La gestión de capacidades es el enfoque de la gestión de una organización, normalmente una organización comercial o una firma, basado en la " teoría de la firma ", como un conjunto de capacidades que pueden ejercitarse para obtener ingresos en el mercado y competir con otras firmas del sector. La gestión de capacidades busca gestionar el conjunto de capacidades dentro de la firma para asegurar su posición en el sector y su rentabilidad y supervivencia continuas.
Antes de la aparición de la gestión de capacidades, la teoría dominante que explicaba la existencia y la posición competitiva de las empresas, basada en la economía ricardiana , era la visión de la empresa basada en los recursos (RBVF). La tesis fundamental de esta teoría es que las empresas obtienen su rentabilidad de su control de los recursos y compiten para asegurarse el control de los recursos. Tal vez la exposición más conocida de la visión de la empresa basada en los recursos sea la de una de sus principales creadoras: la economista Edith Penrose . [1]
La "gestión de capacidades" puede considerarse tanto una extensión como una alternativa a la RBVF (visión de la empresa basada en los recursos), que afirma que no es el control sobre los recursos físicos lo que constituye la base de la rentabilidad de la empresa, sino que "las empresas, al igual que los individuos, compiten sobre la base de su capacidad para crear y utilizar el conocimiento;...". [2] En resumen, las empresas compiten no sobre la base del control de los recursos, sino sobre la base del Know-How técnico . Este Know-How está integrado en las capacidades de la empresa: sus habilidades para hacer cosas que se consideran valiosas (en y por el mercado).
Dorothy Leonard define tres tipos de capacidades empresariales que una empresa podría poseer: capacidades básicas, capacidades facilitadoras y capacidades complementarias. [3]
Las capacidades básicas se definen como aquellas "que se desarrollan a lo largo del tiempo", que "no se pueden imitar fácilmente" y, por lo tanto, "constituyen una ventaja competitiva para una empresa". Son distintas de los otros tipos de capacidades y lo suficientemente superiores a capacidades similares en organizaciones competidoras como para proporcionar una "ventaja competitiva sostenible". Se da a entender que dichas capacidades básicas son el producto de un aprendizaje organizacional sostenido y prolongado .
Las capacidades suplementarias se definen como aquellas que “agregan valor a las capacidades principales pero que podrían ser imitadas”.
Las capacidades facilitadoras se definen como aquellas que "son necesarias pero no suficientes en sí mismas para diferenciar competitivamente a una empresa". En otras palabras, las capacidades facilitadoras son aquellas que una empresa debe implementar, en apoyo de sus operaciones normales y capacidades básicas, pero que no son en sí mismas capacidades básicas (porque podrían ser imitadas, desarrolladas rápidamente o no serían muy diferentes de las capacidades de los competidores). Las capacidades facilitadoras se distinguen de las capacidades complementarias en que son necesarias, pero no necesariamente agregan valor a las capacidades básicas.
Una capacidad empresarial es lo que una empresa necesita hacer para ejecutar su estrategia comercial (por ejemplo, habilitar pagos electrónicos , adaptar soluciones en el punto de venta, demostrar conceptos de productos a los clientes, combinar materiales elásticos y no elásticos, etc.).
Otra forma de pensar en una capacidad es que es un conjunto de personas, procesos y tecnología para un propósito específico. [4]
La gestión de capacidades es la gestión activa, a lo largo del tiempo, de la cartera de capacidades de una empresa: su desarrollo y depreciación en respuesta consciente a los cambios en el entorno empresarial.
La gestión de capacidades es un enfoque que utiliza la propuesta de valor para el cliente de la organización para establecer objetivos de rendimiento para las capacidades en función de la contribución de valor . Ayuda a eliminar las ineficiencias en las capacidades que contribuyen a un bajo impacto en el cliente y a centrar las eficiencias en áreas con un alto apalancamiento financiero, al tiempo que se preservan o invierten en capacidades para el crecimiento.
