La fabricación de respuesta rápida ( QRM ) es un enfoque de fabricación que enfatiza el efecto beneficioso de reducir los tiempos de entrega internos y externos .
Los plazos de entrega más cortos mejoran la calidad, reducen los costes y eliminan los residuos que no añaden valor dentro de la organización, aumentando al mismo tiempo la competitividad y la cuota de mercado de la organización al servir mejor y más rápido a los clientes. El marco basado en el tiempo de QRM da cabida a la variabilidad estratégica, como la oferta de productos diseñados a medida, al tiempo que elimina la variabilidad disfuncional, como la repetición del trabajo y el cambio de las fechas de entrega. [1] Por este motivo, las empresas que fabrican productos en volúmenes bajos o variables han utilizado QRM como alternativa o para complementar otras estrategias, como Lean Manufacturing , Total quality management , Six Sigma o Kaizen . Sin embargo, los expertos siguen debatiendo y cuestionando los beneficios de QRM. Muchos opositores de QRM critican su enfoque por ser muy "de estilo de marketing" en lugar de académico o estadístico.
QRM tiene sus raíces en el concepto de competencia basada en el tiempo (TBC, por sus siglas en inglés) iniciado por las empresas japonesas en la década de 1980 y formulado por primera vez por George Stalk Jr. en su artículo de 1988 titulado Time – The Next Source of Competitive Advantage (Tiempo: la próxima fuente de ventaja competitiva) . [2] La competencia basada en el tiempo es una estrategia competitiva de base amplia que enfatiza el tiempo como el factor principal para lograr y mantener una ventaja competitiva sostenible. Busca comprimir el tiempo requerido para proponer, desarrollar, fabricar, comercializar y entregar productos. QRM propugna un enfoque a nivel de toda la empresa en plazos de entrega cortos que incluyan una respuesta rápida a la demanda de productos existentes, así como a nuevos productos y cambios de diseño. Esta combinación ha llevado a la implementación de QRM en muchas empresas de alto mix y bajo volumen.
Algunos sostienen que la fabricación de respuesta rápida difiere de los métodos de respuesta rápida (QR) utilizados en la industria de la confección y el mercado de la moda rápida . La QRM es una estrategia de gestión de toda la empresa aplicable a una amplia variedad de negocios, mientras que la QR representa principalmente un modelo de negocio específico en una industria en particular. [3] Sin embargo, la diferencia importante que hay que tener en cuenta es que la QR fue una iniciativa competitiva de la industria introducida en la industria textil de EE. UU. en 1984 como un medio para mejorar la eficiencia en los procesos de fabricación y de la cadena de suministro y, como tal, fue uno de los primeros pioneros en poner en práctica la competencia basada en el tiempo antes del artículo seminal de Stalk. Por lo tanto, la QR cruzó los límites tradicionales de la organización y no se limitó a una única mejora de la eficiencia organizacional como la que propugnaban los defensores de la QRM. En este sentido, la iniciativa de la industria textil fue innovadora y visionaria en su aplicación de técnicas de QR en toda la cadena de suministro. [4]
El concepto de fabricación de respuesta rápida (QRM, por sus siglas en inglés) fue desarrollado por primera vez a fines de la década de 1980 por Rajan Suri, en ese momento profesor de Ingeniería Industrial y de Sistemas en la Universidad de Wisconsin-Madison . Combinando la creciente investigación académica sobre competencia basada en el tiempo (TBC, por sus siglas en inglés) con sus propias observaciones de varios proyectos de reducción de tiempos de entrega, Suri concibió la QRM como un concepto que promueve un énfasis implacable en la reducción de los tiempos de entrega que tiene un impacto a largo plazo en todos los aspectos de la empresa. [5]
En 1993, Suri, junto con algunas empresas del Medio Oeste de Estados Unidos y colegas académicos de la Universidad de Wisconsin-Madison, lanzó el Centro para la Fabricación de Respuesta Rápida, un consorcio dedicado al desarrollo e implementación de los principios de la Fabricación de Respuesta Rápida en un entorno industrial. Propuesto por Suri, el término recién acuñado "Fabricación de Respuesta Rápida" (QRM) representa la nueva estrategia.
