En psicología social , la holgazanería social es el fenómeno por el cual una persona se esfuerza menos para lograr un objetivo cuando trabaja en grupo que cuando trabaja sola. [1] [2] Se considera una de las principales razones por las que los grupos a veces son menos productivos que el desempeño combinado de sus miembros trabajando como individuos.
La investigación sobre la holgazanería social comenzó con los experimentos de tirar de la cuerda de Max Ringelmann , quien descubrió que los miembros de un grupo tendían a esforzarse menos al tirar de una cuerda que los individuos solos. En investigaciones más recientes, los estudios que involucran tecnología moderna, como grupos en línea y distribuidos , también han mostrado evidencia clara de holgazanería social. Muchas de las causas de la holgazanería social surgen de la sensación de los miembros individuales de que su esfuerzo individual no importará al grupo. [3] [4] Esto se considera una de las principales razones por las que los grupos a veces son menos productivos que el desempeño combinado de sus miembros trabajando como individuos, pero debe distinguirse de los problemas de coordinación accidentales que los grupos a veces experimentan.
Varios estudios han demostrado que los principales motivos de la holgazanería social son la falta de comprensión de las contribuciones individuales, las tareas que se le asignan al individuo y que no suponen un reto, la baja satisfacción personal que genera la tarea y la falta de unidad del grupo. [5] Las teorías que investigan por qué se produce la holgazanería social van desde la sensación de los miembros del grupo de que sus contribuciones no serán notadas hasta la comprensión de que sus esfuerzos no son necesarios. [6] En un entorno laboral, la mayoría de los directivos coinciden en que si una tarea es nueva o compleja, los empleados deben trabajar solos, mientras que las tareas que son bien conocidas y dejan lugar para el esfuerzo individual son mejores cuando se realizan en grupo. [7]
Para disminuir la holgazanería social de un grupo, se pueden proponer varias estrategias. [5] La holgazanería social ocurre principalmente cuando un individuo, inconsciente o conscientemente, ejerce menos esfuerzo debido a una disminución de la conciencia social . [5] Para contrarrestar la probabilidad de que esto suceda, Miguel Herraez realizó un estudio con estudiantes en el que utilizó la responsabilidad y la cooperación cuando se encontró una participación desigual. [8] Se animó a los estudiantes a proporcionar una participación igualitaria en el trabajo y a señalar las fuentes de conflicto que pudieran surgir. La conclusión del estudio encontró que brindar apoyo a los miembros del grupo que carecen de compromiso y crear opciones para la independencia entre los miembros del grupo redujo la holgazanería social. [8] El apoyo a los estudiantes más débiles mejora su posición al mismo tiempo que beneficia a los demás estudiantes. [8]
La primera investigación conocida sobre el efecto de la holgazanería social comenzó en 1913 con el estudio de Max Ringelmann . Descubrió que, cuando pidió a un grupo de hombres que tiraran de una cuerda , no tiraban tan fuerte colectivamente como cuando tiraban cada uno solo. Esta investigación no distinguió si esto era el resultado de que los individuos de un grupo se esforzaban menos o de una mala coordinación dentro del grupo. [9] [10]
En 1974, Alan Ingham, James Graves y sus colegas replicaron el experimento de Ringelmann utilizando dos tipos de grupo: 1) Grupos con participantes reales en grupos de varios tamaños (consistentes con la configuración de Ringelmann) o 2) Pseudogrupos con un solo participante real. En los pseudogrupos, los asistentes de los investigadores solo fingieron tirar de la cuerda. Los resultados mostraron una disminución en el rendimiento de los participantes. Los grupos de participantes que se esforzaron todos mostraron las mayores disminuciones. Debido a que los pseudogrupos estaban aislados de los efectos de coordinación (ya que los cómplices de los participantes no tiraban físicamente de la cuerda), Ingham demostró que la comunicación por sí sola no explicaba la disminución del esfuerzo y que las pérdidas de motivación eran la causa más probable de la disminución del rendimiento. [11]
En contraste con los primeros hallazgos de Ringelmann, Bibb Latané et al. replicaron hallazgos previos sobre holgazanería social y demostraron que la disminución del rendimiento de los grupos era atribuible a un menor esfuerzo individual, en lugar de a un deterioro debido a la coordinación. Lo demostraron vendando los ojos a estudiantes universitarios varones y obligándolos a usar auriculares que enmascaraban todo el ruido. Luego les pidieron que gritaran tanto en grupos reales como en pseudogrupos en los que gritaban solos pero creían que gritaban con otras personas. Cuando los sujetos creían que otra persona estaba gritando, gritaban con un 82 por ciento de la misma intensidad que cuando lo hacían solos, pero con otras cinco personas, su esfuerzo disminuyó al 74 por ciento.
