargos por depreciación no monetaria, la corporación disfruta de una ganancia operativa en efectivo, que debería continuar aumentando con el tiempo como se refleja en los pagos anuales variables de MTRCL.
El pago anual variable para 2010 fue de 45 millones de dólares de Hong Kong y abarcó únicamente el período comprendido entre el 2 y el 31 de diciembre de 2010. Durante el primer año completo de 2011, el pago anual variable fue de 647 millones de dólares de Hong Kong. En 2013, el pago variable anual había aumentado a 1.247 millones de dólares de Hong Kong. Con el pago anual fijo de 750 millones de dólares de Hong Kong, el pago total en efectivo realizado por MTRCL en virtud de la Concesión de Servicios para 2013 fue de 1.997 millones de dólares de Hong Kong. [26]
[5] [6] [7] [8] [9] [10]
Después del anuncio en junio de 2002 de que KCRC había ganado la licitación para diseñar, construir y operar el SCL, la corporación procedió a la planificación detallada del proyecto. Sin embargo, en 2005, las obras se suspendieron en espera de que el Gobierno anunciara su decisión sobre cómo y quién construiría realmente el SCL. En ese momento, KCRC había incurrido en costos del proyecto por unos 1.188 millones de dólares de Hong Kong. [27]
Tras la fusión ferroviaria, el gobierno asumió la responsabilidad del proyecto. Según el último plan del gobierno, explicado al Consejo Legislativo en marzo de 2008, el coste de construcción de la SCL correrá a cargo del gobierno, y el MTRCL será responsable de gestionar el diseño y la construcción de la línea. El gobierno ha indicado que puede conceder la línea terminada o arrendarla a KCRC, que luego otorgaría una concesión de servicio adicional a MTRCL para operar la línea. La KCRC ha indicado que ese acuerdo permitiría recuperar los costos anteriores de la empresa en el proyecto. [28]
La siguiente tabla enumera los años con presidentes, directores generales, directores ejecutivos y directores ejecutivos desde la corporatización.
Desde la corporatización en diciembre de 1982 hasta la fusión ferroviaria 25 años después, los problemas de gobierno corporativo perturbaron periódicamente a la corporación. Un reflejo de ello fueron los cambios que se produjeron en la relación entre el presidente del consejo de administración y el jefe del equipo de dirección ejecutiva.
Inicialmente, las causas fundamentales de esto fueron las tensiones comerciales y políticas que surgieron del cambio de un departamento gubernamental a una organización que se esperaba que operara de manera comercial prudente para obtener un rendimiento de sus activos fijos. Si bien se esperaba que obtuviera ganancias para cumplir con su mandato bajo la Ordenanza KCRC, debido a que la corporación seguía siendo 100% propiedad del gobierno, al mismo tiempo enfrentó una fuerte presión pública y política para no aumentar las tarifas. Estas dificultades se complicaron aún más por cuestiones de gobierno corporativo que involucraban a la alta dirección y a los miembros de la junta directiva de la corporación.
En la corporación, los cargos de presidente (no ejecutivo) del consejo de administración y de director general (ejecutivo) estaban separados, siendo el director general responsable ante el consejo de administración de las actividades diarias de la corporación. DM (Bobby) Howes, el anterior director general de KCR, permaneció unos meses hasta que su sucesor, Peter Quick, asumió el cargo. A diferencia de Howes, que era un ferroviario tradicional, Quick tenía experiencia comercial y, desde el principio, adoptó un fuerte enfoque comercial para la operación del ferrocarril. Sus esfuerzos se reflejaron en la rentabilidad cada vez mayor de la corporación. [29]
Sin embargo, como resultado de una controversia pública a finales de 1988 sobre supuestos "apretones de manos dorados" pagados a dos altos ejecutivos como resultado de la terminación de sus servicios, y en 1989 un aumento de tarifa cuando la corporación ya disfrutaba de una ganancia significativa, el gobierno tomó la decisión decisión de cese tanto del presidente como del director general al finalizar su mandato. [30] [31]
A finales de 1990, con el nombramiento de Kevin Hyde, abogado y ex director ejecutivo de New Zealand Railways Corporation , los dos puestos anteriormente separados se combinaron en el puesto único de presidente y director ejecutivo. Durante su mandato, Hyde supervisó un crecimiento sin precedentes en el negocio y encabezó una serie de importantes proyectos comerciales y de ingeniería, incluido el Proyecto West Rail. Hyde forjó relaciones de trabajo nuevas y productivas con las contrapartes del KCRC en el continente y funcionarios del ministerio que dieron lugar a una serie de proyectos cooperativos en ambos lados de la frontera. También introdujo un espíritu "poscolonial" dentro del negocio, desarrollando y promoviendo activamente a los ejecutivos y la experiencia locales. Hyde se fue en 1996 después de haber decidido que era importante que la empresa entrara en el traspaso de 1997 con una persona local en el puesto de presidente y director ejecutivo.
