La Corporación de Ferrocarriles Kowloon-Cantón ( KCRC ; chino :九廣鐵路公司) es una empresa de gestión de activos ferroviarios y terrestres de propiedad totalmente estatal de Hong Kong . [1] Se estableció en 1982 en virtud de la Ordenanza de la Corporación de Ferrocarriles Kowloon-Cantón con el fin de operar el Ferrocarril Kowloon-Cantón (KCR) y construir y operar otros ferrocarriles nuevos. El 2 de diciembre de 2007, MTR Corporation Limited (MTRCL) , otro operador ferroviario de Hong Kong, se hizo cargo de las operaciones de la red KCR en virtud de un acuerdo de concesión de servicios de 50 años, que puede extenderse. En virtud de la concesión de servicios, KCRC conserva la propiedad de la red KCR y MTRCL realiza pagos anuales a KCRC por el derecho a operar la red. Las actividades de la KCRC se rigen por la Ordenanza de la KCRC, modificada en 2007 por la Ordenanza de Fusión Ferroviaria para permitir la celebración del contrato de concesión de servicios con MTR Corporation Limited. [2] [3] [4]
Desde entonces, el Gobierno de Hong Kong ha inyectado la sección XRL de Hong Kong y el enlace de Sha Tin a Central en el KCRC. [5] [6] [7] [8] [9] [10]
Desde 1910 hasta 1982, la red KCR fue operada como un departamento del Gobierno de Hong Kong . La Corporación de Ferrocarriles Kowloon-Cantón se creó en diciembre de 1982 después de que el gobierno decidiera corporatizar su departamento ferroviario. Hasta 2007, la KCRC poseía y operaba una red de líneas de trenes pesados, trenes ligeros y autobuses de enlace dentro de Kowloon y los Nuevos Territorios . También era un desarrollador de tierras al utilizar sus derechos de desarrollo de propiedad sobre y alrededor de estaciones y depósitos de trenes. En diciembre de 2007, cesó las operaciones ferroviarias, y su negocio pasó a ser principalmente el de obtener ingresos por ser el titular de los activos ferroviarios. Si bien sigue siendo propietario de la red ferroviaria, la red es operada por la Corporación MTR en virtud de una concesión de servicio de 50 años, por la cual MTR Corporation Limited realiza pagos anuales a la KCRC.
Durante la electrificación de la KCR en los años 1970 y principios de los 1980, el gobierno había pensado en la gestión futura del ferrocarril. Antes de 1982, el ferrocarril Kowloon-Canton había sido administrado como un departamento del gobierno y estaba sujeto a las normas y requisitos normales de la función pública. Esto hizo difícil adoptar un enfoque comercial para operar lo que se estaba convirtiendo cada vez más en un negocio importante en términos de inversión e ingresos. La corporatización de los servicios públicos como un medio para permitir que los servicios públicos propiedad del gobierno operaran más en los términos del negocio del sector privado era un enfoque que estaba empezando a despertar el interés en ese momento de varios gobiernos, siendo los gobiernos de Estados Unidos y el Reino Unido bajo Reagan y Thatcher los principales impulsores. El objetivo de la corporatización era permitir que los proveedores de servicios públicos obtuvieran un rendimiento comercial de sus activos, reduciendo así la necesidad de inversión de fondos públicos obtenidos predominantemente de los impuestos, al tiempo que seguían estando bajo el control del gobierno.
El 24 de diciembre de 1982 se promulgó la Ordenanza de la KCRC (Cap. 372) y la KCR dejó de ser un departamento gubernamental, aunque siguió siendo propiedad exclusiva del gobierno. En virtud de la Ordenanza, una junta directiva, compuesta por 10 miembros designados por el gobernador (presidente, director gerente y no menos de 4 ni más de 8 miembros adicionales), pasó a ser responsable de supervisar las operaciones diarias de la Corporación. La Corporación debía "realizar sus funciones con miras a lograr una tasa de rendimiento de los activos empleados en su empresa, y de conformidad con los criterios comerciales ordinarios, que sea satisfactoria".
La KCR amplió sus operaciones a partir de 1984. Aceptó una invitación del gobierno para construir y operar una red de tren ligero en los Nuevos Territorios del noroeste para atender las necesidades de transporte público local de los futuros residentes de las nuevas ciudades de Tuen Mun y Yuen Long.
