La organización de alto rendimiento ( HPO ) es un marco conceptual para las organizaciones que conduce a un rendimiento organizacional mejorado y sostenible. Es un modelo alternativo al modelo burocrático conocido como taylorismo . [1] No existe una definición clara de la organización de alto rendimiento, pero las investigaciones muestran que las organizaciones que se ajustan a este modelo tienen todas un conjunto común de características. La principal de ellas es la capacidad de reconocer la necesidad de adaptarse al entorno en el que opera la organización. Las organizaciones de alto rendimiento pueden cambiar de manera rápida y eficiente su estructura operativa y sus prácticas para satisfacer las necesidades. [2] Estas organizaciones se centran en el éxito a largo plazo al tiempo que cumplen objetivos viables a corto plazo. [2] Estas organizaciones son flexibles, están centradas en el cliente y pueden trabajar en equipo de manera muy eficaz. La cultura y la gestión de estas organizaciones respaldan jerarquías más planas, trabajo en equipo, diversidad y adaptabilidad al entorno, que son elementos fundamentales para el éxito de este tipo de organización. En comparación con otras organizaciones, las organizaciones de alto rendimiento dedican mucho más tiempo a mejorar continuamente sus capacidades básicas e invierten en su fuerza laboral, lo que genera un mayor crecimiento y rendimiento. [3] Las organizaciones de alto rendimiento a veces se etiquetan como organizaciones de alto compromiso. [4]
La Segunda Guerra Mundial marcó el comienzo de un gran aumento de la producción industrial y manufacturera. Con esto vino una mayor preocupación por el impacto humano en el trabajo. [1] Los estudios de Hawthorne fueron parte de la razón por la que se le dio más importancia a considerar el impacto humano del trabajo. [1] Durante este período, los fabricantes industriales siguieron el método estandarizado de producción a gran escala, caracterizado por la producción en masa, la gestión científica y la estricta división del trabajo. [5] Esto llevó a un mayor aburrimiento entre los trabajadores manuales que hacían el mismo trabajo repetitivo todos los días. La gestión en este período se caracterizaba por un control cuidadoso y calculado que causaba que los trabajadores sintieran una sensación de desconfianza. [5] En la década de 1960, la gestión de las industrias manufactureras industriales tenía dificultades para atraer y retener a su fuerza laboral. [5] Durante la década de 1960 hubo un impulso para el enriquecimiento laboral. Esto surgió del enfoque de sistemas sociotécnicos para el trabajo, que fue iniciado por el Instituto Tavistock . [1] Este sistema se caracteriza por el modelo de sistemas abiertos y el trabajo en equipo autodirigido, que también son claves para el éxito de una organización de alto rendimiento. Las investigaciones sobre el enfoque de sistemas sociotécnicos del trabajo han demostrado que este enfoque está relacionado con una mayor satisfacción y motivación de los empleados. [6]
Otro paso importante hacia la organización de alto rendimiento fue la revolución japonesa en la industria manufacturera, que puso de manifiesto otra falla del modelo científico de producción. [1] Debido a que los trabajadores estaban tan concentrados en realizar una sola tarea monótona, no eran conscientes del panorama general. La mayoría de los empleados desconocían por completo la calidad de los productos que estaban produciendo. El enfoque que las empresas manufactureras japonesas pusieron en la calidad, a través de sus primeros círculos de calidad, eventualmente condujo a la implementación de la gestión de calidad total , que es un factor clave para producir productos de calidad que satisfagan las demandas de los consumidores a precios bajos. [7] Otra razón para el abandono del enfoque antiguo y altamente burocrático hacia la organización de alto rendimiento fue el rápido cambio en el entorno empresarial desde la década de 1980.
La década de 1980 se caracterizó por una dificultad en la producción estadounidense debido a la mayor competencia de las empresas extranjeras, el aumento de la inflación en los precios del petróleo y una disminución de la productividad. [5] Este cambio se caracterizó por una mayor globalización, un aumento de la diversidad en el lugar de trabajo, grandes avances tecnológicos y una mayor competencia. [1] Para satisfacer mejor las demandas del mercado cambiante, las organizaciones primero intentaron implementar una mayor innovación tecnológica en sus instalaciones de producción para recuperar la ventaja competitiva. [5] Estas empresas pronto se dieron cuenta de que el factor humano también era necesario para recuperar su posición competitiva. [1] La comprensión de la importancia de los factores humanos en el trabajo ha llevado a las organizaciones a confiar en la organización de alto rendimiento para impulsar la producción y aumentar la calidad del trabajo de sus empleados.