Fue reemplazado por KY Yeung, un ex alto funcionario del gobierno de Hong Kong. Si bien el KCRC continuó prosperando financieramente, el estilo de gestión de KY Yeung, fundado como estaba en su experiencia en el servicio civil, no sentó bien a algunos. [31]
En diciembre de 2001, el gobierno promulgó una enmienda a la Ordenanza del KCRC para disponer la separación de las funciones y deberes del presidente de los del director ejecutivo mediante la creación del cargo de director ejecutivo (CEO), que también pasó a ser miembro del la junta directiva. El gobierno argumentó que, con la entonces planeada expansión de la red ferroviaria, había una creciente necesidad de separar las funciones de planificación estratégica y las responsabilidades de gestión cotidianas de KCRC. La promulgación de legislación para separar las funciones y deberes del presidente y del director ejecutivo tenía como objetivo establecer una estructura de gobernanza eficaz para garantizar la transparencia, la rendición de cuentas y la responsabilidad. Al fortalecer la independencia de la junta directiva del KCRC y proporcionar líneas claras de rendición de cuentas, se mejorarían los controles y equilibrios sobre la alta dirección. [32]
Desafortunadamente, como se establece en un documento del asesor legal del Consejo Legislativo de Hong Kong, las enmiendas no detallan los deberes y funciones del presidente y del director ejecutivo, o al menos sus responsabilidades. El gobierno argumentó que esto no sería apropiado ya que era importante que KCRC, que operaba según principios comerciales prudentes, mantuviera la flexibilidad para determinar y afinar la relación entre la junta directiva (dirigida por el presidente) y los ejecutivos (dirigidos por por el CEO) para adaptarse a sus necesidades operativas y a las prácticas corporativas predominantes que cambian con el tiempo. [33] Podría decirse que esta falta deliberada de claridad sembró la semilla de una futura controversia.
Posteriormente, Michael Tien , un hombre de negocios, fue nombrado presidente, y el ex presidente y director ejecutivo, KY Yeung, renunció para convertirse en director ejecutivo. Sin embargo, rápidamente se hizo públicamente evidente que había tensión personal entre los dos, ejemplificada por la negación de Michael Tien de ser un buen amigo de KY Yeung cuando los dos informaron a los medios en 2002 sobre los hallazgos de la investigación sobre el incidente de Siemens. (La investigación abordó el pago de 100 millones de dólares de Hong Kong adicionales a Siemens en virtud de un acuerdo complementario al contrato de telecomunicaciones para el proyecto West Rail, y la interacción entre la junta directiva y el equipo de dirección ejecutiva.) [34]
La situación no mejoró con la marcha de KY Yeung a finales de 2003, tras la apertura de West Rail. En el centro del problema estaba la falta de claridad en las respectivas funciones y responsabilidades del presidente y del director ejecutivo. El 9 de marzo de 2006, con el apoyo firmado de los 5 directores de operaciones y 19 gerentes, el director ejecutivo en funciones, Samuel Lai, escribió al consejo de administración para quejarse del estilo de liderazgo del presidente. Alrededor del 80% del personal firmó en apoyo de Lai. En la carta de Lai afirmaba que poco había cambiado desde 2001, y que las distinciones necesarias entre los diferentes pero complementarios roles de las funciones ejecutivas y no ejecutivas con frecuencia se volvían borrosas, y el presidente interfería en cómo se debían manejar los asuntos cotidianos. [35]
Al día siguiente, Michael Tien se reunió con el jefe del ejecutivo de Hong Kong , Donald Tsang . En la tarde del 12 de marzo de 2006, Tien anunció su dimisión, y Tsang determinará la fecha de entrada en vigor. Después de más negociaciones, Tien retiró su renuncia. El consejo de administración del KCRC convocó una reunión el 14 de marzo de 2006 y decidió una serie de medidas para delimitar más claramente el trabajo del presidente y del director ejecutivo.