El economista de Oxford John Kay define las capacidades distintivas como aquellas capacidades que posee una empresa y que otras empresas no pueden replicar, incluso después de darse cuenta de los beneficios que les reporta poseer esa capacidad. Estas capacidades distintivas son la fuente del desempeño superior de las empresas exitosas. Las capacidades distintivas de Kay pueden identificarse con las inimitables y duramente ganadas "capacidades básicas" de Leonard. Sin embargo, Kay va más allá al argumentar que para que una capacidad sea verdaderamente distintiva y la base de una ventaja competitiva debe cumplir dos criterios más: sostenibilidad y apropiabilidad.
La sostenibilidad se refiere a que la empresa mantenga la singularidad y superioridad de su capacidad en relación con otras empresas a pesar de sus esfuerzos por imitarla o replicarla. Un enfoque de la sostenibilidad consiste en que la empresa desarrolle la capacidad más rápido que sus competidores mediante el aprendizaje y la innovación.
La apropiabilidad se refiere a que la empresa se asegura los beneficios de la capacidad –o del ejercicio de su capacidad– para sí misma, en oposición a los beneficios que corresponden a los clientes de la empresa, su personal –gerencia o empleados–, o sus accionistas, reguladores u otras partes interesadas. Los derechos de propiedad intelectual son un medio para asegurar la apropiabilidad.
Basándose en el análisis de datos empíricos sobre el desempeño de las empresas, Kay sostiene que sólo hay unos pocos tipos de capacidades distintivas que cumplen los criterios adicionales. Se dice que tres de ellas se repiten en el análisis: innovación, arquitectura y reputación. A continuación se analizan brevemente.
En una edición de 1990 de la Harvard Business Review , Gary Hamel y CK Prahalad publicaron un artículo titulado "La competencia básica de la corporación", en el que definían el concepto de " competencia básica ". Las competencias básicas se identifican mediante tres criterios: 1) son difíciles de imitar por los competidores, 2) hacen una contribución sustancial a varios de los productos (o servicios) de la empresa, le dan a la empresa acceso a varios mercados y 3) hacen una contribución sustancial al valor percibido por el cliente de los productos (o servicios). Se cree que la posición competitiva (superior) de los productos (o servicios) de la empresa en sus mercados es la expresión de la ventaja competitiva de la empresa. Hamel y Prahald continúan afirmando que las competencias básicas son el resultado del "aprendizaje colectivo en toda la corporación".
Desde esa publicación, ha habido un debate activo en la literatura académica sobre si (el concepto de) "competencias básicas" es la misma noción que las capacidades básicas. Varios autores consideran que los conceptos son los mismos, las diferencias son puramente terminológicas y utilizan los términos indistintamente, mientras que otros insisten en que existe una distinción sustancial. Dadas las similitudes en sus definiciones, es una posición razonable pensar que son lo mismo. Sin embargo, ni Leonard, ni Hamel y Prahalad (ni tampoco Kay) fueron filosóficamente lo suficientemente precisos en sus definiciones y exposiciones de los conceptos como para que la identidad se estableciera definitivamente. Una posición razonable es que las "competencias básicas" son una visión de las "capacidades básicas" desde la perspectiva de los clientes y los productos, mientras que las "capacidades básicas" son una visión de las "competencias básicas" desde la perspectiva del conocimiento y las habilidades y el personal y los proveedores en las empresas. Esto puede reflejar los sesgos filosóficos de sus respectivas instituciones.
Otros, como Max Boisot , sostienen que la competencia es una medida del nivel de desempeño en una capacidad o que la competencia es un concepto mucho más limitado que la capacidad. Por lo tanto, una empresa puede tener un nivel alto o bajo de competencia en una capacidad particular, nocional y abstracta. Hay cierta evidencia de que los gerentes generales a menudo no aprecian la sutileza de la definición de "competencias básicas" y sobreestiman el grado de competencia de su empresa en capacidades comunes. En consecuencia, sobreidentifican "cosas en las que la empresa es buena" como competencias básicas, lo que contradice el criterio de distintividad para una capacidad básica (y/o el criterio de inimitabilidad de las competencias básicas y las capacidades básicas). Por lo tanto, algunas cosas que los gerentes identifican erróneamente como "competencias básicas" pueden considerarse más apropiadamente como capacidades facilitadoras o complementarias.
