La incorporación o socialización organizacional es el término estadounidense que designa el mecanismo mediante el cual los nuevos empleados adquieren los conocimientos, las habilidades y los comportamientos necesarios para convertirse en miembros efectivos y miembros internos de la organización. En inglés estándar [ aclarar ] , esto se conoce como "inducción". [1] En los Estados Unidos, hasta el 25% de los trabajadores son recién llegados a la organización que participan en el proceso de incorporación. [2]
Las tácticas que se utilizan en este proceso incluyen reuniones formales, conferencias, videos, materiales impresos u orientaciones por computadora que describen las operaciones y la cultura de la organización a la que ingresa el empleado. Este proceso se conoce en otras partes del mundo como "inducción" [3] o capacitación . [4]
Los estudios han documentado que el proceso de incorporación es importante para mejorar la retención de empleados, mejorar la productividad y fomentar una cultura organizacional positiva. [5] Las técnicas de socialización como la incorporación conducen a resultados positivos para los nuevos empleados. Estos incluyen mayor satisfacción laboral , mejor desempeño laboral , mayor compromiso organizacional y reducción del estrés ocupacional y la intención de renunciar. [6] [7] [8]
El término “onboarding” es una jerga de gestión acuñada en la década de 1970. [9]
Los investigadores dividen el proceso de incorporación en tres partes: características de los nuevos empleados, comportamientos de los nuevos empleados y esfuerzos organizacionales. [10]
Las características de los nuevos empleados intentan identificar rasgos de personalidad clave en los empleados que se incorporan y que la empresa considera beneficiosos:
Finalmente, los empleados se segmentan en función de sus niveles de experiencia , ya que esto tiene un efecto material en la comprensión y la capacidad de asimilación de un nuevo rol.
Los nuevos comportamientos de los empleados se refieren al proceso de fomentar e identificar comportamientos que se consideran beneficiosos para la cultura de la empresa y el proceso de incorporación.
Dos ejemplos de estos comportamientos son construir relaciones y buscar información y retroalimentación. [1]
La búsqueda de información se produce cuando los nuevos empleados hacen preguntas a sus compañeros de trabajo y superiores en un esfuerzo por aprender sobre su nuevo trabajo y las normas, expectativas, procedimientos y políticas de la empresa. Esto se considera beneficioso durante todo el proceso de incorporación y más allá de las características de un empleado funcional en general. [14] [15]
La búsqueda de retroalimentación es similar a la búsqueda de información, pero se refiere a los esfuerzos de los nuevos empleados por evaluar cómo comportarse en su nueva organización. Un nuevo empleado puede pedir a sus compañeros de trabajo o superiores retroalimentación sobre lo bien que está desempeñando ciertas tareas laborales o si ciertas conductas son apropiadas en el contexto social y político de la organización. Al buscar críticas constructivas sobre sus acciones, los nuevos empleados aprenden qué tipo de conductas se esperan, se aceptan o se desaprueban dentro de la empresa o el grupo de trabajo. [16] Los casos de indagación de retroalimentación varían según los contextos culturales, de modo que las personas con un alto nivel de autoafirmación y las culturas con una baja distancia de poder informan que buscan más retroalimentación que los recién llegados en culturas donde la autoafirmación es baja y la distancia de poder es alta. [17]
También llamada networking , la construcción de relaciones implica los esfuerzos de un empleado por desarrollar camaradería con sus compañeros de trabajo e incluso con sus supervisores. Esto se puede lograr de manera informal simplemente hablando con sus nuevos compañeros durante un descanso para tomar café o a través de medios más formales, como participar en eventos preestablecidos de la empresa.
La comunicación y las relaciones positivas entre empleados y supervisores son importantes para la moral de los trabajadores. La forma en que se transmite un mensaje afecta la forma en que los supervisores desarrollan relaciones y sentimientos hacia los empleados. Al desarrollar una relación, evaluar la reputación personal, el estilo de transmisión y el contenido del mensaje fueron factores importantes en las percepciones entre supervisores y empleados. Sin embargo, cuando los supervisores evaluaban la competencia laboral, se centraban principalmente en el contenido de lo que estaban discutiendo o en el mensaje. Crear relaciones interpersonales y profesionales entre empleados y supervisores en las organizaciones ayuda a fomentar relaciones laborales productivas. [18]
Las organizaciones invierten una gran cantidad de tiempo y recursos en la formación y orientación de los nuevos empleados. Las organizaciones difieren en la variedad de actividades de socialización que ofrecen para integrar a los nuevos trabajadores productivos. Entre las posibles actividades se incluyen tácticas de socialización, programas de orientación formal, estrategias de contratación y oportunidades de tutoría. Las tácticas de socialización, o tácticas de orientación, se diseñan en función de las necesidades, los valores y las políticas estructurales de una organización. Las organizaciones prefieren un enfoque sistemático de la socialización o un enfoque de "hundirse o nadar", en el que se desafía a los nuevos empleados a comprender las normas existentes y las expectativas de la empresa sin orientación.
