El liderazgo transformacional es una teoría del liderazgo en la que las conductas de un líder influyen en sus seguidores y los inspiran a desempeñarse más allá de sus capacidades percibidas. El liderazgo transformacional inspira a las personas a lograr resultados inesperados o notables. Los líderes transformacionales trabajan con equipos o seguidores más allá de sus intereses personales inmediatos para identificar el cambio necesario. Crean una visión para guiar el cambio a través de la influencia y la inspiración. Estos cambios se ejecutan en conjunto con miembros comprometidos del grupo e involucran intereses personales. Esto eleva los ideales, los niveles de madurez y las preocupaciones por el logro del seguidor. [1] [2] [3] El liderazgo transformacional es una parte integral del modelo de liderazgo de rango completo y brinda a los trabajadores autonomía sobre trabajos específicos, así como la autoridad para tomar decisiones una vez que han sido capacitados. Esto induce un cambio positivo en las actitudes de los seguidores y la organización. Los líderes transformacionales suelen realizar cuatro comportamientos distintos, conocidos como las 4 I. Estos comportamientos son la motivación inspiradora, la influencia idealizada, la estimulación intelectual y la consideración individualizada.
El liderazgo transformacional mejora la motivación, la moral y el desempeño laboral de los seguidores a través de diversos mecanismos. Los líderes transformacionales conectan el sentido de identidad y de identidad de sus seguidores con un proyecto y la identidad colectiva de la organización . Actúan como modelos a seguir al inspirar a sus seguidores y aumentar su interés en sus proyectos. Estos líderes desafían a los seguidores a asumir una mayor responsabilidad por su trabajo. Al comprender las fortalezas y debilidades de los seguidores, los líderes transformacionales pueden asignarles tareas con las que se alineen para mejorar su desempeño.
El liderazgo transformacional mejora el compromiso, la participación, la lealtad y el rendimiento de los seguidores. Los seguidores hacen un esfuerzo adicional para apoyar al líder, emularlo para identificarse emocionalmente con ellos y mantener la obediencia sin perder la autoestima. [4] Los líderes transformacionales son fuertes en la capacidad de adaptarse a diferentes situaciones, compartir una conciencia colectiva, autogestionarse e inspirar. El liderazgo transformacional se puede practicar, pero es eficiente cuando es auténtico para un individuo. Los líderes transformacionales se centran en cómo la toma de decisiones beneficia a su organización y a la comunidad en lugar de sus ganancias personales.
El concepto de liderazgo transformacional fue introducido inicialmente por James V. Downton , el primero en acuñar el término "liderazgo transformacional", un concepto desarrollado posteriormente por el experto en liderazgo y biógrafo presidencial James MacGregor Burns . Según Burns, el liderazgo transformacional se puede ver cuando "líderes y seguidores hacen avanzar mutuamente a un nivel más alto de moralidad y motivación". [5] A través de la fuerza de su visión y personalidad, los líderes transformacionales pueden inspirar a los seguidores a cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones para trabajar hacia objetivos comunes. Burns también describió a los líderes transformacionales como aquellos que pueden hacer que los seguidores suban en la jerarquía de Maslow, pero también los mueven a ir más allá de sus intereses. [6] El enfoque transformacional se basa en la personalidad , los rasgos y la capacidad del líder para generar cambios a través del ejemplo. Los líderes transformacionales articulan una visión energizante y objetivos desafiantes. Se los idealiza porque son ejemplos morales de trabajar en beneficio del equipo, la organización y la comunidad. Los líderes transaccionales se diferencian porque se centran en una relación de "dar y recibir". Burns teorizó que el liderazgo transformador y el transaccional eran estilos mutuamente excluyentes. Más tarde, el investigador empresarial Bernard M. Bass amplió las ideas originales de Burns para desarrollar lo que hoy se conoce como la teoría del liderazgo transformacional de Bass. Según Bass, el liderazgo transformacional se puede definir en función de su impacto en los seguidores. Bass sugirió que los líderes transformacionales se ganan la confianza, el respeto y la admiración de sus seguidores. La democracia era central para la concepción de liderazgo transformacional de Burns: los votantes elegían a sus líderes y los expulsaban si no cumplían con sus visiones. Sin embargo, Bass y otros que introdujeron la teoría en el ámbito empresarial pasaron por alto esto. [7]