Al aplicar los conceptos de "competencia básica" o "capacidad básica", los académicos y los profesionales deben ser claros y precisos en cuanto a la semántica que pretenden dar a estos términos ambiguos.
Leonard analiza la naturaleza de una capacidad (empresarial) y concluye que las capacidades centrales "comprenden al menos cuatro dimensiones interdependientes" (pág. 19), como sigue:
En torno a este complejo de sistemas que materializan una capacidad central, Leonard sitúa un ciclo de "actividades de creación de capacidades" que comprenden la "solución compartida de problemas" y abarcan las perspectivas presentes y futuras, internas y externas (véase Leonard, 1995, capítulo 3). Este ciclo de desarrollo de capacidades se considera un sistema de aprendizaje organizacional (actividades de creación y difusión de conocimientos) y comprende las siguientes actividades:
Sin embargo, estas actividades no forman un ciclo o secuencia simple y pueden llevarse a cabo en cualquier orden y varias "en paralelo" en torno a una capacidad en particular. Son estas actividades de creación y difusión de conocimientos (o de adquisición y compartición de conocimientos) las que hacen que la capacidad sea dinámica (cambie con el tiempo) en el modelo de Leonard.
Claramente, Leonard adopta una perspectiva de Sistema de Sistemas sobre las capacidades organizacionales, empresariales o empresariales, y esto establece el vínculo con la noción de Capacidad en Ingeniería de Sistemas . Dado que el modelo de Leonard de una capacidad incorpora elementos de habilidades y conocimientos, y es adaptativo e inteligente en el sentido de importar conocimientos del contexto externo, experimentar y resolver problemas, mientras se mueve del presente al futuro, puede considerarse un modelo ICASOS (sistema de sistemas adaptativo complejo e inteligente) de una empresa o firma. Obsérvese que el conocimiento creado y difundido en el modelo de Leonard es conocimiento organizacional, no conocimiento personal y es Know-How, no Know-That, que a menudo es Conocimiento Tácito .
Según Hadaya y Gagnon, en su libro Business Architecture - The Missing Link in Strategy Formulation, Implementation and Execution , una capacidad empresarial es un conjunto integrado de recursos diseñados para trabajar juntos para lograr un resultado particular. [5] Una capacidad siempre está formada por una o más funciones empresariales, procesos empresariales, unidades organizativas, activos de know-how, activos de información y activos tecnológicos. ″Por ejemplo, para tener la capacidad de Fabricar Piezas Metálicas, una organización debe tener las máquinas necesarias (activos tecnológicos), el conocimiento de cómo operarlas (activos de know-how), la secuencia específica de actividades necesarias para fabricar las piezas (proceso), los dibujos de las piezas a fabricar (activos de información) y los equipos de personas (unidades organizativas) especializadas en los diversos tipos de fabricación necesarios para hacer las piezas (funciones empresariales)″. [5] Según estos autores, algunas capacidades también incluyen una o más marcas o depósitos de recursos naturales. De hecho, “la Compañía Coca-Cola no podría vender 1.900 millones de porciones al día en más de 200 países si no fuera por el poder de sus marcas”. [5] A su vez, para que un agricultor pueda producir verduras, debe tener no solo las funciones comerciales, los procesos comerciales, las unidades organizativas, los activos de conocimientos, los activos de información y los activos tecnológicos adecuados, sino también un trozo de tierra (un yacimiento de recursos naturales) en el que cultivar sus verduras. Una capacidad comercial también puede estar compuesta de capacidades de nivel inferior. Por ejemplo, para tener la capacidad de fabricar automóviles, una organización debe tener varias capacidades de nivel inferior, incluida la capacidad de fabricar motores y la capacidad de fabricar y ensamblar la carrocería de los automóviles.
La consideración de una cartera de capacidades en una empresa en el contexto de los contextos PRESENTE y FUTURO, con la Importación de Conocimiento del contexto EXTERNO y la Implementación e Integración de Conocimiento en el contexto INTERNO, establece el vínculo con la Arquitectura Empresarial . En la Arquitectura Empresarial, este conocimiento y planificación de la evolución del presente al futuro se difunde a través de modelos compartidos y utilizados en toda la empresa.