Latané et al. concluyeron que aumentar el número de personas en un grupo disminuye la presión social relativa sobre cada persona: "Si los aportes individuales no son identificables, la persona puede trabajar menos duro. Por lo tanto, si la persona divide el trabajo a realizar o la cantidad de recompensa que espera recibir, trabajará menos duro en grupos". [12] [13]
En un metaanálisis de 1993 , Karau y Williams propusieron el Modelo de Esfuerzo Colectivo (CEM) , que se utiliza para generar predicciones. [1] El CEM integra teorías de expectativas con teorías de comparación social a nivel de grupo e identidad social para dar cuenta de los estudios que examinan el esfuerzo individual en entornos colectivos. Desde un estado psicológico, propone que la Expectativa multiplicada por la Instrumentalidad multiplicada por la Valencia del Resultado produce la Fuerza Motivacional resultante.
Karau et al. concluyeron que la holgazanería social se produce porque, cuando se trabaja individualmente, suele haber una mayor percepción de contingencia entre el esfuerzo individual y los resultados valorados. Cuando se trabaja en equipo, otros factores determinan el rendimiento con frecuencia, y los resultados valorados también se dividen entre todos los miembros del grupo. Se supone que todos los individuos intentan maximizar la utilidad esperada de sus acciones. El CEM también reconoce que algunos resultados valorados no dependen del rendimiento. Por ejemplo, realizar un gran esfuerzo cuando se trabaja en tareas intrínsecamente significativas o con miembros del equipo muy respetados puede dar como resultado la autosatisfacción o la aprobación del grupo, incluso si el gran esfuerzo tuvo poco o ningún impacto en los resultados tangibles del rendimiento. [1]
Los hallazgos notables o novedosos de Karau y Williams luego de su implementación del CEM incluyen:
Un estudio de 2005 realizado por Laku Chidambaram y Lai Lai Tung basó su modelo de investigación en la teoría del impacto social de Latané y planteó la hipótesis de que a medida que el tamaño y la dispersión del grupo crecieran, el trabajo del grupo se vería afectado en las siguientes áreas: los miembros contribuirían menos tanto en cantidad como en calidad, el resultado final del grupo sería de menor calidad y el resultado de un grupo se vería afectado tanto por factores individuales como por factores contextuales.
Una muestra de 240 estudiantes universitarios de negocios se dividió aleatoriamente en cuarenta equipos (la mitad de los equipos eran de cuatro personas y la otra mitad de ocho personas) que fueron asignados aleatoriamente a un entorno compartido o distribuido. Los participantes debían completar una tarea que les pedía que actuaran como una junta directiva de una bodega con un problema de imagen. Debían encontrar y discutir alternativas, y al final presentar su alternativa con fundamento. Los grupos compartidos trabajaron juntos en una mesa, mientras que los grupos distribuidos hicieron la misma tarea en computadoras separadas que permitían la comunicación electrónica en red. La misma tecnología fue utilizada por los grupos compartidos y distribuidos.
Chidambaram y Tung descubrieron que el tamaño del grupo tenía una importancia inmensa en el desempeño del mismo. Cuanto más pequeño era el grupo, más probabilidades había de que cada miembro participara, independientemente de su alcance (disperso o ubicado en el mismo lugar). La principal diferencia que se observó entre los grupos distribuidos y los ubicados en el mismo lugar era la presión social que existe en los grupos ubicados en el mismo lugar para que, al menos, parezcan estar ocupados. Cuando hay otras personas presentes, las personas sienten la necesidad de parecer que están trabajando duro, mientras que quienes no están en presencia de otras personas no sienten esa necesidad. [14]
En 1985, Gabrenya, Wang y Latane descubrieron que, tanto en la cultura china como en la estadounidense, la holgazanería social varía entre hombres y mujeres. Las mujeres expresaban menos holgazanería social que los hombres en diferentes culturas. Los autores argumentaron que, independientemente del cambio en los roles sociales, los roles genéticos e históricos siguen haciendo que los hombres sean más individualistas y las mujeres más relacionales. [15]
En 1999, Naoki Kugihara realizó otro estudio en Japón sobre las tendencias a la holgazanería social utilizando métodos similares a los del experimento de tirar de la cuerda de Max Ringelmann. Descubrió que, cuando estaban en un grupo, un 40 por ciento más de hombres mostraban menos esfuerzo al realizar la tarea que las mujeres, y atribuyó la diferencia a la tendencia a tener un autoconcepto interdependiente. [16]