Bernard M. Bass (1985) amplió el trabajo de Burns (1978) al explicar los mecanismos psicológicos que subyacen al liderazgo transformador y transaccional. Bass introdujo el término "transformacional" en lugar de "transformador". Bass agregó a los conceptos iniciales de Burns (1978) para ayudar a explicar cómo se podía medir el liderazgo transformacional, así como cómo afecta la motivación y el rendimiento de los seguidores. El grado en que un líder es transformacional, se mide primero, en términos de su influencia en los seguidores. Los seguidores de un líder así sienten confianza, admiración, lealtad y respeto por el líder y, debido a las cualidades del líder transformacional, están dispuestos a trabajar más duro de lo esperado originalmente. Estos resultados ocurren porque el líder transformacional ofrece a los seguidores algo más que simplemente trabajar para el beneficio propio; les proporciona una misión y una visión inspiradoras y les da una identidad . [8] El líder transforma y motiva a los seguidores a través de su influencia idealizada, estimulación intelectual y consideración individual. Además, este líder alienta a sus seguidores a idear formas nuevas y únicas de desafiar el status quo y de alterar el entorno para favorecer el éxito. Por último, a diferencia de Burns, Bass sugirió que el liderazgo puede mostrar simultáneamente un liderazgo transformacional y transaccional.
En 1985, el liderazgo transformacional se había definido y desarrollado más, y los líderes conocidos por utilizar este estilo poseían los siguientes rasgos: influencias idealizadas, compromiso productivo y motivación inspiradora. El liderazgo transformacional hizo que el liderazgo transaccional fuera más eficaz. [9]
Según Bass, [11] el liderazgo transformacional abarca varios aspectos diferentes, entre ellos:
Los líderes transformacionales se describen como personas que tienen expectativas positivas para sus seguidores y creen que pueden hacer lo mejor que puedan. Como resultado, inspiran, empoderan y estimulan a sus seguidores para que superen los niveles normales de desempeño. Los líderes transformacionales también se preocupan por las necesidades y el desarrollo de sus seguidores. [12] Los líderes transformacionales encajan bien en la dirección y el trabajo con grupos de trabajo y organizaciones complejas, donde además de buscar un líder inspirador que los ayude a guiarlos en un entorno incierto, los seguidores también se sienten desafiados y empoderados; esto los nutre para convertirse en personas leales y de alto rendimiento.
El liderazgo transformacional consta de cuatro componentes, a veces denominados las 4 I:
Los líderes transformacionales hacen algo que los líderes transaccionales no hacen: ir más allá de la autorrealización. La importancia de trascender los intereses personales es algo que pasan por alto quienes consideran que la madurez última del desarrollo es la autorrealización. [14]
La personalidad de los líderes puede influir en el atractivo o la preferencia por participar en un liderazgo transformacional. El tipo de personalidad asertiva-directiva, medido por el Inventario de Implementación de Fortalezas, muestra una correlación positiva moderada con el liderazgo transformacional de 0,438. Mientras que los líderes con diferentes tipos mostraron correlaciones con otros estilos de liderazgo. El tipo altruista-cuidador se correlacionó con el liderazgo de servicio , los líderes analíticos-autonomizadores se correlacionaron con el liderazgo transaccional y aquellos con un tipo flexible-coherente se correlacionaron con el liderazgo situacional . [15]
Se han identificado cinco rasgos de personalidad importantes como factores que contribuyen a la probabilidad de que un individuo muestre las características de un líder transformacional. El énfasis diferente en los distintos elementos de estos rasgos apunta a una inclinación en la personalidad hacia el liderazgo inspirador, el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional. Estos cinco rasgos son los siguientes: [16]
Las dos características principales de los extrovertidos son la afiliación y la capacidad de acción [16] , que se relacionan con los aspectos sociales y de liderazgo de su personalidad, respectivamente. La extroversión generalmente se considera un rasgo inspirador que suele exhibirse en el liderazgo transformacional.