El modelo Leonard de una capacidad es un modelo dinámico a nivel micro, centrado en los mecanismos detallados para el desarrollo y cambio de las capacidades individuales. Basándose en el trabajo de Hamel y Prahalad, y otros, David Teece y sus colegas desarrollaron una teoría a nivel macro de las capacidades dinámicas y un marco para su gestión. En esta teoría, una (o quizás la ) " capacidad dinámica " se define como "la capacidad de la empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para abordar entornos que cambian rápidamente". [6]
Basándose en trabajos anteriores de la década de 1960, la tesis central de la teoría de las capacidades dinámicas es que "... la verdadera clave del éxito de una empresa o incluso de su desarrollo futuro reside en su capacidad para encontrar o crear una competencia que sea verdaderamente distintiva". En esta literatura, el término "competencia" se utiliza tanto en el sentido de grado de desempeño en alguna capacidad como en el de capacidad de bajo nivel y de corto plazo. La competencia en este último sentido hace eco de los conceptos de Hamel y Prahalad, pero también puede identificarse con las capacidades facilitadoras y complementarias de Leonard, así como con las capacidades básicas de corto plazo de una empresa. El término "capacidades" también se utiliza de forma un tanto intercambiable con "competencias".
Las competencias o capacidades de bajo nivel se consideran activos o recursos de conocimiento de la empresa, junto con los activos físicos y otros recursos que son difíciles de adquirir para las empresas competidoras. En este sentido, la teoría de las capacidades dinámicas de Teece es un paso atrás hacia la visión de la empresa basada en los recursos, pero con una noción más amplia de "recursos" que incluye recursos intangibles basados en el conocimiento y la práctica, no solo activos tangibles. En la teoría de las capacidades dinámicas, los "recursos" son activos específicos de la empresa que son difíciles de adquirir o imitar para los competidores, las "rutinas organizacionales" (basadas en trabajos previos de Nelson y Winter) o las "competencias organizacionales" son las capacidades de bajo nivel de la empresa y las "competencias básicas" se toman del concepto de Hamel y Prahalad. Citando a Dorothy Leonard (o Leonard-Barton), Teece et al. definen las capacidades dinámicas (de nivel superior) como la "capacidad de integrar, construir y reconfigurar" estos activos tangibles e intangibles. "Las capacidades dinámicas reflejan así la capacidad de una organización para lograr formas nuevas e innovadoras de ventaja competitiva dadas las dependencias de la trayectoria y las posiciones de mercado".
El concepto de “dependencias de trayectoria” hace referencia a la historia del desarrollo del conocimiento organizacional integrado en sus capacidades, rutinas y activos tecnológicos, lo que hace eco del concepto de Leonard, pero a escala macro y explica por qué la ventaja competitiva requiere tiempo y persistencia para construirse. La incorporación de las “rutinas” y el desarrollo dependiente de la trayectoria de las empresas en la teoría establece el vínculo con las teorías evolutivas de la gestión y la estrategia (empresarial).
La teoría de capacidades dinámicas también hace referencia a nociones de coherencia, congruencia y activos complementarios en toda la cartera de activos, rutinas, competencias y capacidades de la empresa. Esto tiene resonancias con nociones similares de coherencia en la ingeniería de sistemas de sistemas y en la arquitectura empresarial .
Teece et al. también analizan los activos tecnológicos, los activos estructurales y los activos reputacionales, haciendo eco de las tres categorías recurrentes de capacidad distintiva identificadas por John Kay: innovación, arquitectura y reputación. El análisis de los activos tecnológicos y las competencias basadas en la tecnología establece el vínculo con la gestión de la tecnología y la estrategia tecnológica . Teece et al. también analizan la estructura organizativa, la estructura del mercado/sector, los límites organizativos, las nociones de coespecialización en activos, la integración entre empresas y las compensaciones entre el control de gestión jerárquico y un nexo de contratos. Esto presagia nociones de " empresa virtual " o "empresa extendida" y establece el vínculo con la arquitectura empresarial .