En 1989, Christopher P. Earley planteó la hipótesis de que la holgazanería social se mitigaría en culturas colectivistas que se centraran más en los logros del grupo que en los del individuo. Realizó un estudio en Estados Unidos y China , que se consideran opuestos en su valoración cultural de los grupos (siendo Estados Unidos más individualista y China más colectivista [17] ), con el fin de determinar si existía una diferencia en la holgazanería social entre las dos culturas. Earley formó grupos de ambos países similares en demografía y en tiempo compartido (los participantes de cada uno de los grupos se conocían desde hacía entre tres y cinco semanas). A cada grupo se le encargó que completara varias formas de papeleo similar al trabajo que se les exigiría hacer en su profesión. El papeleo estaba diseñado para que tomara de dos a cinco minutos para cada elemento, y los elementos se entregaban a un asistente cuando se completaban para que nadie pudiera juzgar su trabajo en comparación con los demás. Cada participante tenía 60 minutos para completar la mayor cantidad de ítems posible y se lo dividió en un grupo de alta responsabilidad, en el que se les dijo que debían lograr un objetivo grupal , o en un grupo de baja responsabilidad, en el que se les dijo que debían lograr un objetivo solos. También se los dividió en grupos de alta y baja responsabilidad compartida. Se encontró que, en consonancia con otros estudios, las personas altamente individualistas se desempeñaron peor en la tarea cuando había alta responsabilidad compartida y baja responsabilidad que cuando había alta responsabilidad. Los colectivistas, sin embargo, se desempeñaron algo mejor en la tarea cuando había alta responsabilidad compartida, independientemente de cuán responsables se suponía que debían ser en comparación con cuando trabajaban solos. Esta evidencia sugiere que el pensamiento colectivista reduce el efecto de holgazanería social. Evidencia adicional de un estudio similar mostró que el efecto estaba relacionado con el pensamiento colectivista en lugar de la nacionalidad, ya que los trabajadores chinos individualistas de hecho mostraron un efecto de holgazanería social. [18]
A medida que aumenta el número de personas en el grupo o equipo, las personas tienden a sentir desindividuación . Este término define tanto la disociación del logro individual como la disminución de la responsabilidad personal, lo que da como resultado un menor esfuerzo por parte de las personas en entornos colaborativos. Este fenómeno puede, por lo tanto, reducir la eficacia general del grupo porque es contagioso y difícil de corregir. Una vez identificado por el líder del grupo o equipo, es su responsabilidad reevaluar y poner en marcha nuevas reglas y expectativas para todos.
Las personas pueden sentirse simplemente “perdidas entre la multitud”, de modo que sienten que su esfuerzo no será recompensado incluso si lo hacen. Esta idea también puede hacer que las personas sientan que pueden simplemente “esconderse entre la multitud” y evitar los efectos adversos de no esforzarse. [12]
Cuando el entusiasmo por el objetivo o la tarea general disminuye, la contribución general se reduce. Cuando uno siente que sus esfuerzos generales se reducen o no son importantes, es probable que se convierta en un holgazán social.
La literatura de psicología social ha descubierto que el nivel de motivación que uno tiene para participar en una actividad influye en su comportamiento en un entorno grupal. Este hallazgo, denominado el modelo de esfuerzo colectivo por Karau y Williams (1993, 2001), detalla que los individuos que están más motivados tienen más probabilidades de participar en la facilitación social (es decir, aumentar los esfuerzos cuando están en presencia de otros), mientras que aquellos que están menos motivados tienen más probabilidades de participar en la holgazanería social. [19] Los investigadores han determinado que dos factores que determinan la motivación de un individuo, y posteriormente si el individuo recurrirá o no a la holgazanería social frente a la facilitación social , incluyen las expectativas del individuo sobre la consecución de la meta y el valor percibido de la meta.
Por lo tanto, la actitud de una persona hacia estos dos factores influirá en su nivel de motivación y en el comportamiento grupal posterior. Karau y Williams (1993, 2001) descubrieron que la motivación era máxima cuando el individuo creía que la meta era fácilmente alcanzable y muy valiosa. Por otro lado, la motivación era mínima cuando la meta parecía imposible y nada valiosa. [19]
Desafortunadamente, la presencia de un grupo puede influir en la percepción que uno tiene de estos dos factores de varias maneras. Por ejemplo, trabajar en un grupo puede reducir o aumentar la expectativa de alcanzar una meta. Es decir, dependiendo de las cualidades de los miembros del grupo, un individuo puede encontrarse en un grupo de personas de alto rendimiento que trabajan duro y tienen el éxito garantizado, mientras que otro puede encontrarse igualmente en un grupo de personas perezosas o distraídas, lo que hace que el éxito parezca inalcanzable. Por lo tanto, el vínculo entre los esfuerzos personales y el éxito no es directo, ya que nuestro éxito está influenciado por el trabajo de otros. De manera similar, el valor de la meta puede depender de los miembros del grupo. Por ejemplo, si debemos compartir el éxito con todos los demás miembros del grupo, entonces el valor de la meta se reduce en comparación con el valor de la meta desde una perspectiva individual. Por lo tanto, la dinámica del grupo es una clave importante para determinar la motivación de una persona y la probabilidad de holgazanería social. [19] Se ha descubierto que otros factores que influyen en la probabilidad de holgazanería social incluyen el género, el trasfondo cultural y la complejidad de la tarea.