Las organizaciones de alto rendimiento valoran el trabajo en equipo y la colaboración como prioridades en su diseño organizacional. Estas organizaciones aplanan las jerarquías organizacionales y facilitan la colaboración interfuncional. Lo hacen reduciendo las barreras entre las unidades funcionales y eliminando las complejas burocracias organizacionales. [1] En una HPO, se fortalecen las relaciones entre los empleados que realizan funciones distintas, o que solo se desempeñan dentro de un silo empresarial determinado, lo que mejora el rendimiento organizacional. [8] Esto es particularmente evidente en organizaciones que exhiben un trabajo altamente interdependiente, como los hospitales. [8] Las organizaciones de alto rendimiento valoran el intercambio de información en todos los niveles al incentivar el intercambio de información tanto en procesos de abajo hacia arriba como de arriba hacia abajo. El diseño también es muy maleable y puede ajustarse tanto a preocupaciones externas como internas.
La diferencia más evidente en el diseño organizacional de las HPO es su dependencia del trabajo en equipo. Los equipos operan de manera semiautónoma para establecer cronogramas, gestionar la calidad y resolver problemas. [1] Estos equipos de trabajo autodirigidos prosperan gracias al intercambio de información de todos los niveles de la organización y tienen múltiples habilidades con la flexibilidad para resolver problemas sin la necesidad de una supervisión directa. [1] Se ha demostrado que los miembros de los equipos de trabajo autodirigidos tienen una mayor satisfacción laboral, más autonomía y aporte de ideas, y una mayor variedad de trabajo. [9] Estos equipos suelen ser pequeños en número, por lo general de entre 7 y 15 miembros. [10] Los miembros de estos equipos comparten habilidades complementarias y la membresía suele ser interfuncional. Para que estos equipos realmente funcionen con un alto rendimiento, deben aceptar el marco del trabajo en equipo. Los miembros del equipo que forman parte de equipos de alto rendimiento tienden a tener un fuerte compromiso personal con el crecimiento y el éxito de los demás, y con el crecimiento y el éxito de la organización. [10] El alto sentido de compromiso exhibido por los equipos en una organización de alto rendimiento permite que estos equipos tengan un mejor sentido de propósito, más responsabilidad y objetivos más viables, lo que les permite una mayor productividad. [10] Los equipos de alto rendimiento pasan por el mismo marco de desarrollo de etapas, que fue popularizado por Tuckman , que otros equipos. [11] Deben ser guiados por un líder competente a través de las etapas hasta que estén listos para operar realmente a alto rendimiento. [11]
Las organizaciones de alto rendimiento fomentan una organización de aprendizaje en la que invierten fuertemente en su fuerza laboral. Esto lo hacen típicamente a través del desarrollo de liderazgo y la gestión de competencias. [3] Las organizaciones de alto rendimiento desarrollarán un conjunto claro de competencias básicas que quieren que los empleados de la organización dominen. Invertirán en mantener estas competencias destacadas a través de la capacitación y el desarrollo. Estas organizaciones también reinventan la forma en que se refieren a sus empleados para darle valor al concepto de equipo. Los títulos de los empleados reflejarán esto. A menudo se los llamará miembros del equipo o asociados en lugar de empleados o personal. [1] Esto nuevamente aumenta la participación de los empleados y hace que se comprometan más con los objetivos y competencias más amplios que la organización valora.