John Van Maanen y Edgar H. Schein han identificado seis dimensiones tácticas principales que caracterizan y representan todas las formas en que las organizaciones pueden diferir en sus enfoques de la socialización .
La socialización colectiva es el proceso de tomar a un grupo de nuevos empleados y darles el mismo entrenamiento. Algunos ejemplos de esto incluyen el entrenamiento básico/campamento de entrenamiento para una organización militar, la incorporación a fraternidades/hermandades y la educación en escuelas de posgrado. La socialización individual permite a los recién llegados experimentar una formación única, separada de los demás. Algunos ejemplos de este proceso incluyen, entre otros, programas de aprendizaje, pasantías específicas y capacitación "en el trabajo". [19]
La socialización formal se refiere a la formación de los recién llegados por separado de los empleados actuales dentro de la organización. Estas prácticas distinguen a los recién llegados o los segregan por completo de los demás empleados. La socialización formal se observa en programas como las academias de policía, las pasantías y los programas de aprendizaje. Los procesos de socialización informal implican poco o ningún esfuerzo para distinguir a los dos grupos. Las tácticas informales proporcionan un entorno menos intimidante para que los reclutas aprendan sus nuevos roles a través de ensayo y error. Algunos ejemplos de socialización informal incluyen las tareas de capacitación en el trabajo, los programas de aprendizaje sin un rol claramente definido y el uso de un enfoque situacional en el que se coloca a un recién llegado en un grupo de trabajo sin un rol de recluta. [19]
La socialización secuencial se refiere al grado en que una organización proporciona pasos identificables para que los recién llegados los sigan durante el proceso de incorporación. La socialización aleatoria ocurre cuando se desconoce la secuencia de pasos que conducen al puesto deseado y la progresión de la socialización es ambigua; por ejemplo, si bien existen numerosos pasos o etapas que conducen a roles organizacionales específicos, no hay un orden específico en el que se deban seguir los pasos. [19]
Esta dimensión se refiere a si la organización proporciona o no un cronograma para completar la socialización. La socialización fija proporciona al nuevo empleado el conocimiento exacto del tiempo que le llevará completar un determinado paso. Por ejemplo, a algunos aprendices de gestión se les puede poner en "vías rápidas", donde se les exige que acepten asignaciones anualmente, a pesar de sus propias preferencias. Las técnicas variables permiten a los recién llegados completar el proceso de incorporación cuando se sienten cómodos en su puesto. Este tipo de socialización se asocia comúnmente con carreras prometedoras en las organizaciones empresariales; esto se debe a varios factores incontrolables, como el estado de la economía o las tasas de rotación que determinan si un recién llegado determinado será promovido a un nivel superior o no. [19]
Un proceso de socialización en serie se refiere a miembros experimentados de la organización que asesoran a los recién llegados. Un ejemplo de socialización en serie sería el de un oficial de policía de primer año al que se le asignan tareas de patrullaje con un oficial que ha estado en la aplicación de la ley durante un largo período de tiempo. La socialización disyuntiva, en cambio, se refiere a cuando los recién llegados no siguen las pautas de sus predecesores; no se asignan mentores para informar a los nuevos reclutas sobre cómo cumplir con sus deberes. [19]
Esta táctica se refiere al grado en que un proceso de socialización confirma o niega las identidades personales de los nuevos empleados. Los procesos de socialización de investidura documentan qué características positivas aportan los recién llegados a la organización. Al utilizar este proceso de socialización, la organización hace uso de sus habilidades, valores y actitudes preexistentes. La socialización de desinversión es un proceso que las organizaciones utilizan para rechazar y eliminar la importancia de las características personales que posee un nuevo empleado; esto tiene como objetivo asimilarlo a los valores del lugar de trabajo. Muchas organizaciones requieren que los recién llegados rompan lazos anteriores y olviden viejos hábitos para crear una nueva autoimagen basada en nuevos supuestos. [19]
De esta manera, las tácticas influyen en el proceso de socialización al definir el tipo de información que reciben los recién llegados, la fuente de esta información y la facilidad para obtenerla. [19]