Cuando un miembro del grupo no siente que su esfuerzo está justificado en el contexto del grupo en general, estará menos dispuesto a realizarlo. Si el tamaño del grupo es grande, los miembros pueden sentir que su contribución no será de gran valor para la causa general porque pueden o deben ocurrir muchas otras contribuciones. Esto lleva a que las personas no contribuyan tanto o no contribuyan en absoluto en grupos grandes como lo hubieran hecho en grupos más pequeños.
Un ejemplo es el voto en Estados Unidos. Aunque la mayoría de la gente dice que votar es importante y un derecho que se debe ejercer, en cada elección un porcentaje subóptimo de estadounidenses acude a votar, especialmente en las elecciones presidenciales (sólo el 51 por ciento en las elecciones de 2000). [20] Un voto puede parecer muy pequeño en un grupo de millones, por lo que la gente puede pensar que votar no vale la pena el tiempo y el esfuerzo. Si demasiadas personas piensan de esta manera, hay una pequeña participación electoral. Algunos países imponen el voto obligatorio para eliminar este efecto.
Algunas personas piensan que los demás miembros del grupo les dejarán hacer todo el trabajo mientras ellos se llevan el mérito. Como no quieren sentirse como "tontos", esperan a ver cuánto esfuerzo pondrán los demás en el grupo antes de poner algo de su parte. Si todos los miembros tratan de evitar ser los "tontos", el esfuerzo de todos será significativamente menor que si todos trabajaran tan duro como pudieran. [21]
Por ejemplo, en un entorno laboral , la instauración de una cultura de ausencias genera una actitud según la cual todos los empleados merecen tener un determinado número de días de ausencia, independientemente de si están enfermos o no. Por lo tanto, si un empleado no ha utilizado el número máximo de días de ausencia, "puede sentir que está soportando una parte injusta de la carga de trabajo". [4]
Jackson y Williams (1985) propusieron que si alguien siente que los demás en el grupo están holgazaneando o que otros holgazanearán, reducirá su esfuerzo para igualar al de los demás. Esto puede ocurrir si es evidente que los demás están holgazaneando o si alguien simplemente cree que el grupo está holgazaneando. [1] [22] Por ejemplo, en el estudio de Latane, et al ., mencionado anteriormente, si un participante escuchó que los demás hacían menos ruido de lo previsto, podría haber reducido su esfuerzo en un intento de igualar al de los demás, en lugar de apuntar al óptimo. [12]
Al establecer un objetivo basado en la maximización, las personas pueden sentir que existe un nivel determinado que el grupo debe alcanzar. Debido a esto, pueden sentir que no necesitan esforzarse tanto para lograr el efecto general deseado.
Por ejemplo, en el estudio de aplausos y gritos de Latane et al. , las personas que estaban solas pero a quienes se les dijo que eran parte de un grupo que gritaba o aplaudía podrían haber pensado que había un nivel determinado de ruido que los experimentadores buscaban y, por lo tanto, asumieron que podían esforzarse menos para alcanzar este nivel dependiendo del tamaño del grupo. [12]
La holgazanería social por falta de implicación se ha relacionado con la falta de implicación de los miembros del grupo. Los estudios han demostrado que los grupos en los que los miembros no estaban personalmente implicados en el proyecto tenían una mayor probabilidad de experimentar la holgazanería social. Cuando los miembros de un grupo pueden aportar una contribución que es única y que complementa el proyecto, es muy poco probable que se produzca la holgazanería. [23] Esa contribución podría considerarse única, si cada miembro tuviera una tarea específica que sólo él o ella pudiera y quisiera hacer y que contribuiría a la finalización del proyecto. Los autores de la Universidad Texas Wesleyan confirmaron que "es menos probable que los individuos holgazaneen cuando sienten que la contribución es única y ningún otro miembro del grupo puede aportar las habilidades a la tarea que ellos pueden". [24] Además, cuando el proyecto tiene un significado personal para ellos, están más involucrados y no practican la holgazanería social.