El neuroticismo generalmente genera ansiedad en el individuo relacionada con la productividad, lo que, en un entorno grupal, puede ser debilitante hasta el punto de que es poco probable que se posicione en un rol de liderazgo transformacional debido a una menor autoestima y una tendencia a eludir las responsabilidades de liderazgo. [16] Cuando el neuroticismo se puntúa en sentido inverso, refleja estabilidad emocional, lo que produciría una correlación positiva con el liderazgo transformacional.
La expresión creativa y la capacidad de respuesta emocional se han vinculado a una tendencia general de apertura a la experiencia. [16] Este rasgo también se considera un componente del liderazgo transformacional en lo que se refiere a la capacidad de ofrecer un liderazgo visionario con una visión global para una organización .
Aunque no es un rasgo que apunte específicamente al liderazgo transformacional, en general, los líderes poseen una naturaleza agradable que surge de una preocupación natural por los demás y altos niveles de consideración individual. [16] La productividad y la influencia idealizada es una capacidad de los individuos que poseen amabilidad. [16]
Un fuerte sentido de dirección y la capacidad de dedicar grandes cantidades de trabajo productivo a las tareas son el subproducto de los líderes concienzudos . [16] Este rasgo está más vinculado a una forma transaccional de liderazgo, dadas las habilidades de gestión de estos individuos y la naturaleza orientada al detalle de sus personalidades. Los resultados sugieren que los líderes transformacionales podrían dar mayor importancia a los valores que atañen a los demás que a los valores que atañen sólo a ellos mismos. [17]
Los estudios han demostrado que las valoraciones de los líderes y los subordinados sobre el liderazgo transformacional pueden no coincidir. Según las valoraciones de los líderes, las preferencias extrovertidas, intuitivas y perceptivas favorecen el liderazgo transformacional. Por el contrario, las valoraciones de los subordinados indicaron que los líderes con preferencia perceptiva están asociados con el liderazgo transformacional. [18]
Una de las formas en que se mide el liderazgo transformacional es mediante el uso del Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ), una encuesta que identifica diferentes características de liderazgo basándose en ejemplos y proporciona una base para la capacitación en liderazgo. El desarrollo inicial fue limitado porque el conocimiento en esta área era primitivo y, como tal, fue difícil encontrar buenos ejemplos para los ítems del cuestionario. El desarrollo posterior del MLQ condujo a la versión actual de la encuesta, el MLQ5X.
La versión actual del MLQ5X incluye 36 ítems que se dividen en nueve escalas, cada una de las cuales mide cuatro ítems. El trabajo de validación posterior realizado por John Antonakis y sus colegas proporcionó evidencia sólida que respalda la validez y confiabilidad del MLQ5X. [19] De hecho, Antonakis confirmó la viabilidad del modelo MLQ de nueve factores propuesto, utilizando dos muestras muy grandes. Aunque otros investigadores han seguido criticando el modelo MLQ, desde 2003 nadie ha podido proporcionar evidencia que desmienta el modelo teórico de nueve factores con tamaños de muestra tan grandes como los publicados por Antonakis.
En lo que respecta al liderazgo transformacional, los primeros cinco componentes (atributos idealizados, comportamientos idealizados, motivación inspiradora, estimulación intelectual y consideración individualizada) se consideran comportamientos de liderazgo transformacional.
Los estudios han demostrado que los estilos de liderazgo transformacional están asociados con resultados positivos en relación con otros estilos de liderazgo. Se sugiere que el liderazgo transformacional aumenta el liderazgo transaccional al predecir los efectos sobre la satisfacción y el desempeño de los seguidores. [20] Según los estudios realizados por Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam, se encontró que la productividad (o influencia idealizada) era una variable que estaba más fuertemente relacionada con la efectividad del líder entre las escalas MLQ. [21] Otros estudios muestran que el liderazgo transformacional está asociado positivamente con los resultados de los empleados, incluido el compromiso, la claridad de roles y el bienestar. [22] Sin embargo, la efectividad del liderazgo transformacional varía según los contextos situacionales. Por ejemplo, puede ser más efectivo cuando se aplica a empresas privadas más pequeñas que a organizaciones complejas en función de su efecto de alcance con los miembros de la organización. [23] Sin embargo, se puede concluir que el liderazgo transformacional tiene un efecto positivo en la efectividad organizacional. Esto se debe a que los líderes transformacionales pueden alentar y facilitar el cambio en sus subordinados y alentar su desarrollo y creatividad. [24]
Los gerentes son los ejecutores dentro de una organización, grupo o comunidad. Tienen la tarea de ejecutar la visión asignando funciones y responsabilidades a otros. Realizan un seguimiento del progreso, evalúan el estado actual e identifican lo que se necesita para lograr el resultado deseado. Los líderes no son gerentes por defecto. Los líderes suelen ser visionarios que han identificado la necesidad de cambiar y están comprometidos a ver los cambios implementados hasta que se materialicen.