De hecho, la primera opción de operador para esta red no había sido KCR, ni se había decidido la construcción de una red de tren ligero cuando se trazaron los planes para las nuevas ciudades. Originalmente, la atención se había centrado en Tuen Mun, y la nueva ciudad se había planificado desde el principio con un "derecho de paso exclusivo para el transporte público" separado de la red de carreteras ordinaria. [11] En 1977, el gobierno encargó a Swiss Electrowatt Engineering y Scott Wilson Kirkpatrick & Partners, ambos consultores de ingeniería para la nueva ciudad de Tuen Mun, que llevaran a cabo el Estudio de Transporte de Tuen Mun. Esto implicó la evaluación de los respectivos méritos y deméritos de varios modos de transporte público para determinar cuál satisfaría mejor las necesidades de la zona.
La selección final se redujo a la elección de uno de tres sistemas: autobuses de dos pisos propulsados por diésel, trolebuses propulsados por electricidad y vehículos ferroviarios ligeros propulsados por electricidad con el apoyo de autobuses diésel que prestan servicio en zonas menos densamente pobladas o donde las pendientes más pronunciadas limitan el uso de vehículos ferroviarios ligeros. Los autobuses diésel, aunque indudablemente son más flexibles en su funcionamiento y requieren costos de capital iniciales mucho menores, porque no dependen de líneas eléctricas aéreas fijas y vías como los trolebuses y los vehículos ferroviarios ligeros, fueron descartados por razones de contaminación del aire.
Los trolebuses fueron descartados por razones de costos de capital, ya que el precio de compra de un trolebús era el doble que el de un autobús diésel, pero no ofrecían mayor capacidad de transporte de pasajeros. También ofrecían menos flexibilidad operativa, ya que requerían la provisión de una línea eléctrica aérea fija. Sin embargo, se reconoció que podría justificarse el uso de trolebuses en lugar de autobuses diésel si cambiaran los costos relativos del combustible diésel en comparación con la energía eléctrica. [12]
El informe final de los consultores, de noviembre de 1978, recomendaba la construcción de un sistema de tren ligero. Los consultores argumentaban que un sistema de tren ligero ofrecía "la mejor solución técnica y económica para las futuras necesidades de transporte de Tuen Mun. Además, un sistema de este tipo ayudaría a promover y desarrollar la imagen de la nueva ciudad". Los vehículos de tren ligero ofrecerían una mayor capacidad de transporte de pasajeros que los autobuses y, aunque inicialmente eran más caros de comprar que los autobuses diésel o los trolebuses, su vida económica de unos 50 años era mucho más larga que la de los autobuses diésel y los trolebuses, de unos 15 años. Los consultores estimaron que en 30 años el sistema de tren ligero proporcionaría un rendimiento del 8% sobre los activos, suponiendo una tasa de descuento anual del 15% y una tasa de inflación anual del 7%. Finalmente, el estudio también recomendó la ampliación del sistema de tren ligero a la nueva ciudad de Yuen Long.
Los consultores propusieron el uso de tranvías de dos pisos con capacidad para 247 pasajeros cada uno (los autobuses diésel que estaban en funcionamiento en aquel momento sólo podían transportar aproximadamente la mitad de esa cantidad). [13] El uso de tranvías de un piso se descartó por razones de costo de capital debido a la necesidad de comprar un mayor número de vehículos para proporcionar la misma capacidad total de transporte de pasajeros para el sistema. Más tarde se demostró que ningún fabricante de vehículos ferroviarios ligeros podía ofrecer esos vehículos de dos pisos y ninguno estaba dispuesto a invertir en la capacidad de fabricación necesaria para construir tales vehículos dada la cantidad relativamente pequeña requerida. Finalmente, se tuvieron que encargar vehículos de un piso, que aunque son más largos, 20,2 metros, sólo pueden lograr una capacidad máxima similar de alrededor de 238 pasajeros si todos los pasajeros, excepto 26, van de pie.
Estas recomendaciones surgieron al mismo tiempo que el gobierno estaba examinando propuestas para un sistema de transporte público a lo largo del norte de la isla de Hong Kong. Como explicó el Secretario de Transporte en el Consejo Legislativo el 5 de julio de 1978, el gobierno había pedido a la entonces Mass Transit Railway Corporation (MTRC) que planificara la construcción de un sistema de tren ligero de transporte público en la isla de Hong Kong más o menos a lo largo de la línea existente de Hong Kong Tramways, que había estado en funcionamiento desde 1904 y carecía de la capacidad para manejar las demandas futuras previstas de transporte público. Si el plan de la MTRC era viable, el gobierno ejercería su opción en virtud de la Sección 30 de la Ordenanza de Tranvías para comprar la operación de tranvía existente.
