El modelo de formación-tormenta-normalización-desempeño del desarrollo grupal fue propuesto por primera vez por Bruce Tuckman en 1965 [1] , quien dijo que todas estas fases son necesarias e inevitables para que un equipo crezca, enfrente desafíos, aborde problemas , encuentre soluciones, planifique el trabajo y obtenga resultados. Tuckman sugirió que estas fases inevitables eran fundamentales para el crecimiento y desarrollo del equipo: planteó la hipótesis de que, junto con estos factores, las relaciones interpersonales y la actividad de tareas mejorarían el modelo de cuatro etapas que se necesita para navegar con éxito y crear una función grupal eficaz. [2]
El equipo se reúne y aprende sobre las oportunidades y los desafíos, y luego acuerda los objetivos y comienza a abordar las tareas. Los miembros del equipo tienden a comportarse de manera bastante independiente. Pueden estar motivados , pero generalmente están relativamente desinformados de los problemas y objetivos del equipo. Los miembros del equipo generalmente se comportan lo mejor posible, pero están muy centrados en sí mismos. Los miembros maduros del equipo comienzan a modelar el comportamiento apropiado incluso en esta fase temprana. El entorno de la reunión también juega un papel importante para modelar el comportamiento inicial de cada individuo. Las principales funciones de la tarea también se refieren a la orientación. Los miembros intentan orientarse hacia las tareas, así como entre sí. Esta es también la etapa en la que los miembros del grupo prueban los límites, crean reglas básicas y definen estándares organizacionales. [2] La discusión se centra en definir el alcance de la tarea, cómo abordarla y preocupaciones similares. Para crecer de esta etapa a la siguiente, cada miembro debe renunciar a la comodidad de los temas no amenazantes y arriesgarse a la posibilidad de un conflicto .
Esta es la segunda etapa del desarrollo del equipo , en la que el grupo empieza a organizarse y a ganarse la confianza de los demás. Esta etapa suele comenzar cuando los miembros del equipo expresan sus opiniones; pueden surgir conflictos entre ellos a medida que se asignan poder y estatus. Cuando los miembros del grupo empiezan a trabajar juntos, empiezan a aprender sobre los estilos de trabajo individuales y cómo es trabajar juntos como equipo; también se identifica la jerarquía de posiciones en el grupo. En esta etapa suele haber una atmósfera positiva y educada, las personas son agradables entre sí y pueden tener sentimientos de entusiasmo, entusiasmo y positividad. Otros pueden tener sentimientos de sospecha, miedo y ansiedad. El líder del equipo describirá entonces las tareas al grupo, describirá los diferentes comportamientos al grupo y cómo tratar y manejar las quejas. En esta etapa, "los participantes se forman opiniones sobre el carácter y la integridad de los demás participantes y se sienten obligados a expresar estas opiniones si encuentran que alguien elude la responsabilidad o intenta dominar. A veces, los participantes cuestionan las acciones o decisiones del líder a medida que la expedición se vuelve más difícil". [3] Los desacuerdos y los choques de personalidades deben resolverse antes de que el equipo pueda salir de esta etapa, por lo que algunos equipos pueden no salir nunca de la "tormenta" [4] o volver a entrar en esa fase si surgen nuevos desafíos o disputas. En el artículo de Tuckman de 1965, solo el 50% de los estudios identificaron una etapa de conflicto intragrupal , y algunos de los estudios restantes saltaron directamente de la etapa 1 a la etapa 3. [5]
“Los desacuerdos y los choques de personalidades resueltos dan lugar a una mayor intimidad y surge un espíritu de cooperación”. [3] Esto sucede cuando el equipo es consciente de la competencia y comparte un objetivo común. En esta etapa, todos los miembros del equipo asumen la responsabilidad y tienen la ambición de trabajar para el éxito de los objetivos del equipo. Comienzan a tolerar los caprichos y las fantasías de los demás miembros del equipo. Aceptan a los demás como son y hacen un esfuerzo por seguir adelante. El peligro aquí es que los miembros pueden estar tan concentrados en prevenir conflictos que sean reacios a compartir ideas controvertidas.