A diferencia del liderazgo transformacional, los estilos de liderazgo transaccional se centran en el uso de recompensas y castigos para lograr la conformidad de los seguidores. Según Burns, el enfoque transformador crea un cambio significativo en la vida de las personas y las organizaciones. Rediseña las percepciones y los valores, y cambia las expectativas y aspiraciones de los empleados. [25] A diferencia del enfoque transaccional, no se basa en una relación de "dar y recibir", sino en la personalidad del líder, la capacidad de generar un cambio a través del ejemplo y la articulación de una visión energizante y metas desafiantes. [25]
Los líderes transformacionales buscan cambiar el futuro para inspirar a los seguidores y lograr objetivos, mientras que los líderes transaccionales buscan mantener el status quo , no apuntar al progreso. Los líderes transaccionales con frecuencia obtienen resultados de los empleados mediante el uso de la autoridad, mientras que los líderes transformacionales tienen una verdadera visión para su empresa, son capaces de inspirar a las personas y están completamente comprometidos con su trabajo. En resumen, los líderes transformacionales se centran en la visión, utilizan el carisma y el entusiasmo para la motivación y son proactivos por naturaleza. Por otro lado, los líderes transaccionales se centran en los objetivos, utilizan recompensas y castigos para la motivación y son reactivos por naturaleza. [26]
El MLQ pone a prueba algunos elementos del liderazgo transaccional (recompensa contingente y gestión por excepción ) y los resultados de estos elementos suelen compararse con los de los elementos transformacionales que se ponen a prueba con el MLQ. Los estudios han demostrado que las prácticas de liderazgo transformacional conducen a una mayor satisfacción con el líder entre los seguidores y a una mayor eficacia del líder, mientras que una práctica transaccional (recompensa contingente) conduce a una mayor satisfacción laboral de los seguidores y a un mayor desempeño laboral del líder. [27]
En un estilo de liderazgo laissez-faire, a una persona se le puede dar una posición de liderazgo sin proporcionar liderazgo, lo que deja a los seguidores a su suerte. Esto lleva a que los subordinados tengan mano libre para decidir políticas y métodos. Los estudios han demostrado que mientras que los estilos de liderazgo transformacional se asocian con resultados positivos, el liderazgo laissez-faire se asocia con resultados negativos, especialmente en términos de satisfacción de los seguidores con el líder y la eficacia del líder. [27] El liderazgo laissez-faire no debe confundirse con la delegación de responsabilidades, que a menudo se asocia con el liderazgo positivo; la principal distinción del estilo laissez-faire es una abdicación de la responsabilidad por el resultado cuando las decisiones las toman los subordinados en ausencia de supervisión gerencial. Además, otros estudios que comparan los estilos de liderazgo de género han demostrado que las líderes femeninas tienden a ser más transformacionales, mientras que el liderazgo laissez-faire es más frecuente en los líderes masculinos. [28]
Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam (1996) [21] realizaron un metanálisis combinando datos de estudios tanto del sector privado como del público. Los resultados indicaron una jerarquía de estilos de liderazgo y subcomponentes relacionados. Las características del liderazgo transformacional fueron las más efectivas; en el siguiente orden de efectividad de mayor a menor: inspiración productiva, estimulación intelectual y consideración individual. El liderazgo transaccional fue el siguiente más efectivo; en el siguiente orden de efectividad de mayor a menor: recompensa contingente y gestión por excepción. El liderazgo laissez faire no interviene intencionalmente y, como tal, no se mide y no tiene puntaje de efectividad.