La sección 30 de la Ordenanza exigía al gobierno que adquiriera los terrenos y activos de Hong Kong Tramways por su valor de mercado completo. A cambio de la cesión de las operaciones de Hong Kong Tramways en la isla de Hong Kong, el gobierno manifestó su disposición a ofrecer a la empresa el derecho a operar el futuro sistema de tren ligero de Tuen Mun. Sin embargo, en enero de 1983 el gobierno anunció que no había podido llegar a un acuerdo con la Kowloon Wharf and Godown Company (la propietaria de Hong Kong Tramways). Los principales puntos de fricción en las negociaciones parecen haber sido la cantidad de beneficios que la empresa habría podido obtener de la red de tren ligero de Tuen Mun y la concesión de derechos de desarrollo inmobiliario. [14] [15] También durante este tiempo, se había tomado la decisión de construir la línea de la isla del MTR bajo tierra, como había sido el caso de la anterior línea Kwun Tong de la MTRC.
Las conversaciones posteriores con otras posibles partes interesadas también fracasaron y en 1984 el gobierno recurrió a la KCRC para invitarla a asumir la construcción y operación de la red de tren ligero.
El sistema de transporte ferroviario ligero (LRT, más tarde conocido como el tren ligero KCR y actualmente simplemente como el tren ligero) entró en servicio en septiembre de 1988. Aunque el sistema tuvo éxito en general en satisfacer la demanda de pasajeros, nunca fue un éxito comercial. Según los informes anuales de la corporación, el sistema arrojó una pérdida operativa anual en efectivo hasta 2003. [16]
La KCRC empezó a participar en el desarrollo y la gestión de propiedades casi al mismo tiempo que se construía el tren ligero. El primer desarrollo inmobiliario conjunto, Pierhead Garden, situado encima de una terminal de tren ligero y autobús en Tuen Mun , se completó en 1988. Aunque las ganancias generadas por los servicios inmobiliarios y comerciales eran útiles para financiar nuevos proyectos ferroviarios, nunca se consideraron esenciales, sino que generalmente se las trataba como un beneficio inesperado. El presidente de la KCRC, KY Yeung, destacó esto en su declaración realizada en el informe anual de 2002, al señalar que "nuestra principal fuente de ingresos siempre ha sido y seguirá siendo el precio de las tarifas. Los ingresos por desarrollos inmobiliarios son de naturaleza única y no son una fuente de ingresos confiable y a largo plazo para la Corporación".
En 1994, el gobierno publicó su Estrategia de Desarrollo Ferroviario, que identificaba la necesidad de un ferrocarril para dar servicio a las nuevas ciudades en rápida expansión en los Nuevos Territorios del noroeste. En octubre de 1998, KCR comenzó a trabajar en la construcción de una línea completamente nueva de unos 30,5 km de longitud, que conectaría las nuevas ciudades de Yuen Long , Tin Shui Wai y Tuen Mun con la zona urbana de Kowloon . El costo inicial estimado fue de 64 mil millones de dólares de Hong Kong, pero el gobierno acordó hacer una inyección de capital de 29 mil millones de dólares de Hong Kong para ayudar a la corporación, y los fondos restantes provendrían de las propias reservas de la corporación o de préstamos en el mercado abierto. A cambio, la corporación acordó emprender el desarrollo inmobiliario a lo largo de la línea, cuyos beneficios (que entonces se estimaban en más de 20 mil millones de dólares de Hong Kong) se devolverían al gobierno. [17]
En 1998, el gobierno también promulgó una enmienda a la Ordenanza KCR. El objetivo de la enmienda era permitir a la corporación construir nuevos proyectos ferroviarios (aparte del Ferrocarril del Este y el Ferrocarril Ligero) y obtener préstamos comerciales. También se incluyó en la enmienda la eliminación del requisito de que la corporación obtuviera un rendimiento sobre sus activos fijos. Esto era particularmente importante porque se reconoció que la fuerte inversión de capital en nuevos ferrocarriles no permitiría a la corporación obtener un rendimiento comercial durante un buen número de años sobre lo que se convertiría en una tenencia de activos mucho mayor. El requisito básico que ahora se le imponía a la corporación era que "la corporación llevará a cabo sus negocios de acuerdo con principios comerciales prudentes y garantizará en la medida de lo posible que, tomando un año seguido de otro, sus ingresos sean al menos suficientes para cubrir sus gastos". [18]
La línea ferroviaria occidental de KCR (posteriormente llamada línea ferroviaria occidental y ahora línea Tuen Ma de la red MTR) se inauguró finalmente el 20 de diciembre de 2003. Como resultado de amplios ejercicios de ingeniería de valor, el coste final del proyecto resultó mucho menor que el previsto originalmente: 46.600 millones de dólares de Hong Kong.