Se puede ver entonces que la Teoría de Capacidades Dinámicas es una teoría altamente integradora de la empresa que vincula una amplia gama de campos, incluyendo la Estrategia Empresarial, la Gestión Estratégica, la Gestión del Conocimiento, la Gestión de la Tecnología, la Estrategia Tecnológica, el Pensamiento Sistémico, la Arquitectura Empresarial o la Ingeniería Empresarial y otros.
Desde la perspectiva de la Teoría de Capacidades Dinámicas, la Gestión de Capacidades es el enfoque de gestión que se centra en el desarrollo de la cartera de capacidades (recursos, activos, rutinas, conocimientos, etc.) disponibles para la empresa, y la capacidad de nivel meta de reconfigurarlas e integrarlas para la explotación del mercado y la ventaja competitiva.
La gestión de capacidades en defensa tiene una historia que se remonta a los primeros años del siglo XXI. El Ministerio de Defensa del Reino Unido adaptó el marco de arquitectura DoDAF existente a las prácticas de adquisición de lo que entonces era el Ejecutivo de Adquisiciones del MOD, más tarde Equipo y Apoyo de Defensa, en particular un enfoque de gestión de capacidades para las adquisiciones de Defensa llamado "Gestión de Capacidades a lo Largo de la Vida" (TLCM). El DoDAF se amplió con "Vistas" adicionales para la planificación de capacidades y nociones de configuraciones de capacidades e incrementos de capacidades. Estas vistas eran formas estándar de representar cómo se esperaba o se planeaba que evolucionaran con el tiempo las capacidades en algún segmento de la Empresa de Defensa (como el Ejército, la Armada o la Fuerza Aérea), dadas las inversiones del MOD y el Gobierno del Reino Unido. Esto se publicó en 2004 como el Marco de Arquitectura MOD ( MODAF ) versión 1.0. La versión actual, y probablemente la última, de MODAF es la 1.4. Esta será la última versión, ya que el MOD tiene la intención de migrar a la próxima nueva versión del Marco de Arquitectura de la OTAN , que incorpora gran parte del MODAF, incluidos los conceptos y puntos de vista de la planificación de capacidades. Sin embargo, la noción de capacidad en el MODAF es ligeramente diferente de la noción de capacidad en, por ejemplo, la Teoría de Capacidades Dinámicas.
En el MODAF, el término "capacidad" se refiere a una capacidad militar (la capacidad de producir efectos militares) o a capacidades facilitadoras o de apoyo. No obstante, la tesis central de que los conflictos político-militares o las competencias comerciales en los mercados son contiendas en las que gana la organización o empresa con las capacidades superiores se mantiene. Sobre esta base, se piensa que las mismas técnicas de planificación y estrategia basadas en las capacidades son eficaces en ambas esferas.
El objetivo de la "Gestión de la capacidad a lo largo de la vida útil" (TLCM, por sus siglas en inglés) era promover en las adquisiciones de defensa un cambio de perspectiva que dejara de centrarse en el equipo militar para centrarse en lo que realmente se requería de las organizaciones de defensa del Reino Unido: las capacidades o habilidades para producir efectos en el mundo que mejoren la seguridad nacional del Reino Unido. El Ministerio de Defensa considera que dichas capacidades son proporcionadas por redes transorganizacionales de unidades operativas en toda la empresa de defensa, y por lo tanto utiliza la terminología " capacidad habilitada por red " (NEC, por sus siglas en inglés). Esta es (una parte de) la interpretación del Ministerio de Defensa del concepto de guerra centrada en la red , que en sí misma era una interpretación de la década de 1990 de un enfoque o perspectiva de sistema de sistemas en el contexto de la defensa.