Tabla 2.3
Correlaciones con la eficacia en organizaciones públicas y privadas
Resultados de un metaanálisis de la eficacia de la metodología adaptada por Bass (2006) en Transformational Leadership. [29]
Phipps sugiere que la personalidad individual de un líder afecta en gran medida su estilo de liderazgo, específicamente con respecto a los siguientes componentes del modelo de cinco factores de personalidad : apertura a la experiencia, conciencia, extroversión/introversión, amabilidad y neuroticismo/estabilidad emocional (OCEAN). [30]
Phipps también propuso que todas las dimensiones de las Cinco Grandes estarían relacionadas positivamente con el liderazgo transformacional. La apertura a la experiencia permite al líder ser más receptivo a las ideas novedosas y más propenso a estimular intelectualmente a sus seguidores. Los líderes conscientes están orientados al logro y, por lo tanto, es más probable que motiven a sus seguidores a alcanzar las metas organizacionales. Los individuos extrovertidos y agradables son más sociables y agradables, respectivamente, y es más probable que tengan relaciones interpersonales exitosas. Es más probable que influyan en sus seguidores y sean considerados con ellos. Los líderes emocionalmente estables serían más capaces de influir en sus seguidores porque su estabilidad les permitiría ser mejores modelos a seguir para sus seguidores y comprometerlos completamente en el proceso de cumplimiento de metas. [30]
Un ejemplo específico de contexto cultural que afecta la eficacia del liderazgo transformacional sería la cultura india, donde se ha demostrado que un estilo de liderazgo basado en tareas de apoyo es un estilo de liderazgo eficaz. Singh y Bhandarker (1990) demostraron que los líderes transformacionales eficaces en la India son como jefes de familia indios que se interesan personalmente por el bienestar de sus seguidores. Por lo tanto, los líderes de las organizaciones indias tienen más probabilidades de exhibir conductas transformacionales si sus seguidores son más modestos al acercarse a los líderes. También se plantea la hipótesis en general de que el hecho de que los subordinados sean socializados para ser menos asertivos, seguros de sí mismos e independientes mejoraría la exhibición de liderazgo transformacional por parte de los superiores. [31] Las características de los seguidores, combinadas con sus percepciones del líder y de su propia situación, parecieron moderar la conexión entre el liderazgo transformacional y la voluntad de los subordinados de hacerse cargo y ser buenos ciudadanos organizacionales. Por ejemplo, si los subordinados en un grupo de trabajo perciben que su líder es un prototipo de ellos, entonces el liderazgo transformacional tendría un impacto menor en su voluntad de participar en conductas de ciudadanía organizacional. De la misma manera, si los subordinados están orientados a los objetivos y poseen una visión tradicional de la jerarquía organizacional, tienden a verse menos afectados por el liderazgo transformacional. Los empleados automotivados tienen menos probabilidades de necesitar líderes transformacionales que los impulsen a la acción, mientras que los “tradicionalistas” tienden a ver la ciudadanía organizacional positiva como algo que se espera dado su papel como seguidores, no algo que se les deba “inspirar” para hacer.
La evidencia sugiere que los conjuntos de factores antes mencionados actúan, en esencia, como inhibidores y sustitutos del liderazgo transformacional. [ cita requerida ] Como inhibidores, la presencia de cualquiera de estos factores, ya sea de forma independiente o especialmente colectiva, podría hacer que la presencia de un líder transformacional sea “redundante”, ya que el comportamiento positivo de los seguidores estaría provocado por sus propias motivaciones o percepciones. Por otro lado, cuando estos factores no están presentes (por ejemplo, los empleados de un grupo de trabajo no ven a su líder como “uno de nosotros”), es probable que el liderazgo transformacional tenga un impacto mucho mayor en los subordinados. Cuando no están presentes esas “condiciones favorables”, los gerentes (y las organizaciones para las que trabajan) deberían ver un mejor retorno de la inversión en el liderazgo transformacional. [32]
Se ha demostrado que la continuidad del líder mejora el efecto del liderazgo transformacional en la claridad de roles y el compromiso, lo que indica que lleva tiempo antes de que los líderes transformacionales realmente tengan un efecto en los empleados. Además, el apoyo de los compañeros de trabajo mejoró el efecto en el compromiso, lo que refleja el papel de los seguidores en el proceso de liderazgo transformacional. Sin embargo, hay factores que servirían para equilibrar la exhibición de liderazgo transformacional, incluida la estructura organizacional, el cambio continuo, las condiciones de trabajo de los líderes [22] y el alto compromiso de los líderes con el valor organizacional [33] .