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El año siguiente se pusieron en servicio dos ampliaciones de la red East Rail, ambas líneas también formando parte de la Estrategia de Desarrollo Ferroviario del gobierno. En octubre de 2004, la KCR East Rail (ahora la línea East Rail en la red MTR) se extendió desde la estación Hung Hom hasta la estación East Tsim Sha Tsui , lo que permitió que los servicios de KCR regresaran a una ubicación cercana a la terminal original de KCR de 1910. En diciembre de 2004 se inauguró Ma On Shan Rail (ahora la línea Ma On Shan en la red MTR), que une Wu Kai Sha con East Rail en la estación Tai Wai . Unos tres años después, en agosto de 2007, entró en servicio una tercera ampliación, la línea Lok Ma Chau Spur . Extendiéndose desde East Rail en Sheung Shui hasta una segunda terminal transfronteriza en Lok Ma Chau, la línea Spur tenía como objetivo aliviar la congestión para los viajeros transfronterizos en la terminal Lo Wu existente y proporcionar una conexión conveniente al sistema de metro de Shenzhen.
En 2000, el gobierno publicó su Estrategia de Desarrollo Ferroviario actualizada. En ella se incluía una propuesta de KCR para construir una prolongación de 3,8 km de la línea West Rail desde la estación Nam Cheong hasta la estación East Tsim Sha Tsui, y la sección existente de la línea East Rail desde la estación Hung Hom hasta la estación East Tsim Sha Tsui se modificaría para que formara parte de la línea West Rail ampliada. La prolongación, conocida como Kowloon Southern Link (KSL), con una nueva estación intermedia en Austin Road, se completó y abrió al servicio de pasajeros el 16 de agosto de 2009.
El impacto financiero de todos estos nuevos proyectos se puede ver en la disminución de las ganancias netas de la corporación a partir de 2001. A pesar del aumento de pasajeros, los altos gastos de intereses sobre préstamos y cargos por depreciación de los nuevos activos empujaron las ganancias netas a casi cero a fines de 2007. Sin embargo, si se excluyen los cargos por depreciación no monetarios , que aumentaron de aproximadamente HK$700 millones en 2001 a HK$2,400 millones en 2007, la corporación continuó mostrando un beneficio operativo en efectivo.
También es interesante señalar que el último aumento de tarifas realizado por la empresa se produjo en 1997. [19] Aunque se presentaron propuestas para aumentar las tarifas durante los diez años siguientes para garantizar que la empresa pudiera hacer frente a su creciente cartera de deudas creada por la necesidad de financiar la expansión de la red KCR, estas propuestas no dieron resultado a la luz de las presiones económicas y políticas. El presidente y director ejecutivo, KY Yeung, explicó con gran elocuencia la situación de “trampa 22” a la que se enfrentaba la empresa en su declaración incluida en el informe anual de 2001.
"Si bien la Corporación tiene autonomía para decidir las tarifas, nos enfrentamos al dilema clásico de la mayoría de los operadores de transporte de propiedad pública cuando se trata de aumentar las tarifas. Por un lado, en el actual período de deflación económica, existe una presión considerable sobre los operadores de transporte público para que no aumenten las tarifas a fin de compartir la carga con la comunidad. Por otro lado, cuando la inflación regrese, habrá una presión igual sobre los operadores para que mantengan cualquier aumento de tarifas por debajo de la tasa de inflación a fin de no alimentar la inflación.