Los roles de los gerentes en una organización de alto rendimiento también se reinventan. Los modelos tradicionales para las organizaciones harían que los líderes monitorearan o supervisaran de cerca a sus equipos. Los líderes de equipo en las organizaciones de alto rendimiento están más preocupados por la planificación y dirección estratégica a largo plazo. [1] Adoptan un enfoque más pasivo y sus títulos reflejan este cambio en la responsabilidad. Los líderes en las organizaciones de alto rendimiento confían en que sus empleados tomen las decisiones correctas. Actúan como entrenadores para los miembros de su equipo brindándoles apoyo y manteniéndolos enfocados en el proyecto en cuestión. [3] Estos líderes pueden liderar dependiendo de la situación y tienen la capacidad de ajustar su estilo de liderazgo en función de las necesidades de los miembros de su equipo. Saben cuándo inspirar a las personas con una comunicación directa y también tienen la capacidad de leer cuándo es necesario un enfoque más pasivo. Aunque estos líderes actúan con un enfoque pasivo, responsabilizan a los que no rinden por no alcanzar sus objetivos. [3]
Las prácticas de liderazgo también están en línea con la visión, los valores y los objetivos de la empresa. [12] Los líderes de estas organizaciones toman todas sus decisiones teniendo en cuenta los valores de la organización. El comportamiento de liderazgo que es coherente con la visión de la organización implica establecer expectativas claras, promover un sentido de pertenencia, fomentar la participación de los empleados en la toma de decisiones y alentar el aprendizaje y el desarrollo. [12]
Los líderes de una organización de alto rendimiento también tienen la responsabilidad de comprender y poder tomar rápidamente decisiones importantes sobre el mercado en constante cambio en el que opera su organización. [12] Los líderes deben tener la capacidad de anticipar los cambios en la competencia, la tecnología y la economía dentro de su mercado. [12]
Los gerentes de alto rendimiento crean declaraciones sólidas de visión, valores y misión que guían a sus organizaciones y las alinean con el entorno externo. [1] La misión, la visión y los valores de la organización actúan como cimientos sobre los que se construye la organización. Informan a los empleados sobre qué se recompensa y qué no. [12] Los gerentes de alto rendimiento implementan declaraciones de visión que son específicas, estratégicas y cuidadosamente elaboradas. [12] Los líderes propagan la visión en todos los niveles al garantizar que las actividades estén alineadas con la visión y la estrategia de la organización. [1] Los gerentes de alto rendimiento también establecen metas elevadas, pero mensurables y alcanzables para su organización con el fin de guiar su visión. [3] La visión y la estrategia de la organización se dejan claras a los empleados en todos los niveles. Una comprensión común de la estrategia y la dirección de la organización crea una mentalidad estratégica entre los empleados que ayuda a la organización a lograr sus objetivos. [3]
Las organizaciones de alto rendimiento recompensan e incentivan el comportamiento que está en línea con los objetivos de la organización. Implementan programas de recompensas que tienen como objetivo beneficiar a los empleados que siguen los valores de la organización. [3]
Las HPO agilizan el intercambio de información entre todos los niveles de la organización. El intercambio de información se agiliza a través de canales de comunicación establecidos con tecnología de la información de última generación. [3] La comunicación interna es interactiva y se recompensa el intercambio abierto. Por lo general, las HPO implementan redes de TIC innovadoras dentro de su organización. [3] Si bien las HPO agilizan su información, también la comparten entre todos los niveles de la organización para asegurarse de que todos compartan la misma visión. Una HPO mejora constantemente sus productos, procesos de fabricación o servicios para obtener una ventaja competitiva. [3] Estas organizaciones se centran en la eficiencia de todos los aspectos de su producto. Implementan varios modelos de optimización de procesos y calidad, como la gestión de calidad total , Lean Six Sigma , círculos de calidad, reingeniería de procesos y fabricación ajustada . [1]
Las organizaciones de recursos humanos tienen prácticas innovadoras. Por ejemplo, los empleados pueden participar en el proceso de contratación. [1] Todos los miembros del equipo pueden participar al contratar a un nuevo miembro para que se una a ese equipo. El departamento de recursos humanos también puede implementar programas de pago por conocimientos o por habilidades en los que los empleados reciben una recompensa monetaria por asistir a sesiones de capacitación que mejoran sus habilidades y capacidades. [1] En general, existe un enfoque más centrado en la capacitación en el que la organización se centra en habilidades específicas mediante la recopilación de datos y la evaluación de necesidades. Estas habilidades son el foco de los programas de capacitación y desarrollo que implementa el departamento de recursos humanos. Es habitual que estas organizaciones cuenten con un equipo interno de aprendizaje y desarrollo organizacional que dedica su tiempo a realizar evaluaciones de necesidades basadas en habilidades y competencias y luego capacitar a los empleados cuando sea necesario.
El éxito de las HPO se debe a su capacidad de contar con estructuras que les permitan adaptarse rápidamente al entorno en el que operan. Las HPO tienen la capacidad de reconfigurarse para satisfacer las demandas del mercado y evitar sus amenazas. [1] Las HPO examinan y monitorean constantemente el entorno para comprender el contexto de su negocio, identificar tendencias y buscar competidores. [3] El crecimiento de una HPO se facilita mediante la creación de asociaciones y redes con otras organizaciones después de un examen cuidadoso del valor agregado al entablar estas relaciones. [3] Tienen una alta orientación externa y se esfuerzan por satisfacer las demandas de los clientes. Cumplen y superan las demandas de los clientes fomentando relaciones cercanas con los clientes, entendiendo los valores de sus clientes y respondiendo a sus necesidades. [3] Las HPO mantienen relaciones con sus partes interesadas mediante la creación de relaciones mutuas. [3]