La conducta de espectador es la influencia inhibidora que tiene la presencia de otras personas sobre la disposición de una persona a ayudar a alguien que lo necesita. Cuando el tamaño del grupo es grande, habrá conducta de espectador. Si alguien está en problemas, es menos probable que la gente ayude si hay otras personas presentes. La gente supone que alguien más ayudará o tomará medidas. Se ha observado que incluso en situaciones de emergencia, es menos probable que un espectador ayude. [12]
Las expectativas de un individuo también afectarán su comportamiento; si el tamaño del grupo es grande y se cree que la gente se relajará o no se esforzará mucho, alguien del grupo puede pensar: ¿por qué debería esforzarme? Las expectativas de un individuo, si no se cumplen, pueden conducir a una disminución de la productividad de los empleados. [1]
La holgazanería social puede afectar la cohesión del grupo y dar lugar a un endogrupo y un exogrupo. Los miembros del grupo trabajan duro para hacer un gran esfuerzo y contribuir al éxito del grupo en su conjunto; el exogrupo está formado por aquellos que no contribuyen mucho y son perezosos. Puede dar lugar a un aumento de los conflictos entre los empleados, lo que conduce a una disminución de la productividad. [12]
A veces, las personas no se esfuerzan demasiado cuando se dan cuenta de que los objetivos fijados por la dirección son complejos y típicos y difíciles de alcanzar. Por eso, cuando el tamaño del grupo es grande, son pocos los empleados que no se molestan en dedicar todo su esfuerzo a los proyectos. [19]
Los objetivos son a corto plazo, claros y no suponen ningún reto para los empleados, lo que hace que se sientan desmotivados y, por lo tanto, muestren un interés mínimo en alcanzarlos. [19]
Los empleados con menos habilidades o con un rendimiento promedio se incluyen en el grupo de los de mejor rendimiento la mayor parte del tiempo. Dichos empleados desarrollarán un complejo de inferioridad, lo que hará que los empleados promedio dependan de los miembros eficientes del equipo para el cumplimiento de las tareas. [12]
La holgazanería social puede tener efectos adversos en un grupo o en un individuo en el lugar de trabajo. Algunas personas pueden ser consideradas perezosas o no aptas para trabajar en equipo. Esto puede tener un impacto en la motivación de todo el grupo. [19]
Los individuos dentro de un grupo también pueden verse afectados por la holgazanería social. En lugar de centrarse en la excelencia y en alcanzar una meta, pueden empezar a comparar su esfuerzo con el de quienes los rodean. Esto puede reducir sus sentimientos y su satisfacción y, potencialmente, reducir su rendimiento. Si los individuos sienten que los demás hacen menos trabajo, tal vez dependan de ellos, pueden sentirse explotados y, en consecuencia, reducir la cantidad de trabajo que realizan; se desmotivan. [19]
El 14 de abril de 1994, dos cazas F-15 de la Fuerza Aérea de Estados Unidos derribaron accidentalmente dos helicópteros Black Hawk del Ejército de Estados Unidos sobre el norte de Irak , matando a los 26 soldados que iban a bordo. Los detalles del incidente fueron analizados por el profesor de West Point Scott Snook en su libro Fuego amigo . [25] En su resumen de la falacia de la redundancia social, Snook señala la holgazanería social como un factor que contribuyó al fracaso del equipo de aviones AWACS para rastrear los helicópteros y evitar el derribo. Snook afirma que la responsabilidad estaba "tan dispersa por las leyes del impacto social y las relaciones de autoridad confusas que nadie se sintió obligado a actuar". [25]
Según Hwee Hoon Tan y Min-Li Tan, la holgazanería social es un área de interés importante para comprender el trabajo en grupo. [26] Si bien lo opuesto a la holgazanería social, el " comportamiento de ciudadanía organizacional ", puede generar aumentos significativos de la productividad, ambos comportamientos pueden afectar significativamente el desempeño de las organizaciones. La holgazanería social es un comportamiento que las organizaciones quieren eliminar. Comprender cómo y por qué las personas se vuelven holgazanas sociales es fundamental para el funcionamiento eficaz, la competitividad y la eficacia de una organización.
En su ensayo "Loafing on the Job", James Larsen analiza algunos ejemplos de holgazanería social en el lugar de trabajo. Por ejemplo, los albañiles trabajan intensamente en una obra mientras algunos de sus compañeros holgazanean en las paredes de piedra o se apoyan en sus palas sin hacer nada. Otro ejemplo es un restaurante como McDonald's donde algunos empleados holgazanean mientras otros están ansiosos por tomar un pedido. Todos estos escenarios expresan los problemas que crea la holgazanería social en el lugar de trabajo, y las empresas buscan una forma de contrarrestar estas tendencias.
Larsen menciona formas en que una empresa podría cambiar sus operaciones para combatir los efectos negativos de la holgazanería social. Por un lado, las investigaciones han demostrado que si se mide individualmente el rendimiento de cada empleado, éste se esforzará más que si no se midiera. Otra persona interesada en la idea de la holgazanería social es Kenneth Price, de la Universidad de Texas. Price llevó a cabo un experimento de holgazanería social para examinar si dos factores clave que sospechaba desempeñaban un papel en la forma en que la holgazanería social surgía en los grupos de trabajo. Estos dos factores eran la prescindibilidad y la equidad. El experimento que llevó a cabo involucró a 514 personas que se dividieron en 144 equipos que se reunieron durante catorce semanas. Los proyectos asignados a estas personas eran complejos y exigían diversas habilidades de muchos individuos diferentes para completarlos por completo. Los hallazgos del experimento de hecho corroboraron las sospechas de Price sobre los dos factores de la prescindibilidad y la equidad.