Las consecuencias a largo plazo de este dilema para la Corporación son obvias. Hay que encontrar una manera de salir de esta situación si queremos financiar nuevos proyectos. Debemos tratar de diseñar una política coherente en materia de aumentos de tarifas que nos permita demostrar a los inversores que podemos generar el flujo de ingresos estable necesario a medio y largo plazo y que, al mismo tiempo, nos permita demostrar también a nuestros pasajeros que nuestras tarifas seguirán siendo competitivas con las de los modos alternativos de transporte público. [20]
Una preocupación crítica para la corporación era la erosión gradual de su mercado transfronterizo, en el que durante muchos años había disfrutado de la participación mayoritaria y podía cobrar tarifas más elevadas. La corporación se enfrentó a una creciente competencia de los operadores de transporte por carretera, principalmente operadores de autobuses, tras la apertura de una serie de importantes puntos de cruce que proporcionaban un cómodo acceso por carretera a Shenzhen y al sur de China. Las ganancias de este segmento de las operaciones de transporte de la corporación se consideraron vitales para subsidiar sus servicios nacionales, que en general operaban con pérdidas. [21]
Durante la construcción de la KSL, la KCRC dejó de ser un operador de transporte público. La Estrategia de Desarrollo Ferroviario 2000 del gobierno propuso la construcción de una nueva línea para unir los Nuevos Territorios del noreste y la zona comercial central de la isla de Hong Kong, que se llamaría Enlace Sha Tin a Central (SCL). Se invitó a la KCRC y a la MTR Corporation Limited (MTRCL) a presentar propuestas competitivas para diseñar, construir y operar la nueva línea. El 25 de junio de 2002, el gobierno anunció que la KCRC había ganado la licitación. En el mismo anuncio, el gobierno dijo que, como tema separado, el jefe ejecutivo en el Consejo también había dado instrucciones a la Administración para que considerara la viabilidad de fusionar la MTRCL y la KCRC en una sola empresa ferroviaria. [22]
Tras cinco años de negociaciones y la promulgación de la Ordenanza de Fusión de Ferrocarriles tras su aprobación en el Consejo Legislativo, la KCRC dejó de ser un operador de transporte público el 2 de diciembre de 2007, pasando a ser a partir de entonces, principalmente, simplemente el titular de los activos ferroviarios. En lugar de ser el operador de dichos activos, la KCRC otorgó a la MTRCL el derecho a operar la red ferroviaria y de autobuses de enlace de la KCRC en virtud de un acuerdo de concesión de servicios por un período inicial de 50 años, que puede prorrogarse. A cambio, la MTRCL debía realizar un pago inicial a la KCRC de 4.250 millones de dólares de Hong Kong por la concesión de servicios y determinados activos ferroviarios de corta duración de la KCRC, como almacenes y repuestos, y posteriormente un pago anual fijo de 750 millones de dólares de Hong Kong y, a partir de los 36 meses posteriores a la fecha de la fusión (es decir, el 2 de diciembre de 2010), un pago anual variable adicional calculado de acuerdo con un conjunto de proporciones de reparto previamente acordadas, como sigue:
MTRCL también pagó a KCRC HK$7.79 mil millones por la fusión para la adquisición de propiedades y otros intereses comerciales relacionados. [23]
KCRC y MTRCL siguen siendo entidades separadas. KCRC emplea a un pequeño número de personal de gestión que responde ante su Junta Directiva, y se le proporciona apoyo legal, financiero y de otro tipo especializado a través de acuerdos de subcontratación y consultoría. Las principales responsabilidades de la Corporación incluyen supervisar y cumplir con sus obligaciones con respecto a su concesión de servicios con la MTRCL, recaudar nueva financiación según sea necesario para pagar sus deudas (se recaudaron más de 10 mil millones de dólares de Hong Kong en 2009), garantizar el cumplimiento de sus obligaciones en virtud de una serie de arrendamientos transfronterizos que cubren su material rodante y otros activos, y ser el accionista mayoritario de West Rail Property Development Limited, que es responsable del desarrollo de unos 13 sitios de propiedades residenciales a lo largo de West Rail. Además de los ingresos obtenidos de los pagos de la concesión realizados por la MTRCL, obtiene ingresos por alquileres por el arrendamiento de cuatro pisos de Citylink Plaza sobre la estación Sha Tin . [24] KCRC también mantiene una participación del 22,1% en Octopus Holdings Limited (OHL), que se estableció por primera vez en 2005 y es propiedad de los principales operadores de transporte público de Hong Kong. OHL es la sociedad holding de Octopus Cards Limited, que es líder mundial en sistemas de pago con tarjetas inteligentes que se utilizan no solo para realizar viajes en transporte público dentro de Hong Kong, sino también para realizar pequeñas compras en supermercados y otras tiendas de conveniencia.