QRM amplía los principios básicos de la competición basada en el tiempo al tiempo que incluye estos nuevos aspectos: [6]
La investigación continua de Suri sobre la gestión de la respuesta rápida a los plazos de entrega a través de proyectos industriales, junto con las respuestas entusiastas a varios artículos sobre cuestiones relacionadas con la reducción de los plazos de entrega, lo llevaron a desarrollar una teoría integral sobre la implementación de la velocidad en una empresa manufacturera, que abarca todas las áreas de la empresa. Formuló su teoría en el libro Quick Response Manufacturing: A Companywide Approach to Reducing Lead Times (1998) , que proporciona un marco para la implementación de la gestión de la respuesta rápida a los plazos de entrega en las empresas manufactureras.
Tradicionalmente, las empresas manufactureras estadounidenses se han centrado en estrategias de gestión de escala y costos basadas en las prácticas de división del trabajo formalizadas por Frederick Winslow Taylor y promovidas por Henry Ford . [7]
Desde la perspectiva basada en el tiempo de QRM, el alto grado de especialización laboral y las estructuras jerárquicas de los departamentos en las organizaciones basadas puramente en los costos tienen estos efectos negativos en los plazos de entrega: [8]
Todos estos factores contribuyen a que los plazos de entrega sean largos, lo que en última instancia genera desperdicios en toda la empresa, como un exceso de previsión, planificación, programación, agilización, trabajo en curso (WIP), costos de productos terminados y obsolescencia . Estos factores aumentan los costos generales y reducen la competitividad de la organización.
QRM sugiere que un enfoque de toda la empresa en la reducción de los plazos de entrega dará como resultado mejoras tanto en la calidad como en los costos. La eliminación de las prácticas que consumen mucho tiempo (y que a menudo se retroalimentan) descritas anteriormente puede generar grandes ahorros de costos, al tiempo que mejora la calidad del producto y la capacidad de respuesta al cliente. Por lo tanto, a nivel de gestión, QRM aboga por un cambio de mentalidad, pasando de un pensamiento basado en los costos a un pensamiento basado en el tiempo, haciendo de los plazos de entrega cortos el criterio para el éxito organizacional.
El fuerte enfoque de QRM en la reducción del tiempo de entrega requiere una definición integral del tiempo de entrega. Para lograrlo, QRM introduce el tiempo crítico de fabricación (MCT). Se basa en el método de la ruta crítica estándar , definido como la cantidad típica de tiempo calendario desde que un cliente crea un pedido hasta que se entrega la primera pieza de ese pedido al cliente. [9]
MCT es una métrica diseñada para calcular el desperdicio y destacar oportunidades de mejora; brinda una estimación del tiempo que lleva completar un pedido, cuantificando la duración más larga de la ruta crítica de las actividades de cumplimiento del pedido. [10]
QRM requiere cuatro cambios estructurales fundamentales para transformar una empresa organizada en torno a estrategias de gestión basadas en costos a un enfoque basado en el tiempo: [11]
El componente principal de la organización QRM es la célula QRM. Extendiendo el concepto de fabricación celular , las células QRM están diseñadas en torno a un Segmento de Mercado Objetivo Enfocado (FTMS, por sus siglas en inglés), un segmento del mercado en el que los plazos de entrega de productos más cortos brindan a la empresa los máximos beneficios. [12] Los recursos en una célula son dedicados (solo se utilizan para trabajos en la célula), coubicados (ubicados muy cerca unos de otros) y multifuncionales (cubren diferentes funciones). [13] Las células QRM completan una secuencia de operaciones que garantiza que los trabajos salgan de la célula completados y no sea necesario que regresen. [14]
La organización del trabajo en las células QRM se basa en la propiedad del equipo. Cuando se les proporciona un trabajo y una fecha límite de finalización, los equipos pueden decidir de forma independiente cómo completar el trabajo. Para garantizar una respuesta rápida a una demanda muy variada, los trabajadores de las células QRM deben recibir capacitación cruzada . [15]
La principal medida de rendimiento de una celda QRM es el tiempo de entrega, tal como se define en el MCT. Para medir la reducción del MCT, los gerentes pueden utilizar el número QRM, [16] una métrica diseñada para mostrar las tendencias de tiempo de entrega de la administración para las celdas. [17]
En QRM, la estructura celular centrada en el producto debe complementarse con un conocimiento profundo de la dinámica del sistema para tomar mejores decisiones que permitan reducir los plazos de entrega. Basándose en los principios de la dinámica del sistema, QRM identifica la alta utilización de máquinas y mano de obra, así como la producción de lotes de gran tamaño, como los principales obstáculos para la reducción de los plazos de entrega.