Price describe la prescindibilidad en un grupo como aquellos empleados que se incorporan a un grupo de trabajo y rápidamente comienzan a evaluar sus habilidades en relación con las de sus compañeros. Si perciben que sus habilidades son inferiores a las de quienes los rodean, tienden a quedarse de brazos cruzados y dejar que los trabajadores más capacitados lleven la carga de trabajo. La equidad en un grupo se da cuando algunos miembros del grupo sienten que su voz no se escucha en la toma de decisiones debido a su origen étnico, género u otros factores arbitrarios. En lugar de luchar para que se escuche su voz, muchos miembros del grupo decidirán holgazanear en estas circunstancias.
Las investigaciones sobre la holgazanería social en línea son relativamente escasas en la actualidad, pero están creciendo. [3]
Un estudio de 2008 sobre 227 estudiantes de grado y posgrado matriculados en cursos online en la Escuela Naval de Guerra (NWC) y una universidad pública concluyó que la holgazanería social no sólo existe, sino que también puede ser frecuente en las aulas de aprendizaje en línea. Aunque sólo el 2 por ciento de los estudiantes de la NWC y el 8 por ciento de los estudiantes de las universidades públicas informaron de holgazanería social, el 8 por ciento de los estudiantes de la NWC y el 77 por ciento de los estudiantes de las universidades públicas percibieron que otros participaban en la holgazanería social. Los hallazgos adicionales generalmente confirman los hallazgos de estudios previos sobre la holgazanería social presencial. Los investigadores concluyeron que la injusticia en la distribución de recompensas aumenta la holgazanería social y sugieren que el dominio autopercibido afecta negativamente la participación individual en actividades grupales. [3]
La holgazanería social, también conocida como " lurking ", afecta en gran medida el desarrollo y el crecimiento de las comunidades en línea. El término holgazanería social se refiere a la tendencia de las personas a dedicar menos esfuerzo cuando trabajan en equipo que cuando trabajan individualmente. [1] Este fenómeno es muy parecido a la tendencia de las personas a ser parte de un proyecto grupal, pero depender en gran medida de solo unas pocas personas para completar el trabajo. Por lo general, los holgazanes sociales siguen regularmente las discusiones y el contenido de las comunidades en línea, pero eligen no ampliar las publicaciones ni agregar nada al conocimiento de la comunidad. [27] Además, la participación en las comunidades en línea suele ser voluntaria; por lo tanto, no hay garantía de que los miembros de la comunidad contribuyan al conocimiento del sitio web, foro de discusión, tablón de anuncios u otra forma de participación en línea. Se informa que los lurkers constituyen más del 90 por ciento de varios grupos en línea. [1]
Sorprendentemente, la principal razón por la que la gente decide no colaborar en las comunidades en línea no tiene que ver con la pereza social, sino con la creencia de que sus contribuciones no serán tomadas en serio ni se les dará el crédito que merecen. Cuando las personas evalúan los riesgos que implica colaborar en las comunidades en línea, generalmente evitan participar debido a la incertidumbre sobre quiénes son los otros colaboradores y lectores y al temor de que su trabajo sea infravalorado. [27]
Aunque los estudios justifican la idea de que las personas a menudo no contribuyen a las comunidades en línea, algunas investigaciones muestran que los adultos mayores tienen más probabilidades de participar en comunidades en línea que las personas más jóvenes porque las diferentes generaciones tienden a utilizar Internet de manera diferente. Por ejemplo, "los adultos mayores tienen más probabilidades de buscar información sobre salud, realizar compras y obtener información religiosa, pero menos probabilidades de ver videos, descargar música, jugar y leer blogs en línea". [28] Esto se debe quizás en parte al hecho de que algunas comunidades en línea están dirigidas a las generaciones mayores. El contenido del sitio web a menudo determina qué grupo de edad utilizará o visitará el sitio, y debido a que muchas formas de comunidades en línea aparecen en sitios que centran su atención en los adultos mayores, la participación es generalmente mayor. Además, la facilidad y disponibilidad de funcionamiento de los sitios web que albergan la comunidad en línea puede desempeñar un papel en el grupo de edad que tiene más probabilidades de participar. Por ejemplo, algunas comunidades en línea orientadas a los adultos mayores han simplificado el diseño de sus sitios para mejorar su apariencia y facilidad de uso para los adultos mayores. [28]
Según Dan J. Rothwell, para que un grupo se ponga en marcha se necesitan las "tres C de la motivación": colaboración, contenido y elección. [29] Por lo tanto, la respuesta a la holgazanería social puede ser la motivación . Un entorno competitivo no necesariamente motiva a los miembros del grupo.