KCRC también siguió siendo responsable de financiar los costos totales de construcción del KSL, que estaba en construcción en el momento de la fusión, y MTRCL recibió un pago por la gestión del proyecto de las obras. KCRC también financió la compra de 22 vehículos de tren ligero adicionales necesarios para dar cabida al aumento de clientes esperado en las rutas de alimentación del tren ligero a las estaciones de West Rail como resultado de la apertura del KSL. MTRCL asumió la responsabilidad de operar el KSL y los nuevos vehículos de tren ligero en virtud de la concesión de servicio.
Aunque los ingresos anuales de la corporación sufrieron una marcada caída de más de 5.500 millones de dólares de Hong Kong antes de la fusión a menos de 1.000 millones de dólares de Hong Kong inmediatamente después de la fusión, sus costos operativos también se redujeron. La corporación también tuvo la suerte de poder refinanciar una parte sustancial de su gran cartera de deuda durante el entorno de bajos tipos de interés que prevaleció durante 2009 y 2010. Esto redujo los costos de intereses de la corporación a más de la mitad porque el tipo de interés efectivo sobre su deuda cayó de más del 7% a alrededor del 3%. [25] Excluyendo los cargos por depreciación no monetarios, la corporación disfruta de un beneficio operativo en efectivo, que debería seguir aumentando con el tiempo, como se refleja en los pagos anuales variables de MTRCL.
El pago anual variable para 2010 fue de 45 millones de dólares de Hong Kong, y abarcó únicamente el período del 2 al 31 de diciembre de 2010. Para el primer año completo de 2011, el pago anual variable fue de 647 millones de dólares de Hong Kong. Para 2013, el pago anual variable había aumentado a 1.247 millones de dólares de Hong Kong. Con el pago anual fijo de 750 millones de dólares de Hong Kong, el pago total en efectivo realizado por MTRCL en virtud de la Concesión de Servicios para 2013 fue de 1.997 millones de dólares de Hong Kong. [26]
[5] [6] [7] [8] [9] [10]
Tras el anuncio en junio de 2002 de que KCRC había ganado la licitación para diseñar, construir y operar el SCL, la empresa procedió a la planificación detallada del proyecto. Sin embargo, en 2005, las obras se suspendieron a la espera de que el Gobierno anunciara su decisión sobre cómo y quién construiría efectivamente el SCL. Para entonces, KCRC había incurrido en unos 1.188 millones de dólares de Hong Kong en gastos para el proyecto. [27]
Tras la fusión ferroviaria, el gobierno asumió la responsabilidad del proyecto. Según el último plan del gobierno, tal como se explicó al Consejo Legislativo en marzo de 2008, el costo de la construcción de la línea SCL correrá a cargo del gobierno, y la MTRCL tendrá la responsabilidad de gestionar el diseño y la construcción de la línea. El gobierno ha indicado que podría ceder la línea terminada a la KCRC o arrendársela, que luego otorgaría una concesión de servicio adicional a la MTRCL para operar la línea. La KCRC ha indicado que un acuerdo de este tipo permitiría recuperar los costos anteriores de la corporación en el proyecto. [28]
La siguiente tabla enumera los años con presidentes, directores generales, directores ejecutivos y funcionarios principales desde la corporativización.
Desde la transformación de la empresa en sociedad anónima en diciembre de 1982 hasta la fusión ferroviaria 25 años después, la empresa se vio periódicamente afectada por problemas de gobernanza corporativa, como lo demuestran los cambios que se produjeron en la relación entre el presidente del consejo de administración y el jefe del equipo directivo.
En un principio, las causas fundamentales de este cambio fueron las tensiones comerciales y políticas que surgieron a raíz de la transición de un departamento gubernamental a una organización que debía operar de manera prudente y comercial para obtener un rendimiento de sus activos fijos. Si bien se esperaba que generara ganancias para cumplir con su mandato en virtud de la Ordenanza KCRC, dado que la corporación seguía siendo 100% propiedad del gobierno, al mismo tiempo se enfrentaba a una fuerte presión pública y política para que no aumentara las tarifas. Estas dificultades se complicaron aún más por cuestiones de gobernanza corporativa que involucraban a la alta gerencia y a los miembros del consejo de administración de la corporación.