Basándose en el trabajo de Van Maanen y Schein, Jones (1986) propuso que las seis dimensiones anteriores podrían reducirse a dos categorías: socialización institucionalizada e individualizada. Las empresas que utilizan tácticas de socialización institucionalizada implementan programas paso a paso, tienen orientaciones grupales e implementan programas de mentoría. Un ejemplo de una organización que utiliza tácticas institucionalizadas son los estudiantes de primer año que ingresan a las universidades, quienes pueden asistir a fines de semana de orientación antes de comenzar las clases. Otras organizaciones utilizan tácticas de socialización individualizada, en las que el nuevo empleado comienza inmediatamente a trabajar en su nuevo puesto y descubre las normas, valores y expectativas de la empresa a lo largo del camino. En este sistema de orientación, los individuos deben desempeñar un papel más proactivo en la búsqueda de información e inicio de relaciones laborales. [20]
Independientemente de las tácticas de socialización que se utilicen, los programas de orientación formal pueden facilitar la comprensión de la cultura de la empresa y presentar a los nuevos empleados sus funciones laborales y el entorno social de la organización. Los programas de orientación formal consisten en conferencias, cintas de vídeo y material escrito. Las organizaciones han utilizado enfoques más recientes, como las orientaciones basadas en ordenadores e Internet, para estandarizar los programas de formación en las distintas sucursales. Una revisión de la bibliografía indica que los programas de orientación tienen éxito a la hora de comunicar los objetivos, la historia y la estructura de poder de la empresa. [21]
Los eventos de reclutamiento desempeñan un papel clave a la hora de identificar qué empleados potenciales son los más adecuados para una organización. Los eventos de reclutamiento permiten a los empleados recopilar información inicial sobre las expectativas de una organización y la cultura de la empresa. Al proporcionar una vista previa realista del trabajo de cómo es la vida dentro de la organización, las empresas pueden descartar a los empleados potenciales que claramente no encajan en una organización; las personas pueden identificar qué agencias de empleo son las más adecuadas para sus propios valores, objetivos y expectativas personales. Las investigaciones han demostrado que los nuevos empleados que reciben una gran cantidad de información sobre el trabajo antes de socializarse tienden a adaptarse mejor. [22] Las organizaciones también pueden proporcionar vistas previas realistas del trabajo ofreciendo oportunidades de pasantías.
La mentoría ha demostrado ser importante en la socialización de los nuevos empleados. [23] [24] Ostroff y Kozlowski (1993) descubrieron que los recién llegados con mentores se vuelven más conocedores de la organización que los recién llegados sin ellos. Los mentores pueden ayudar a los recién llegados a gestionar mejor sus expectativas y sentirse cómodos con su nuevo entorno mediante la prestación de consejos y apoyo social. [25] Chatman (1991) descubrió que los recién llegados tienen más probabilidades de haber internalizado los valores clave de la cultura de su organización si habían pasado tiempo con un mentor asignado y habían asistido a eventos sociales de la empresa. La literatura también ha sugerido la importancia de la correspondencia demográfica entre los mentores y los aprendices de la organización. [23] Enscher y Murphy (1997) examinaron los efectos de la similitud (raza y género) en la cantidad de contacto y la calidad de las relaciones con los mentores. [26] Lo que a menudo separa a los programas de incorporación rápida de sus contrapartes más lentas no es la disponibilidad de un mentor, sino la presencia de un "compañero", alguien a quien el recién llegado puede hacerle cómodamente preguntas que son triviales ("¿Cómo puedo pedir material de oficina?") o políticamente sensibles ("¿De quién es la opinión que realmente importa aquí?"). [2] Los compañeros pueden ayudar a establecer relaciones con los compañeros de trabajo de maneras que no siempre pueden ser facilitadas por el gerente de un recién llegado. [2]
