Los equipos de alto rendimiento ( HPT , por sus siglas en inglés) son un concepto dentro del desarrollo organizacional que se refiere a equipos, organizaciones o grupos virtuales que están altamente enfocados en sus objetivos y que logran resultados comerciales superiores. Los equipos de alto rendimiento superan a todos los demás equipos similares y superan las expectativas dada su composición. [1]
Un equipo de alto rendimiento puede definirse como un grupo de personas con roles específicos y talentos y habilidades complementarios, alineadas y comprometidas con un propósito común, que muestran constantemente altos niveles de colaboración e innovación, producen resultados superiores y extinguen opiniones radicales o extremas que podrían ser perjudiciales. El equipo de alto rendimiento se considera muy unido, centrado en su objetivo y con procesos de apoyo que permitirán a cualquier miembro del equipo superar cualquier barrera para alcanzar los objetivos del equipo. [2]
En un equipo de alto rendimiento, las personas son muy capacitadas y pueden intercambiar sus roles [ cita requerida ] . Además, el liderazgo dentro del equipo no recae en una sola persona, sino que lo asumen varios miembros del equipo, según la necesidad del momento. Los equipos de alto rendimiento tienen métodos sólidos para resolver conflictos de manera eficiente, de modo que el conflicto no se convierta en un obstáculo para alcanzar los objetivos del equipo. Existe una sensación de enfoque claro y energía intensa dentro de un equipo de alto rendimiento. Colectivamente, el equipo tiene su propia conciencia, lo que indica normas y valores compartidos dentro del equipo. El equipo siente un fuerte sentido de responsabilidad por lograr sus objetivos. Los miembros del equipo muestran altos niveles de confianza mutua entre ellos. [2]
Para respaldar la eficacia del equipo dentro de equipos de alto rendimiento, es importante comprender los estilos de trabajo individuales. Esto se puede lograr mediante la aplicación de Belbin High Performing Teams , la evaluación DISC , el Indicador de tipo Myers-Briggs y el Instrumento de dominio cerebral de Herrmann para comprender el comportamiento, las personalidades y los estilos de pensamiento de los miembros del equipo.
Utilizando las etapas de desarrollo grupal de Tuckman como base, un equipo de alto rendimiento pasa por las etapas de formación, debate, normalización y desempeño, como otros equipos. Sin embargo, el equipo de alto rendimiento utiliza la fase de debate y normalización de manera efectiva para definir quiénes son y cuál es su objetivo general, y cómo interactuar juntos y resolver conflictos. Por lo tanto, cuando el equipo de alto rendimiento llega a la fase de desempeño, tiene comportamientos altamente efectivos que le permiten superar los logros de los equipos regulares. Más tarde, las estrategias de liderazgo (coordinación, entrenamiento, empoderamiento y apoyo) se conectaron a cada etapa para ayudar a facilitar que los equipos alcancen un alto desempeño. [3]
Características
Se han utilizado diferentes características para describir a los equipos de alto rendimiento. A pesar de los distintos enfoques para describirlos, existe un conjunto de características comunes que se reconocen como factores que conducen al éxito [4]
Existen también muchos tipos de equipos en las organizaciones. El tipo más tradicional de equipo es el equipo dirigido por un gerente. Dentro de este equipo, un gerente cumple el rol de líder del equipo y es responsable de definir los objetivos, métodos y funciones del equipo. Los miembros restantes del equipo son responsables de llevar a cabo su trabajo asignado bajo la supervisión del gerente. Los equipos autogestionados o autorregulados funcionan cuando la posición de "gerente" determina el propósito o el objetivo general del equipo y el resto del equipo tiene la libertad de gestionar los métodos necesarios para alcanzar el objetivo previsto. Los equipos autodirigidos o autodiseñados determinan sus propios objetivos de equipo y los diferentes métodos necesarios para alcanzar el objetivo final. Esto ofrece oportunidades para la innovación, mejora el compromiso con los objetivos y la motivación. Finalmente, los equipos autónomos están diseñados con un alto control y responsabilidad para ejecutar una tarea o gestionar procesos. La junta directiva es un excelente ejemplo de equipo autónomo. [5]
Dada la importancia del trabajo en equipo en la economía actual, en los últimos años se ha prestado mucha atención a la utilización de la investigación organizacional basada en evidencias para identificar con mayor precisión los atributos que definen a los equipos de alto rendimiento. El equipo del Laboratorio de Dinámica Humana del MIT investigó patrones de comunicación explícitamente observables y descubrió que la energía , el compromiso y la exploración eran indicadores predictivos sorprendentemente poderosos de la capacidad de un equipo para desempeñarse bien. [6]
Otros investigadores se centran en lo que sustenta la inteligencia grupal y permite que un equipo sea más inteligente que sus individuos más inteligentes. Un grupo del Centro de Inteligencia Colectiva del MIT , por ejemplo, descubrió que los equipos con más mujeres y los equipos en los que los miembros del equipo comparten el "tiempo en antena" por igual mostraban puntuaciones de inteligencia grupal más altas. [7]
El cuestionario de orientación de las relaciones interpersonales fundamentales (FIRO-B) es un recurso que puede ayudar al individuo a identificar su orientación personal. En otras palabras, la tendencia conductual que tiene una persona en diferentes entornos y con diferentes personas. La teoría de la orientación personal fue compartida inicialmente por Schultz (1958), quien afirmó que la orientación personal consiste en tres necesidades humanas fundamentales: la necesidad de inclusión, la necesidad de control y la necesidad de afecto. La prueba FIRO-B ayuda a un individuo a identificar sus compatibilidades interpersonales con estas necesidades, que pueden correlacionarse directamente con su desempeño en un equipo de alto rendimiento. [8]
Descritas por primera vez en detalle por el Instituto Tavistock , Reino Unido, en la década de 1950, las HPT ganaron aceptación popular en los EE. UU. en la década de 1980, con la adopción por parte de organizaciones como General Electric , Boeing , Digital Equipment Corporation (ahora HP ) y otras. En cada uno de estos casos, se creó un cambio importante a través del cambio de la cultura organizacional , fusionando los objetivos comerciales de la organización con las necesidades sociales de los individuos. A menudo, en menos de un año, las HPT lograron un salto cuántico en los resultados comerciales en todas las dimensiones clave de éxito, incluidas las dimensiones de clientes, empleados, accionistas y valor agregado operativo . [9]
Debido a su éxito inicial, muchas organizaciones intentaron copiar las HPT. Sin embargo, al no comprender la dinámica subyacente que las creó y sin el tiempo y los recursos adecuados para desarrollarlas, la mayoría de estos intentos fracasaron. Con este fracaso, las HPT perdieron popularidad en 1995 y el término alto desempeño comenzó a usarse en un contexto promocional, en lugar de uno basado en el desempeño. [9]
Recientemente, algunas organizaciones del sector privado y del sector gubernamental han puesto un nuevo enfoque en los HPT, ya que nuevos estudios y conocimientos han identificado los procesos clave y la dinámica de equipo necesarios para crear mejoras integrales en el rendimiento cuántico. [10] Con estas nuevas herramientas, organizaciones como Kraft Foods , General Electric , Exelon y el gobierno de los EE. UU. han centrado su nueva atención en los equipos de alto rendimiento.
En Gran Bretaña, los lugares de trabajo de alto rendimiento se definen como aquellas organizaciones en las que los trabajadores se comunican activamente con ellos y participan en las decisiones que los afectan directamente. Según la normativa del Departamento de Comercio e Industria del Reino Unido , estos lugares de trabajo serán obligatorios en la mayoría de las organizaciones en 2008 [11]