En el momento de la corporativización, los cargos de presidente (no ejecutivo) del consejo de administración y de director gerente (ejecutivo) quedaron separados, y el director gerente era responsable ante el consejo de la gestión diaria de la corporación. DM (Bobby) Howes, el anterior director general de KCR, permaneció en el cargo durante unos meses hasta que su sucesor, Peter Quick, asumió el puesto. A diferencia de Howes, que era un ferroviario tradicional, Quick provenía de un entorno comercial y, desde el principio, adoptó un enfoque fuertemente comercial para la operación del ferrocarril. Sus esfuerzos se reflejaron en el aumento gradual de la rentabilidad de la corporación. [29]
Sin embargo, como resultado de la controversia pública a finales de 1988 sobre los supuestos "apretones de manos de oro" pagados a dos altos ejecutivos como resultado de la terminación de sus servicios, y en 1989 un aumento de tarifas cuando la corporación ya disfrutaba de una ganancia significativa, el gobierno tomó la decisión de que tanto el presidente como el director general debían abandonar el cargo al expirar su período en el cargo. [30] [31]
A finales de 1990, con el nombramiento de Kevin Hyde, abogado y ex director ejecutivo de New Zealand Railways Corporation , los dos cargos, que antes estaban separados, se combinaron en el único de presidente y director ejecutivo. Durante su mandato, Hyde supervisó un crecimiento sin precedentes de la empresa y encabezó una serie de proyectos comerciales y de ingeniería importantes, incluido el Proyecto Ferroviario del Oeste. Hyde forjó nuevas y productivas relaciones de trabajo con los homólogos de la KCRC en China continental y los funcionarios del Ministerio, lo que dio lugar a una serie de proyectos de cooperación en ambos lados de la frontera. También introdujo un espíritu "postcolonial" dentro de la empresa, desarrollando y promoviendo activamente a los ejecutivos y la experiencia locales. Hyde se fue en 1996 tras haber decidido que era importante que la empresa entrara en el traspaso de 1997 con una persona local en el puesto de presidente y director ejecutivo.
Fue reemplazado por KY Yeung, un ex funcionario de alto rango del gobierno de Hong Kong. Si bien el KCRC siguió prosperando económicamente, el estilo de gestión de KY Yeung, que se había basado en su experiencia en el servicio público, no fue del agrado de algunos. [31]
En diciembre de 2001, el gobierno promulgó una enmienda a la Ordenanza de la KCRC para separar las funciones y obligaciones del presidente de las del director ejecutivo mediante la creación del cargo de director ejecutivo, que también pasó a ser miembro del consejo de administración. El gobierno argumentó que, con la expansión de la red ferroviaria, que entonces estaba prevista, había una creciente necesidad de separar las funciones de planificación estratégica y las responsabilidades de gestión cotidiana de la KCRC. La promulgación de una legislación para separar las funciones y obligaciones del presidente y del director ejecutivo tenía por objeto establecer una estructura de gobernanza eficaz para garantizar la transparencia, la rendición de cuentas y la responsabilidad. Al fortalecer la independencia del consejo de la KCRC y proporcionar líneas de rendición de cuentas claras, habría mejores controles y equilibrios sobre la alta dirección. [32]
Lamentablemente, como se indica en un documento del asesor jurídico del Consejo Legislativo de Hong Kong, las enmiendas no detallaban los deberes y funciones del presidente y del director general, o al menos sus responsabilidades. El gobierno argumentó que esto no sería apropiado, ya que era importante para la KCRC, que operaba según principios comerciales prudentes, conservar la flexibilidad para determinar y ajustar la relación entre el consejo de administración (dirigido por el presidente) y los ejecutivos (dirigidos por el director general) para adaptarla a sus necesidades operativas y a las prácticas corporativas predominantes que cambian con el tiempo. [33] Se podría decir que esta deliberada falta de claridad sembró la semilla de una futura controversia.