Muchas organizaciones que se basan en los costos aspiran a que las máquinas y la mano de obra se utilicen a cerca del 100% de su capacidad. QRM critica este enfoque por considerarlo contraproducente para la reducción del tiempo de entrega basándose en la teoría de colas , que muestra que una alta utilización aumenta los tiempos de espera de los productos. Para poder manejar una alta variabilidad en la demanda y los productos, QRM recomienda a las empresas operar al 80 por ciento de su capacidad en recursos críticos. [18]
Las medidas de eficiencia habituales fomentan la producción de piezas en lotes de gran tamaño. Desde la perspectiva de la gestión de la producción en serie, los lotes de gran tamaño dan lugar a largos tiempos de espera, un elevado volumen de trabajo en proceso y de inventario y, en última instancia, a largos plazos de entrega. A su vez, los largos plazos de entrega dan lugar a múltiples formas de desperdicio y a un aumento de los costes, como se ha descrito anteriormente. Por tanto, la gestión de la producción en serie anima a las empresas a esforzarse por conseguir tamaños de lote que minimicen los plazos de entrega. [19]
QRM enfatiza el pensamiento basado en el tiempo en toda la organización, creando una estrategia de gestión unificada para toda la empresa. Más allá de los esfuerzos tradicionales por optimizar las operaciones de planta, QRM aplica principios de gestión basados en el tiempo a todas las demás partes de la organización.
QRM identifica las operaciones de oficina, como la elaboración de presupuestos, la ingeniería, la programación y el procesamiento de pedidos, como los principales factores que contribuyen a los plazos de entrega. Para lograr plazos de entrega cortos en el entorno de oficina, QRM sugiere implementar varios cambios de acuerdo con el enfoque basado en el tiempo descrito anteriormente.
El principal requisito para reorganizar las operaciones de oficina en QRM es la formación de una Célula de Oficina de Respuesta Rápida (Q-ROC) en torno a un Segmento de Mercado Objetivo Focalizado (FTMS). [20] En su enfoque en equipos de circuito cerrado, ubicados en el mismo lugar, multifuncionales y con capacitación cruzada, las Q-ROC son similares a las Células QRM. Las Q-ROC, al igual que las células QRM en el taller, dividen los departamentos funcionales y pueden completar los trabajos a través de múltiples pasos funcionales. [21]
QRM critica los sistemas de planificación y programación de materiales comúnmente utilizados, como la planificación de requisitos de materiales (MRP), la planificación de recursos de fabricación (MRP II) y la planificación de recursos empresariales (ERP), por no incorporar la dinámica del sistema en su análisis y no tener en cuenta el costo de los plazos de entrega largos. [22]
QRM recomienda simplificar los sistemas MRP existentes a un MRP de nivel superior (HL/MRP) que se ocupe de la planificación y coordinación de alto nivel del material y no de la programación detallada de las operaciones. [23]
Para coordinar y controlar el flujo dentro de la estructura QRM de celdas y HL/MRP, QRM utiliza POLCA (bucles superpuestos de tarjetas de celdas pareadas con autorización). [24] POLCA es un sistema de control de planta basado en tarjetas, diseñado como la alternativa QRM a Kanban .