Thompson destaca que la capacidad y la motivación son esenciales, pero no suficientes para el funcionamiento eficaz del equipo. Un equipo también debe coordinar las habilidades, los esfuerzos y las acciones de sus miembros para lograr eficazmente su objetivo. Las recomendaciones de Thompson se pueden dividir en estrategias de motivación y estrategias de coordinación : [31]
Los estudios sobre la holgazanería social sugieren que las personas son menos productivas cuando trabajan con otras personas, pero los estudios sobre facilitación social han demostrado que las personas son más productivas cuando hay otras personas presentes (al menos cuando se trata de una tarea fácil). Si los individuos de un grupo se conocen entre sí y sienten que su productividad o sus aportes no son identificables, es probable que se produzca la holgazanería social. Por otra parte, si los individuos son anónimos y, por lo tanto, no identificables, también es probable que se produzca la holgazanería social. [32]
El oportunismo se produce cuando los miembros del grupo hacen menos trabajo porque algunos de los beneficios se acumulan para otros. A medida que otros aportan ideas, los individuos pueden sentirse menos motivados para trabajar duro ellos mismos. Consideran que sus propias contribuciones son menos necesarias o menos propensas a tener un gran impacto. [33] Para eliminar estos efectos, es importante hacer que los miembros del grupo sientan que sus contribuciones son esenciales para el éxito del grupo. Además, es menos probable que alguien se aproveche del otro si está en un grupo pequeño. [32]
También es menos probable que se produzca holgazanería cuando las personas están implicadas en su trabajo y disfrutan trabajando con otros en grupos. Se trata de personas que valoran tanto la experiencia de formar parte de un grupo como la obtención de resultados. Asimismo, las tareas desafiantes y difíciles reducen la holgazanería social. La holgazanería social también se reduce cuando los individuos participan en el trabajo en grupo y reciben sus recompensas como equipo, en lugar de individualmente. [32]
El grado en que los miembros del grupo se identifican con su grupo también determina la cantidad de holgazanería social. Este concepto se vincula con la teoría de la identidad social en el sentido de que la diferencia entre un grupo que trabaja duro y uno que holgazanea es la correspondencia entre las tareas del grupo y las autodefiniciones de sus miembros. Cuando los individuos derivan su sentido de identidad y de sí mismos de su pertenencia, la holgazanería social es reemplazada por el trabajo social (los miembros dedicarán un esfuerzo extra a su grupo). [32]
Los grupos que establecen metas claras y desafiantes obtienen mejores resultados que los grupos cuyos miembros han perdido de vista sus objetivos. Las metas del grupo deben ser relativamente desafiantes, en lugar de ser demasiado fáciles de lograr. Las ventajas de trabajar en grupo a menudo se pierden cuando una tarea es tan fácil que se puede lograr incluso cuando los miembros del grupo holgazanean socialmente. Por lo tanto, los grupos deben establecer sus estándares altos, pero no tan altos que las metas sean inalcanzables. Latham y Baldes (1975) evaluaron la importancia práctica de la teoría de Locke sobre el establecimiento de metas al realizar un experimento con camioneros que transportaban troncos desde el bosque hasta el aserradero. Cuando inicialmente se les dijo a los hombres que hicieran lo mejor que pudieran al cargar los troncos, solo transportaron alrededor del 60 por ciento del peso que podían transportar legalmente. Cuando más tarde se animó a los mismos conductores a alcanzar una meta de transportar el 94 por ciento del límite legal, aumentaron su eficiencia y cumplieron con esta meta específica. Por lo tanto, los resultados de este estudio muestran que el rendimiento mejoró inmediatamente después de la asignación de una meta específica y desafiante. Los procedimientos de contabilidad de costes de la empresa indicaban que este mismo aumento del rendimiento sin la fijación de objetivos habría requerido un gasto de un cuarto de millón de dólares sólo en la compra de camiones adicionales. Por lo tanto, este método de fijación de objetivos es extremadamente eficaz. [34] Otras investigaciones han descubierto que los objetivos claros pueden estimular una serie de otros procesos de mejora del rendimiento, incluidos aumentos del esfuerzo, mejor planificación, seguimiento más preciso de la calidad del trabajo del grupo e incluso un mayor compromiso con el grupo. [35]
Para reducir la holgazanería social, una empresa siempre puede centrarse en evaluar la contribución de cada miembro en lugar de examinar únicamente los logros del equipo en su conjunto. Está demostrado estadísticamente que los holgazanes sociales tienden a esforzarse menos debido a la falta de evaluación externa o interna de sus contribuciones. Esto conduce a una menor autoconciencia en el grupo porque el equipo en conjunto es el único organismo evaluado (Curt. 2007).