El onboarding online, es decir, el onboarding digital, significa una capacitación de onboarding que se lleva a cabo parcial o totalmente en línea. [27] [28] [29] La incorporación de un nuevo empleado es un proceso en el que un nuevo empleado conoce la empresa y su cultura y recibe los medios y el conocimiento necesarios para convertirse en un miembro productivo del equipo. [30] Al realizar el onboarding online, las organizaciones pueden usar la tecnología para seguir el proceso de onboarding, automatizar formularios básicos, seguir el progreso de los nuevos empleados y ver cuándo pueden necesitar ayuda adicional durante la capacitación de onboarding online. [21]
La incorporación tradicional presencial suele ser una conversación unidireccional, pero la incorporación en línea puede hacer que el proceso de incorporación sea una experiencia más valiosa para los nuevos empleados. [28] Las principales ventajas de la incorporación en línea en comparación con la incorporación tradicional presencial se consideran:
La incorporación en línea requiere más reflexión y procesos estructurados para ser adecuada y funcional en comparación con el proceso de incorporación tradicional. [29] La incorporación en línea no ofrece interacción cara a cara entre el capacitador de incorporación y el nuevo empleado en comparación con la incorporación en el sitio. [32] La incorporación tradicional también permite una mejor comunicación y el desarrollo de conexiones personales y mantiene a los nuevos empleados involucrados en el proceso en comparación con la incorporación en línea. [33]
La claridad de roles describe la comprensión que tiene un nuevo empleado de sus responsabilidades laborales y su rol organizacional. Uno de los objetivos de un proceso de incorporación es ayudar a los recién llegados a reducir la incertidumbre, lo que les facilita realizar su trabajo de manera correcta y eficiente. Debido a que a menudo existe una desconexión entre las principales responsabilidades enumeradas en las descripciones de los puestos y las tareas específicas y repetibles que los empleados deben completar para tener éxito en sus funciones, es vital que los gerentes estén capacitados para discutir exactamente lo que esperan de sus empleados. [34] Un programa de incorporación deficiente puede producir empleados que exhiban una productividad inferior a la esperada porque no están seguros de sus funciones y responsabilidades exactas. Un programa de incorporación sólido produce empleados que son especialmente productivos; tienen una mejor comprensión de lo que se espera de ellos. Las organizaciones se benefician de una mayor claridad de roles para un nuevo empleado. La claridad de roles no solo implica una mayor productividad, sino que también se ha vinculado tanto con la satisfacción laboral como con el compromiso organizacional. [35]
La autoeficacia es el grado en el que los nuevos empleados se sienten capaces de completar y cumplir con éxito sus responsabilidades. Los empleados que sienten que pueden hacer el trabajo lo hacen mejor que aquellos que se sienten abrumados en sus nuevos puestos; las investigaciones han demostrado que la satisfacción laboral, el compromiso organizacional y la rotación de personal están correlacionados con los sentimientos de autoeficacia. [7] Las investigaciones sugieren que los entornos sociales que fomentan el trabajo en equipo y la autonomía de los empleados ayudan a aumentar los sentimientos de competencia; esto también es resultado del apoyo de los compañeros de trabajo y del apoyo gerencial, que tiene un menor impacto en los sentimientos de autoeficacia. [36]
La aceptación social brinda a los nuevos empleados el apoyo necesario para tener éxito. Si bien la claridad de roles y la autoeficacia son importantes para la capacidad de un recién llegado de cumplir con los requisitos de un trabajo, la sensación de "encajar" puede hacer mucho por la visión que uno tiene del entorno laboral y se ha demostrado que aumenta el compromiso con una organización y reduce la rotación. [7] Para que la incorporación sea efectiva, los empleados deben ayudar en su propio proceso de incorporación interactuando socialmente con otros compañeros de trabajo y supervisores, e involucrándose en funciones que involucran a otros empleados. [21] La duración de la contratación también determina la aceptación social, a menudo al influir en cuánto está dispuesto a cambiar un empleado para mantener la cercanía del grupo. Las personas que son contratadas con un puesto esperado a largo plazo tienen más probabilidades de trabajar para encajar en el grupo principal, evitando conflictos importantes. Los empleados que se espera que trabajen a corto plazo a menudo están menos interesados en mantener la armonía con sus compañeros. Esto afecta el nivel de aceptación de los grupos de empleados existentes, dependiendo de las perspectivas laborales futuras del nuevo empleado y su voluntad de encajar. [37]