POLCA se diferencia de los sistemas Kanban de uso común en el tipo de señal que envía para mover trabajos/materiales a través del taller. POLCA constituye una señal de capacidad, que muestra que una celda está lista para trabajar en un nuevo trabajo, mientras que los sistemas Kanban se basan en señales de inventario diseñadas para reponer una cierta cantidad de piezas. [25] Por esta razón, POLCA funciona bien para productos de bajo volumen y/o personalizados. El primer sistema de control de taller QRM fue desarrollado por el software PROPOS. [26] El software PROPOS también fue el primero en desarrollar una versión digital del sistema de tarjetas POLCA. En marzo de 2018, Rajan Suri publicó The Practitioner's Guide to POLCA: The Production Control System for High-Mix, Low-Volume and Custom Products [27] ] en el que Suri describe un enfoque práctico de POLCA para maximizar la eficiencia de la producción, reducir el WIP (trabajo en proceso) y evitar la formación de cuellos de botella. Suri también describe el uso del software PROPOS QRM y POLCA digital, [28] ilustrado con un caso en BOSCH Scharnieren. Este fabricante holandés produce bisagras de metal personalizadas y logró reducir en gran medida los tiempos de entrega y optimizar el flujo de producción en su taller utilizando los principios de QRM y POLCA. [29]
QRM alienta a las empresas a trabajar con los proveedores para reducir su MCT. Los plazos de entrega prolongados de los proveedores pueden generar costos "ocultos", como un inventario elevado, costos de flete para envíos urgentes, cambios de ingeniería no planificados que generan inventario obsoleto y una menor flexibilidad para responder a los cambios de la demanda. [30] QRM recomienda que se incluya el MCT como un factor significativo en las decisiones de abastecimiento. [31]
QRM destaca las ventajas estratégicas de la rápida introducción de nuevos productos (NPI). [32] La aplicación de la métrica MCT al proceso NPI proporciona información valiosa sobre el desempeño actual de NPI. Con base en estos hallazgos, QRM alienta a los gerentes a repensar las decisiones basadas en costos en términos de su impacto en la MCT de NPI. Por ejemplo, las políticas de compra basadas en costos pueden resultar en largos tiempos de compra para materiales de prototipos, lo que a su vez retrasa la NPI. [33]
La teoría QRM recomienda seguir cuatro pasos comunes al implementar QRM: [34]
La implementación de QRM requiere que el personal de la empresa adopte los principios basados en el tiempo de la estrategia. En un primer paso, un equipo de directivos y empleados capacitados en los principios de QRM debe compilar una lista de desperdicios debidos a tiempos de entrega prolongados, creando conciencia sobre el impacto negativo de los tiempos de entrega prolongados en las operaciones.
Si la empresa decide tomar medidas, la teoría de la gestión de riesgos de la empresa recomienda la creación de un marco organizativo para el esfuerzo de implementación. En este marco, un comité directivo de alto nivel de la gestión de riesgos de la empresa supervisa todas las iniciativas de gestión de riesgos de la empresa, mientras que un responsable de la gestión de riesgos de la empresa (un empleado experimentado con una sólida formación en gestión de riesgos de la empresa) se encarga de impulsar y supervisar los proyectos día a día.
Con esta estructura establecida, el Comité Directivo puede elegir un conjunto de productos como objetivo para el primer proyecto QRM.
Siguiendo las instrucciones generales del Comité Directivo, un equipo de planificación interdisciplinario comienza a estudiar el proyecto, incluido un análisis detallado del MCT, los volúmenes de productos, las necesidades estratégicas y otros factores. Este análisis conduce a la definición del FTMS para el proyecto QRM. Utilizando los principios de QRM, el equipo de planificación diseña una célula QRM para el FTMS.