El enfoque cultural anterior en el equipamiento había llevado a una sobreespecificación, compras incoherentes de equipos, duplicación innecesaria, un énfasis excesivo en los costos iniciales de compra, una consideración insuficiente de los costos recurrentes de soporte y mantenimiento, demoras en proyectos y programas y sobrecostos significativos que el Gobierno del Reino Unido ya no podía tolerar. El TLCM promovía una perspectiva de ciclo de vida de la capacidad, que buscaba un perfil de inversión equilibrado en el tiempo que minimizara los costos de vida útil, al tiempo que producía capacidades de defensa efectivas, coherentes y con la máxima rentabilidad en el mediano plazo, y de ese modo aseguraba la máxima relación calidad-precio para el contribuyente británico de la defensa. Por lo tanto, el TLCM fue central para la planificación estratégica de la evolución de la empresa de defensa del Reino Unido. Si bien fue reemplazado formalmente, los elementos del TLCM siguen vivos en el enfoque de sistema de sistemas del Ministerio de Defensa, que abarca todos los sistemas y no se centra en los equipos, que se impuso en la Dirección Estratégica de Defensa del Reino Unido en 2013.
La planificación basada en capacidades había estado arraigada durante mucho tiempo en el ámbito de la defensa en los EE. UU., el Reino Unido, Australia y Canadá antes de que fuera adoptada dentro de la Versión 9 del Marco de Arquitectura de The Open Group (TOGAF) . [7]
En los últimos años, la gestión de capacidades se ha convertido en una subdisciplina o método popular de la arquitectura empresarial . La arquitectura empresarial busca construir un modelo riguroso de una empresa que identifique sus partes componentes y sus relaciones con el propósito de planificar la evolución de la empresa. Una perspectiva de gestión de capacidades, como el modelo de Leonard o la teoría de capacidades dinámicas de Teece, sugiere que una empresa se ve mejor como una colección de capacidades que tienen una composición y configuración de los activos tangibles e intangibles de la empresa. En esta perspectiva, la empresa y su cartera de capacidades evolucionan en respuesta a las demandas (percibidas) del entorno empresarial. Una empresa puede comprender una o más empresas, o partes de empresas (u otros tipos de organización) y sus interrelaciones, y por lo tanto se puede describir (puede modelarse) en los mismos términos.
En el método de arquitectura empresarial de IBM, el "vecindario de capacidades empresariales" (un segmento de la descripción o modelo general de la arquitectura empresarial) "captura la intención estratégica de la empresa". "Proporciona el puente entre la estrategia de la organización y los bloques arquitectónicos que permiten y materializan la estrategia". [8] Según el método de arquitectura empresarial de IBM, "tanto las capacidades empresariales como la arquitectura empresarial son independientes de la tecnología". No está claro cómo se puede racionalizar esta visión y hacerla coherente con el modelo de Leonard o la teoría de Teece, que coloca algún sistema implementado por tecnología en el centro de una capacidad. Collins y De Meo continúan afirmando que "para centrar la arquitectura empresarial (descripción) en la entrega del plan correcto para la empresa, debe basarse en una comprensión detallada de las capacidades empresariales que la empresa ha decidido que necesita...". Las "capacidades empresariales" de Collins y De Meo pueden, por lo tanto, identificarse con las "capacidades básicas" de Leonard. El método IBM EA define la "red de capacidades estratégicas" (SCN, por sus siglas en inglés), que "describe las capacidades estratégicas y los facilitadores asociados de una empresa, sus interrelaciones y sus roles combinados y su importancia en... la red de valor de una empresa". Por lo tanto, la red de capacidades estratégicas es una técnica de modelado y un método de análisis de redes que expresa tanto el modelo Leonard de capacidades básicas, facilitadoras y complementarias, la noción de competencias básicas de Hamel y Prahalad y, dada la dimensión temporal de la evolución empresarial de la EA, la teoría de capacidades dinámicas.
Un proceso es la manera en que se ejecuta la capacidad. Gran parte de la revolución de la reingeniería o reingeniería de procesos empresariales se centró en cómo rediseñar los procesos empresariales.
La capacidad de una organización se refiere al potencial de las personas que la integran y a su cooperación para lograr resultados. [9] La forma en que los líderes fomentan la mentalidad compartida, el talento, el cambio, la responsabilidad y la colaboración a través de las fronteras define la cultura y la ventaja de liderazgo de la empresa.