La identidad también afecta la aceptación social. Si una persona con una identidad marginada se siente no aceptada, sufrirá consecuencias negativas. Se ha demostrado que cuando los empleados LGBT ocultan su identidad en el trabajo corren un mayor riesgo de sufrir problemas de salud mental, así como enfermedades físicas. [38] [39] También es más probable que experimenten una baja satisfacción y compromiso en su trabajo. [40] [41] Los empleados con discapacidades pueden tener dificultades para ser aceptados en el lugar de trabajo debido a las creencias de sus compañeros de trabajo sobre la capacidad del individuo para completar sus tareas. [42] Los empleados negros que no son aceptados en el lugar de trabajo y se enfrentan a la discriminación experimentan una menor satisfacción laboral, lo que puede hacer que tengan un bajo rendimiento en el lugar de trabajo, lo que resulta en costos monetarios y de personal para las organizaciones. [43]
El conocimiento de la cultura organizacional se refiere a qué tan bien un nuevo empleado entiende los valores, objetivos, roles, normas y el entorno organizacional general de una empresa. Por ejemplo, algunas organizaciones pueden tener reglas muy estrictas, aunque tácitas, sobre cómo deben llevarse a cabo las interacciones con los superiores o si las horas extras son la norma y una expectativa. El conocimiento de la cultura organizacional es importante para el recién llegado que busca adaptarse a una nueva empresa, ya que permite la aceptación social y ayuda a completar las tareas laborales de una manera que cumpla con los estándares de la empresa. En general, el conocimiento de la cultura organizacional se ha vinculado con una mayor satisfacción y compromiso, así como con una menor rotación de personal. [44]
Históricamente, las organizaciones han pasado por alto la influencia de las prácticas comerciales en la formación de actitudes laborales duraderas y han subestimado su impacto en el éxito financiero. [45] Las actitudes laborales de los empleados son particularmente importantes desde la perspectiva de una organización debido a su vínculo con el compromiso de los empleados , la productividad y el desempeño en el trabajo. Las actitudes de compromiso de los empleados, como el compromiso o la satisfacción organizacional, son factores importantes en el desempeño laboral de un empleado. Esto se traduce en fuertes ganancias monetarias para las organizaciones. Como lo ha demostrado la investigación, las personas que están satisfechas con sus trabajos y muestran compromiso organizacional probablemente se desempeñen mejor y tengan tasas de rotación más bajas. [45] [46] Los empleados no comprometidos son muy costosos para las organizaciones en términos de desempeño lento y posibles gastos de recontratación. Con el proceso de incorporación, puede haber resultados a corto y largo plazo. Los resultados a corto plazo incluyen autoeficacia, claridad de roles e integración social. La autoeficacia es la confianza que tiene un nuevo empleado cuando asume un nuevo trabajo. La claridad de roles es la expectativa y el conocimiento que tienen sobre el puesto. La integración social se refiere a las nuevas relaciones que forman y a lo cómodos que se sienten en ellas una vez que han conseguido ese puesto. Los resultados a largo plazo consisten en el compromiso organizacional y la satisfacción laboral. El grado de satisfacción del empleado después de su incorporación puede ayudar a la empresa o impedirle el éxito. [47]
Los resultados de la socialización organizacional se han asociado positivamente con el proceso de reducción de la incertidumbre , pero no son deseables para todas las organizaciones. Jones (1986) y Allen y Meyer (1990) encontraron que las tácticas de socialización estaban relacionadas con el compromiso, pero negativamente correlacionadas con la claridad de roles. [20] [48] Debido a que las tácticas de socialización formal protegen al recién llegado de sus plenas responsabilidades mientras "aprende los trucos", existe un potencial de confusión de roles una vez que el nuevo empleado ingresa completamente a la organización. En algunos casos, las organizaciones desean un cierto nivel de desajuste entre la persona y la organización para lograr resultados a través de comportamientos innovadores. [10] Dependiendo de la cultura de la organización, puede ser más deseable aumentar la ambigüedad, a pesar de la conexión potencialmente negativa con el compromiso organizacional.