En su libro Leadership and Performance Beyond Expectations, Bernard Bass afirma que algunos líderes sólo son capaces de extraer un esfuerzo competente de sus empleados, mientras que otros inspiran un esfuerzo extraordinario. El liderazgo transformacional es la clave (Bass, 1985). [34] La implementación del liderazgo transformacional tiene muchos resultados positivos no sólo en el lugar de trabajo, sino también en otras situaciones. La evidencia muestra que cada uno de los cuatro componentes del liderazgo transformacional mencionados anteriormente se asocia significativamente con emociones y resultados positivos en el lugar de trabajo, así como en proyectos de equipo realizados en línea. [35] [36] [37] Estos cuatro componentes se asocian significativamente con una mayor satisfacción laboral y la eficacia de los empleados. [ cita requerida ] Tanto la estimulación intelectual como la motivación inspiradora se asocian con un mayor grado de emociones positivas, como el entusiasmo, la felicidad y un sentido de orgullo por la vida y el trabajo del seguidor. [37]
Las empresas parecen estar transformándose en todas partes; el crecimiento y el cambio cultural son un foco dentro de sus estrategias centrales. No se trata necesariamente de la estructura de costos, sino de encontrar nuevas formas de crecer. Es necesario crear modelos para ayudar a los líderes a crear el futuro. Kent Thirty, director ejecutivo de DaVita, eligió el nombre DaVita, que en italiano significa “dar vida”, y se decidió por una lista de valores fundamentales que incluían la excelencia en el servicio, el trabajo en equipo, la responsabilidad y la diversión. [ cita requerida ] Un líder transformacional inspira y sigue los intereses personales del empleado, mientras que un líder transaccional administra y refuerza generalmente sin tener en cuenta a los empleados. Alinear la organización con líderes transformacionales mediante el compromiso, la participación y el desarrollo con los empleados puede conducir a una mayor satisfacción y motivación en el trabajo. [ 38 ]
Cuando se utilizó el liderazgo transformacional en un entorno de enfermería, los investigadores descubrieron que condujo a un aumento en el compromiso organizacional . [35] Un estudio separado examinó la forma en que el liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional se comparan cuando se implementan en una clase en línea. [36] Los resultados de este estudio indican que el liderazgo transformacional aumenta el esfuerzo cognitivo mientras que el liderazgo transaccional lo disminuye.
La evolución del liderazgo transformacional en la era digital está ligada al desarrollo del liderazgo organizacional en un entorno académico. [39] [ necesita cita para verificar ] A medida que las organizaciones pasan de responsabilidades basadas en puestos a responsabilidades basadas en tareas, el liderazgo transformacional se redefine [ ¿por quién? ] para continuar desarrollando el compromiso individual con los objetivos organizacionales alineando estos objetivos con los intereses de su comunidad de liderazgo. La comunidad académica es pionera en este sentido de redefinir el liderazgo transformacional para adaptarse a estos cambios en la definición de puestos.
El futuro del liderazgo transformacional también está relacionado [¿ por quién? ] con la globalización política y un espectro más homogéneo de sistemas económicos en los que las organizaciones se encuentran operando. Las dimensiones culturales y geográficas del liderazgo transformacional se vuelven borrosas a medida que la globalización hace que los efectos colectivistas e individualistas étnicamente específicos del comportamiento organizacional resulten obsoletos en un lugar de trabajo más diversificado. [ cita requerida ]
El concepto de liderazgo transformacional necesita una mayor clarificación, especialmente cuando se etiqueta a un líder como transformacional o transaccional. Al analizar el estilo de liderazgo de Jinnah , Yousaf (2015) sostuvo que no es la cantidad de seguidores, sino la naturaleza del cambio lo que indica si un líder es transformacional o transaccional. [40]
liderazgo transformacional[:] Estilo de liderazgo en el que el líder identifica el cambio necesario, crea una visión para guiar el cambio a través de la inspiración y ejecuta el cambio con el compromiso de los miembros del grupo.
{{cite book}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace ){{cite journal}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace ){{cite journal}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )La investigación muestra que Jinnah no era un líder transformador ni carismático.