Dave Ulrich hace una distinción entre capacidades y competencias : los individuos tienen competencias mientras que las organizaciones tienen capacidades. Tanto las competencias como las capacidades tienen elementos técnicos y sociales.
En la intersección individual-técnica, los empleados de la empresa aportan habilidades y competencias funcionales como programación, contabilidad de costos, ingeniería eléctrica, etc. En la intersección individual-social, los líderes también tienen un conjunto de competencias o habilidades como establecer la agenda estratégica y construir relaciones. Pasando a la intersección de lo organizacional y lo técnico, están las capacidades comerciales. En resumen, son las cosas técnicas o lo que la empresa debe saber hacer para ejecutar la estrategia. Por ejemplo, una empresa de servicios financieros debe saber cómo gestionar el riesgo y diseñar productos innovadores. Finalmente, tenemos capacidades organizacionales como la gestión del talento, la colaboración y la rendición de cuentas. Integran todas las demás partes de la empresa y la unen. Cuando los líderes han dominado ciertas competencias, las capacidades organizacionales se vuelven visibles. Por ejemplo, cuando los líderes dominan "convertir la visión en acción" y "alinear la organización", la organización en su conjunto muestra más responsabilidad .
Los antecesores de la gestión de capacidades incluyen la cadena de valor , también conocida como análisis de la cadena de valor, descrita y popularizada por primera vez por Michael Porter . [10] Las competencias centrales (también llamadas capacidades centrales) son las que le dan a una empresa una o más ventajas competitivas en la creación y entrega de valor a sus clientes en su campo elegido, un conjunto de habilidades extraordinarias o la excelencia que una empresa adquiere de sus fundadores, y que no se puede imitar fácilmente.
Lee Perry, Randall Stott y Norm Smallwood [11] agregaron al trabajo sobre capacidades los conceptos de opciones estratégicas basadas en la propuesta de valor para el cliente y el enfoque comercial [12] y tipos de trabajo que caracterizaban el trabajo como:
Sobre la base de temas anteriores, en 2000 se introdujo el concepto de capacidades dinámicas . El supuesto básico del marco de capacidades dinámicas es que, en mercados que cambian rápidamente, las empresas necesitan responder con rapidez e innovación.
Casi al mismo tiempo, Richard Lynch, John Diezemann y James Dowling ampliaron los conceptos anteriores en The Capable Company: Building the skills that make strategy work . [13] Las adiciones clave al cuerpo de trabajo fueron herramientas para traducir los cambios estratégicos a nuevos conjuntos de capacidades requeridas, ya sean competencias básicas o no. Basándose en las ideas de tipos de trabajo, los autores agregaron el establecimiento de objetivos de desempeño basados en la contribución de valor de la capacidad. En comparación con el desempeño real, el método describió un enfoque para identificar las brechas y prioridades de capacidad. También establecieron un marco para alinear continuamente las capacidades en función de los cambios de estrategia y los cambios externos a través de la agenda del proyecto. El primer modelo de capacidad completa fue construido por los autores en 2001 como marco para la escisión de Intercontinental Hotels Group (entonces conocido como Six Continents) de la empresa matriz Six Continents PLC (anteriormente Bass & Co Brewery). [14] El modelo incluía tres niveles de capacidades, contribución de valor , objetivos de desempeño, brechas de capacidad, acciones recomendadas y decisiones de abastecimiento.
En 2004, el Ministerio de Defensa del Reino Unido publicó su marco de arquitectura empresarial , MODAF . Este marco amplió la especificación DoDAF existente al agregar vistas para la planificación de capacidades. Estas vistas eran formas estándar de representar cómo se esperaba que la empresa se desempeñara a lo largo del tiempo, expresado en términos de capacidades.