Una estrategia para evitar la holgazanería social es asignar a las personas tareas y responsabilidades personales. Si las personas saben que son responsables de ciertas cosas o de tareas específicas dentro del grupo, saben que están pendientes de ellas y es más probable que las completen. Como ven, son responsables de esas tareas. [32]
Establecer plazos y asignar responsabilidades y tareas puede garantizar que las personas tengan más probabilidades de contribuir a los esfuerzos del grupo. Asegúrese de que todos los miembros del grupo cumplan las normas y reglamentos y que todos trabajen de acuerdo con los estándares establecidos. [32]
Fomentar la lealtad del equipo puede mejorar el rendimiento de todos los integrantes del grupo. Puede resultar difícil de lograr y requiere un manejo cuidadoso por parte del líder del equipo, alentando a todos a querer ser parte de un equipo y a querer desempeñarse como parte de él. Por ejemplo: ofrecer recompensas para todo el grupo si todo el equipo logra los objetivos. [32]
Minimice el oportunismo haciendo que el grupo sea lo más pequeño posible. La holgazanería social ocurre menos cuando los grupos se mantienen pequeños, entre tres y cinco personas. La holgazanería social es más evidente si alguien del grupo no se esfuerza tanto como los demás miembros del equipo. Si el tamaño del grupo es menor, estos empleados deberán contribuir más, ya que no hay ayuda adicional. [32]
La evaluación por pares se considera una forma de reducir la holgazanería social porque cuando los miembros del grupo pueden revisar los trabajos de los demás y criticarlos o comentarlos, hace que los miembros del grupo se den cuenta de que estarán en apuros si no trabajan en su proyecto y que, al mismo tiempo, habrá repercusiones. Eso los animará a involucrarse más profundamente en su trabajo. La evaluación por pares también puede verse como una forma productiva y eficiente de dar retroalimentación constructiva. Hay varias formas de incorporar la retroalimentación , ya sea haciendo que cada miembro presente los resultados de su trabajo a intervalos, realizando sesiones de retroalimentación periódicas o incluso con miembros del grupo. [36]
Piezon y Donaldson sostienen en un análisis de 2005 que se debe prestar especial atención a la separación física, el aislamiento social y la distancia temporal asociados con los cursos de educación a distancia, que pueden inducir a la holgazanería social. En cuanto al tamaño del grupo, afirman que no hay una ganancia significativa en grupos pequeños de más de seis miembros, a menos que el grupo esté haciendo una lluvia de ideas, y que el tamaño óptimo del grupo puede ser de cinco miembros. Entre las sugerencias que tienen para los grupos en línea se incluyen aclarar los roles y las responsabilidades, proporcionar datos de desempeño para comparar con otros grupos y exigir altos niveles de participación que consistan en asistir a las reuniones del grupo, usar el foro de discusión y participar en chats. [37]
En un análisis de las comunidades en línea realizado en 2010, Kraut y Resnick sugieren varias maneras de obtener contribuciones de los usuarios: [38]
En 2008, Praveen Aggarwal y Connie O'Brien estudiaron a varios cientos de estudiantes universitarios para evaluar qué factores pueden reducir la holgazanería social durante los proyectos grupales. A partir de los resultados, concluyeron que había tres factores que reducen la holgazanería social: [39]
Limitar el alcance del proyecto: los profesores pueden reducir la holgazanería social dividiendo un gran proyecto en dos o más componentes más pequeños o reemplazando proyectos semestrales por un proyecto más pequeño y algún otro trabajo calificado. Además, dividir un gran proyecto en componentes más pequeños puede ser beneficioso. [39] Por ejemplo, asignar responsabilidades de modo que cada individuo lidere ciertos aspectos de un proyecto más grande garantiza la rendición de cuentas y ayuda a prevenir la holgazanería social. [1]
Grupos más pequeños: limitar el tamaño de los grupos puede dificultar que los holgazanes sociales se escondan tras el escudo del anonimato que proporciona un grupo grande. En grupos más pequeños, cada miembro sentirá que su contribución aportará un mayor valor. [39]
Evaluaciones de pares: Las evaluaciones de pares envían una señal a los miembros del grupo de que habrá consecuencias por no participar. Se ha descubierto que a medida que aumenta el número de evaluaciones de pares durante un proyecto, disminuye la incidencia de la holgazanería social. [39]
la reducción de la motivación y el esfuerzo cuando los individuos trabajan colectivamente en comparación con cuando trabajan individualmente o de forma coactiva.
La tendencia a esforzarse menos cuando se trabaja en una tarea grupal en la que no se pueden medir las contribuciones individuales.
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