Con la aprobación de la gerencia, un equipo de implementación compuesto por el personal de la nueva celda y miembros del equipo de planificación puede comenzar las actividades de capacitación, la capacitación cruzada de los operadores y, si es necesario, la reubicación del equipo para lanzar la celda. Después del lanzamiento de la celda, el equipo de implementación continúa brindando soporte para la nueva celda y mide el MCT para monitorear los cambios en el tiempo de entrega.
Tanto durante el diseño de la celda como durante su operación, el equipo de implementación debe reexaminar las políticas de utilización para planificar adecuadamente la carga de las celdas y mantener capacidad disponible.
Además, se debería alentar a los equipos celulares a participar en un programa de reducción del tamaño de los lotes.
Después de completar el proyecto inicial, la empresa debe evaluar los resultados de estos esfuerzos de gestión de riesgos y dar a conocer los éxitos en toda la organización. Siguiendo el mismo patrón descrito anteriormente, la empresa debe identificar sistemas de gestión de riesgos adicionales para otros proyectos de gestión de riesgos y comenzar el proceso de implementación. A medida que se formen más células, puede resultar necesario reestructurar el sistema MRP e implementar POLCA.
Para maximizar los beneficios de una estrategia de gestión basada en el tiempo, los proyectos de QRM deben abarcar las operaciones de oficina, el taller y la cadena de suministro.
La fabricación de respuesta rápida es utilizada por una variedad de empresas de diferentes sectores en todo el mundo. Como estrategia para toda la empresa, la fabricación de respuesta rápida ha encontrado aplicaciones en todas las áreas de la empresa, desde el taller hasta las operaciones de oficina, la cadena de suministro y más allá. En la industria de la indumentaria, la fabricación de respuesta rápida también se ha entrelazado estrechamente con los conceptos de moda rápida ( Sweatshop ) y Fast Fit , ambos destinados a reducir los plazos típicamente asociados con la incorporación del estilo de pasarela a las calles.
Muchas empresas utilizan QRM para abordar problemas de plazos de entrega en algunas partes de su organización o como un complemento a los esfuerzos de mejora continua existentes, como Lean, Six Sigma u otros.
Otro grupo de empresas, entre las que se incluyen Alexandria Extrusion, Omnipress, RenewAire y Phoenix Products, han transformado toda su operación según los principios de QRM aprovechando al máximo el alcance empresarial de QRM.
En un artículo de 2008 en la revista Barron's que perfila las cinco empresas más exitosas en aumentar sus ventas y flujo de caja entre las 500 empresas más grandes (por ventas) que cotizan en bolsa en los EE. UU. y Canadá, Merrill Miller , presidente y director ejecutivo de National Oilwell Varco, menciona las eficiencias de fabricación mejoradas basadas en QRM como una gran parte del crecimiento de NOV. [35]
En los últimos años, los principios QRM también han encontrado aplicaciones en el sector sanitario y farmacéutico. [36]
Fundado en 1993 por Rajan Suri, junto con algunas empresas del Medio Oeste de EE. UU. y colegas académicos de la Universidad de Wisconsin-Madison, el Centro de Fabricación de Respuesta Rápida ha sido una fuerza impulsora en el desarrollo y la implementación de QRM.
Organizado como un consorcio público-privado que incluye profesores, estudiantes y miembros de empresas, el Centro ha ayudado a más de 220 empresas a aplicar los principios de QRM durante los últimos 20 años.
El Centro ofrece información general sobre QRM y organiza una variedad de eventos de capacitación cada año. Las empresas interesadas en implementar QRM pueden convertirse en miembros del Centro y participar en proyectos de mejora realizados en cooperación con estudiantes de ingeniería y profesores universitarios.
Siguiendo el modelo de asociación público-privada, un nuevo Centro QRM en la Universidad de Ciencias Aplicadas HAN en Arnhem, Países Bajos (fundado en 2010) está ayudando a las empresas europeas a implementar estrategias QRM.
TCE Cheng, TM Choi (Eds.). Programas innovadores de respuesta rápida en logística y gestión de la cadena de suministro, Springer, Manuales internacionales sobre sistemas de información, 2010.