Otras contribuciones importantes incluyen el concepto de mapas de valor para detallar la propuesta al cliente y, más recientemente, la propuesta de ganancias para identificar capacidades que ayudarán a crear la Estrategia del Océano Azul . Los mapas de valor extienden el trabajo de la estrategia en tiempo real y la empresa capaz al representar un lienzo de estrategia y proporcionar un marco de acción para capturar mercados. A mediados de la década de 2000, un equipo de Microsoft, en concierto con Accelare, desarrolló la metodología de movimiento, un marco basado en capacidades. [15] En 2008, Ric Merrifield, Jack Calhoun y Dennis Stevens, en "La próxima revolución en productividad", agregaron el uso de SOA y su papel en el apoyo a la entrega de capacidades a un costo y una velocidad innovadores. [16] También se introdujo el uso de mapas de calor para los análisis de capacidades.
El modelo de capacidades de la empresa es una imagen completa de las capacidades. [17] Es un plan de acción para la empresa expresado en términos de las capacidades necesarias para ejecutar la estrategia, incluida la prestación de servicios. Las capacidades se describen en niveles de abstracción; por lo general, tres niveles de detalle:
En el nivel superior se encuentran los atributos de propiedad, ubicación y hojas de ruta del proyecto. El nivel inferior es donde se lleva a cabo la acción y donde se establecen los objetivos de desempeño, se evalúa el desempeño y se detectan las brechas. Es en este nivel donde se toman las decisiones de abastecimiento o se establecen proyectos para cerrar las brechas. El marco incluye capacidades estratégicas, básicas y facilitadoras.
Empresas como Harvard Pilgrim Health Care [18] e Intercontinental Hotels Group [19] han utilizado capacidades para centrarse en dónde eliminar costos y externalizar capacidades no estratégicas mientras mejoran el servicio y agregan marcas.
Microsoft está utilizando modelos de capacidad para entablar conversaciones con los clientes a fin de identificar los puntos problemáticos de capacidad y proceso para alinear mejor las soluciones de TI con el negocio. Herramientas para desarrolladores de SQL | Microsoft
Las capacidades también se están utilizando en el desarrollo de nuevas plataformas de crecimiento . [20] Las plataformas son una base que genera múltiples productos y/o servicios que, por sí mismos, eventualmente tienen el tamaño de una unidad de negocios. [21] Estas innovaciones son el resultado de la identificación de nuevos dominios creados en la intersección de facilitadores o "tendencias imparables" y dinámicas de clientes, vinculadas a un conjunto esencial de capacidades centrales denominadas la lógica de la plataforma: aquellas capacidades que son únicas, valiosas y portátiles.
A partir del tipo anterior de lógica de trabajo, Accelare agregó una distinción en la evaluación de las capacidades necesarias para el negocio operativo al examinar el impacto financiero así como el impacto en el cliente. [22]
Algunas capacidades contribuyen directamente a la propuesta de valor para el cliente y tienen un gran impacto en las finanzas de la empresa. Estas "capacidades de ventaja" se muestran en la parte superior derecha. La contribución de valor está asegurada cuando el rendimiento se encuentra entre los mejores de las organizaciones pares a un costo aceptable. Manténgalas dentro y proteja la propiedad intelectual. Pasando al cuadrante superior izquierdo, las capacidades de apoyo estratégico tienen una gran contribución en el apoyo directo de las capacidades de ventaja. Manténgalas cerca. La contribución de valor está asegurada cuando se realiza por encima de la paridad de la industria a un costo competitivo. Otras capacidades que se muestran en la parte inferior derecha son esenciales. Puede que no sean visibles para el cliente, pero contribuyen al enfoque comercial de la empresa y tienen un gran impacto en el resultado final. Concéntrese en la mejora de la eficiencia; especialmente en trabajos de gran volumen. La contribución de valor está asegurada cuando se realiza con un rendimiento de paridad de la industria por debajo del costo de la competencia. Otras capacidades son "necesidades comerciales". La contribución de valor está asegurada cuando se realiza con un rendimiento de paridad de la industria por debajo de los costos de la competencia. Pueden ser candidatas para abastecimiento alternativo.
Una evaluación de la brecha de capacidad se puede representar en un mapa de calor :
La contribución del valor de la capacidad ayuda a apilar inversiones en rangos; por ejemplo, las capacidades de ventaja con alto nivel de capacidad pasan a ocupar el primer lugar de la agenda, seguidas por las capacidades esenciales del negocio con grandes ineficiencias.