Mientras se celebraba la reunión del consejo, 20 de los altos ejecutivos de la corporación se reunieron con los medios de comunicación en una sala contigua a donde se celebraba la reunión del consejo. La junta directiva consideró que se trataba de un asunto muy grave y que el incidente había causado graves daños a la reputación y la imagen de la empresa. Al día siguiente, 15 de marzo de 2006, se celebró una nueva reunión de la junta directiva. La junta decidió rescindir el contrato de trabajo de uno de los 20 altos ejecutivos y enviar cartas de advertencia a los 19 restantes. En la reunión, Lai dimitió. La razón dada en el documento del gobierno al Panel sobre Transporte del Consejo Legislativo fue porque Lai, siendo el director ejecutivo, sentía que debería ser considerado responsable de los actos de su personal. [36] Lai, en el relato personal dado en su libro publicado en 2007 (九天風雲 (título en inglés: The Longest Week)), explicó que la decisión original de la junta había sido despedir a los 20 altos ejecutivos, pero por su oferta para dimitir, el consejo había acordado despedir únicamente al alto ejecutivo que había actuado como portavoz del 20 el 14 de marzo.
Un ingeniero civil, James Blake , ex Secretario de Obras del Gobierno de Hong Kong y posteriormente Director Senior de Proyectos de la corporación hasta finales de 2003, asumió el cargo de director ejecutivo (no interino) a los 71 años. Se considera que ha acelerado el plan del gobierno para fusionar las operaciones de las dos redes ferroviarias de Hong Kong. Lai afirma en su libro que en la reunión del consejo celebrada el 15 de marzo de 2006, el primer punto del orden del día fue el nombramiento de Blake como director general adjunto responsable de la propuesta de fusión ferroviaria, que fue planteado por el entonces Secretario de Servicios Financieros y el Tesorería en nombre del gobierno como único accionista de la corporación. El nombramiento fue aprobado por unanimidad. Con la dimisión de Lai, la junta decidió invitar a Blake a convertirse en director ejecutivo. [37] Lai acordó permanecer en la corporación por un tiempo más para garantizar un traspaso sin problemas a Blake.
A partir de entonces, las cosas avanzaron con bastante rapidez en la fusión, lo que resultó en que la corporación finalmente dejara de ser el operador de sus activos ferroviarios el 2 de diciembre de 2007.
Hasta la fusión ferroviaria, la Ordenanza KCRC exigía que la corporación nombrara un director ejecutivo. Como parte de la Ordenanza sobre fusiones ferroviarias, se realizó una enmienda a la Ordenanza KCRC para disponer que el puesto de director ejecutivo quede vacante si la corporación así lo decide. Tras la fusión, se tomó la decisión de no cubrir el puesto y, en su lugar, se nombró al Sr. James Blake, ex director ejecutivo, director general para encabezar el pequeño equipo directivo. [38] La composición del consejo de administración también cambió, reduciéndose el número de miembros de 10 (de los cuales sólo dos eran funcionarios del gobierno) a seis (todos ellos funcionarios del gobierno), siendo el presidente del consejo el secretario de Servicios Financieros y Hacienda .