Posteriormente, Michael Tien , un hombre de negocios, fue nombrado presidente, y el ex presidente y director ejecutivo, KY Yeung, renunció para convertirse en el director general. Sin embargo, rápidamente se hizo evidente públicamente que existía una tensión personal entre los dos, ejemplificada por la negación de Michael Tien de ser un buen amigo de KY Yeung cuando ambos informaron a los medios en 2002 sobre los resultados de la investigación del incidente de Siemens. (La investigación se ocupó del pago de 100 millones de dólares de Hong Kong adicionales a Siemens en virtud de un acuerdo complementario al contrato de telecomunicaciones para el proyecto West Rail, y de la interacción entre el consejo de administración y el equipo de gestión ejecutiva.) [34]
La situación no mejoró con la marcha de KY Yeung a finales de 2003, tras la apertura de West Rail. El problema se debía a la falta de claridad en las funciones y responsabilidades respectivas del presidente y del director general. El 9 de marzo de 2006, con el apoyo firmado de los cinco directores de operaciones y los diecinueve gerentes, el director general en funciones, Samuel Lai, escribió al consejo de administración para quejarse del estilo de liderazgo del presidente. Alrededor del 80% del personal firmó en apoyo de Lai. En la carta de Lai, afirmaba que poco había cambiado desde 2001 y que las distinciones necesarias entre las funciones ejecutivas y no ejecutivas, distintas pero complementarias, se volvían con frecuencia borrosas, y el presidente interfería en la forma en que debían manejarse los asuntos cotidianos. [35]
Al día siguiente, Michael Tien se reunió con el director ejecutivo de Hong Kong , Donald Tsang . En la tarde del 12 de marzo de 2006, Tien anunció su dimisión, cuya fecha de entrada en vigor debía determinar Tsang. Tras más negociaciones, Tien retiró su dimisión. El consejo de administración de KCRC convocó una reunión el 14 de marzo de 2006 y decidió adoptar una serie de medidas para delimitar más claramente el trabajo del presidente y director ejecutivo.
Durante la reunión del consejo de administración, 20 altos ejecutivos de la empresa se reunieron con los medios de comunicación en una sala contigua a la del consejo de administración. El consejo de administración consideró que se trataba de un asunto muy grave y que el incidente había causado graves daños a la reputación y la imagen de la empresa. El consejo de administración se reunió de nuevo al día siguiente, el 15 de marzo de 2006. El consejo decidió rescindir el contrato de trabajo de uno de los 20 altos ejecutivos y enviar cartas de advertencia a los 19 restantes. En la reunión, Lai dimitió. La razón que se esgrimió en el documento del gobierno al Comité de Transporte del Consejo Legislativo fue que Lai, como director general, consideraba que debía ser considerado responsable de los actos de su personal. [36] Lai, en el relato personal dado en su libro publicado en 2007 (九天風雲 (título en inglés: La semana más larga)), explicó que la decisión original de la junta había sido despedir a los 20 ejecutivos superiores, pero con su oferta de renuncia, la junta había acordado despedir solo al ejecutivo superior que había actuado como portavoz de los 20 el 14 de marzo.
Un ingeniero civil, James Blake , ex secretario de Obras del Gobierno de Hong Kong y posteriormente director sénior de Proyectos de la corporación hasta finales de 2003, asumió el cargo de director ejecutivo (no interino) a los 71 años. Se considera que el incidente aceleró el plan del gobierno de fusionar las operaciones de las dos redes ferroviarias de Hong Kong. Lai afirma en su libro que en la reunión de la junta celebrada el 15 de marzo de 2006, el primer punto del orden del día fue el nombramiento de Blake como director ejecutivo adjunto responsable de la fusión ferroviaria propuesta, que fue planteada por el entonces secretario de Servicios Financieros y del Tesoro en nombre del gobierno como único accionista de la corporación. El nombramiento fue aprobado por unanimidad. Con la renuncia de Lai, la junta decidió invitar a Blake a convertirse en el director ejecutivo. [37] Lai acordó quedarse en la corporación durante un tiempo más para garantizar una transferencia sin problemas a Blake.
Posteriormente, los asuntos se desarrollaron con bastante rapidez en el marco de la fusión, hasta que la empresa finalmente dejó de ser el operador de sus activos ferroviarios el 2 de diciembre de 2007.
Hasta la fusión ferroviaria, la Ordenanza de la KCRC exigía que la corporación designara un director ejecutivo. Como parte de la Ordenanza de Fusión Ferroviaria, se realizó una enmienda a la Ordenanza de la KCRC para disponer que el puesto de director ejecutivo quedara vacante si la corporación así lo decidía. Tras la fusión, se tomó la decisión de no cubrir el puesto y, en su lugar, se nombró al Sr. James Blake, el ex director ejecutivo, como director general para dirigir el pequeño equipo de gestión. [38] La composición del consejo de administración también cambió, y el número de miembros se redujo de 10 (de los cuales solo dos eran funcionarios del gobierno) a seis (todos ellos funcionarios del gobierno), y el presidente del consejo fue el Secretario de Servicios Financieros y del Tesoro .