Además, los investigadores de la socialización han expresado su gran preocupación por el tiempo que tardan los recién llegados en adaptarse. Ha sido muy difícil determinar el papel que desempeña el tiempo, pero una vez que se determina la duración de la adaptación, las organizaciones pueden hacer recomendaciones adecuadas sobre lo que más importa en las distintas etapas del proceso de adaptación. [10]
Otras críticas incluyen el uso de sesiones especiales de orientación para educar a los recién llegados sobre la organización y fortalecer su compromiso organizacional. Si bien se ha descubierto que estas sesiones son formales y ritualistas, los estudios las han encontrado desagradables o traumáticas. [49] Las sesiones de orientación son una táctica de socialización utilizada con frecuencia; sin embargo, los empleados no las han encontrado útiles y ninguna investigación ha proporcionado evidencia de sus beneficios. [50] [51] [52]
La incorporación de ejecutivos es la aplicación de principios generales de incorporación para ayudar a los nuevos ejecutivos a convertirse en miembros productivos de una organización. Implica la adquisición, la adaptación, la asimilación y la aceleración de los nuevos ejecutivos. [53] Los equipos de contratación destacan la importancia de aprovechar al máximo la etapa de "luna de miel" del nuevo empleado en la organización, un período que se describe como los primeros 90 a 100 días o el primer año completo. [54] [55] [56]
La incorporación eficaz de nuevos ejecutivos es una contribución importante que los gerentes de contratación, los supervisores directos o los profesionales de recursos humanos hacen al éxito organizacional a largo plazo; la incorporación de ejecutivos bien hecha puede mejorar la productividad y la retención de ejecutivos , y construir una cultura corporativa . El 40 por ciento de los ejecutivos contratados en el nivel superior son expulsados, fracasan o renuncian dentro de los 18 meses sin una socialización efectiva. [57]
La incorporación es valiosa para los ejecutivos reclutados externamente o fuera de la organización . Puede resultar difícil para esas personas descubrir los riesgos personales, organizacionales y de rol en situaciones complicadas cuando carecen de asistencia formal para la incorporación. [58] La incorporación también es una herramienta esencial para los ejecutivos promovidos a nuevos roles y/o transferidos de una unidad de negocios a otra. [59]
La eficacia de la socialización varía en función de la estructura y la comunicación dentro de la organización, y de la facilidad para unirse o abandonar la organización. [60] Estas son dimensiones en las que las organizaciones en línea difieren de las convencionales. Este tipo de comunicación dificulta el desarrollo y mantenimiento de relaciones sociales con otros miembros del grupo y debilita el compromiso organizacional. [61] [62] Unirse y abandonar comunidades en línea suele implicar un menor coste que una organización de empleo convencional, lo que da como resultado un menor nivel de compromiso. [63]
Los procesos de socialización en la mayoría de las comunidades en línea son informales e individualistas, en comparación con la socialización en las organizaciones convencionales. [64] Por ejemplo, los que miran fijamente en las comunidades en línea normalmente no tienen oportunidades de recibir tutoría formal, porque es menos probable que los miembros existentes de la comunidad los conozcan. Otro ejemplo es Wiki Projects, el grupo orientado a tareas en Wikipedia, que rara vez utiliza tácticas de socialización institucional para socializar a los nuevos miembros que se unen a ellos, [65] ya que rara vez asignan al nuevo miembro un mentor o proporcionan pautas claras. Un tercer ejemplo es la socialización de los recién llegados a la comunidad de desarrollo de software de código abierto Python. [66] Aunque existen flujos de trabajo claros y roles sociales distintos, el proceso de socialización sigue siendo informal.
Los investigadores del MIT Sloan sugieren que los profesionales deberían tratar de diseñar una estrategia de incorporación que tenga en cuenta las características individuales de los recién llegados y fomente conductas proactivas, como la búsqueda de información, que ayuden a facilitar el desarrollo de la claridad de roles, la autoeficacia, la aceptación social y el conocimiento de la cultura organizacional. Las investigaciones han demostrado de manera consistente que hacerlo produce resultados valiosos, como una alta satisfacción laboral (el grado en que uno disfruta de la naturaleza de su trabajo), compromiso organizacional (la conexión que uno siente con una organización) y desempeño laboral en los empleados, así como menores tasas de rotación y menor intención de renunciar. [67]
En términos de estructura, la evidencia muestra que la socialización institucionalizada formal es el método de incorporación más eficaz. [21] Los nuevos empleados que completan este tipo de programas tienden a experimentar actitudes laborales más positivas y niveles más bajos de rotación en comparación con aquellos que se someten a tácticas individualizadas. [10] [68] La evidencia sugiere que las técnicas de incorporación en persona son más efectivas que las virtuales. Aunque inicialmente parece ser menos costoso para una empresa utilizar programas de orientación estándar basados en computadora, algunas investigaciones anteriores han demostrado que los empleados aprenden más sobre sus roles y la cultura de la empresa a través de la orientación cara a cara. [69]
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