"Una vez establecidas las normas y los roles del grupo, los miembros del grupo se centran en alcanzar objetivos comunes y, a menudo, alcanzan un nivel de éxito inesperadamente alto". [3] En este momento, están motivados y tienen conocimientos. Los miembros del equipo son ahora competentes, autónomos y capaces de manejar el proceso de toma de decisiones sin supervisión. Se espera y se permite el disenso siempre que se canalice a través de medios aceptables para el equipo.
Durante esta fase, los supervisores del equipo participan casi siempre. El equipo tomará la mayoría de las decisiones necesarias. Incluso los equipos de más alto rendimiento volverán a las etapas anteriores en determinadas circunstancias. Muchos equipos que llevan mucho tiempo en activo pasan por estos ciclos muchas veces a medida que reaccionan a las circunstancias cambiantes. Por ejemplo, un cambio de liderazgo puede hacer que el equipo vuelva a la fase de crisis, ya que las nuevas personas desafían las normas y la dinámica existentes en el equipo.
En 1977, Tuckman, junto con Mary Ann Jensen, añadió una quinta etapa a las cuatro etapas: la separación , [6] que implica completar la tarea y desmembrar el equipo (en algunos textos se denomina "duelo"). Después de ser invitados por Group and Organizational Studies a publicar una actualización del modelo, revisaron el modelo original y revisaron la literatura. Llegaron a la conclusión de que un paso importante en el ciclo de vida de los grupos pequeños era la separación definitiva que se producía al final de este ciclo. [2]
Timothy Biggs sugirió que se agregue una etapa adicional de [ aclaración necesaria ] "normalización" después de "formación" y que se cambie el nombre [ aclaración necesaria ] de la etapa de normalización tradicional por "renormalización". Esta adición está diseñada para reflejar que hay un período después de la formación en el que el desempeño de un equipo mejora gradualmente, y la interferencia de un líder que está satisfecho con ese nivel de desempeño evitará que un equipo progrese a través de la etapa de tormenta hacia un desempeño verdadero. Esto vuelve a poner el énfasis en el equipo y el líder, [ aclaración necesaria ] ya que la etapa de tormenta debe participar activamente para tener éxito; demasiados "diplomáticos" o "pacificadores", especialmente en un rol de liderazgo, pueden evitar que el equipo alcance su máximo potencial. [ cita requerida ]
Rickards y Moger propusieron una extensión similar al modelo de Tuckman cuando un grupo rompe con sus normas, a través de un proceso de resolución creativa de problemas. [7] [8]
Alasdair AK White y su colega John Fairhurst examinaron la secuencia de desarrollo de Tuckman al desarrollar el modelo TPR de White-Fairhurst. Simplificaron la secuencia y agruparon las etapas de formación-tormenta-normalización juntas como la fase de "transformación", que equipararon con el nivel de desempeño inicial. A esta le sigue una fase de "ejecución" que conduce a un nuevo nivel de desempeño que denominaron fase de "reforma". Su trabajo fue desarrollado más a fondo por White en su ensayo "De la zona de confort a la gestión del desempeño" [9] en el que demuestra el vínculo entre el trabajo de Tuckman con el "ciclo de afrontamiento" de Colin Carnall y la " teoría de la zona de confort ".
Un estudio de investigación sobre atención médica titulado "Maximizar el rendimiento del equipo: el papel fundamental del líder de enfermería" [10] examinó el papel de los líderes de enfermería en la facilitación del desarrollo de equipos de cambio de alto rendimiento utilizando el modelo de Tuckman de desarrollo grupal como marco de referencia. Mediante técnicas de investigación cualitativa , estos autores vincularon las etapas de desarrollo del equipo con las estrategias de liderazgo, así como también identificaron las claves para el éxito del líder. Algunos ejemplos del artículo:
En la gestión de proyectos , los directores de proyectos hacen referencia a la escalera de Tuckman y la utilizan ampliamente para ayudarlos a reunir y guiar a los equipos hacia el éxito. [11] En la gestión de proyectos, las fases de la escalera de Tuckman no siempre se realizan de manera lineal; es común que los equipos progresen a la siguiente fase y luego regresen a una fase anterior a medida que avanza la línea de tiempo del proyecto.
{{cite web}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )Reimpreso con autorización en Group Facilitation, primavera de 2001.