El modelo de sistemas viables ( MSV ) es un modelo de la estructura organizativa de cualquier sistema autónomo capaz de producirse a sí mismo. Es una implementación de la teoría de sistemas viables . A nivel biológico, este modelo corresponde a la autopoiesis .
Un sistema viable es cualquier sistema organizado de tal manera que satisfaga las exigencias de supervivencia en un entorno cambiante. Una de las principales características de los sistemas que sobreviven es que son adaptables. El modelo de sistema viable (VSM) expresa un modelo de sistema viable, que es una descripción cibernética abstracta (teoría de la regulación) que se afirma que es aplicable a cualquier organización que sea un sistema viable y capaz de ser autónoma.
El modelo fue desarrollado por el teórico de investigación de operaciones y cibernético Stafford Beer en su libro Brain of the Firm (1972). [1] Junto con los trabajos anteriores de Beer sobre cibernética aplicada a la gestión, este libro fundó efectivamente la cibernética de la gestión .
Lo primero que hay que destacar sobre la teoría cibernética de las organizaciones encapsulada en el VSM es que los sistemas viables son recursivos ; los sistemas viables contienen sistemas viables que pueden modelarse utilizando una descripción cibernética idéntica a la de los sistemas de nivel superior (e inferior) en la jerarquía de contención (Beer expresa esta propiedad de los sistemas viables como isomorfismo cibernético ). Un desarrollo de este modelo ha originado la propuesta teórica denominada enfoque de sistemas viables .
Aquí damos una breve introducción a la descripción cibernética de la organización encapsulada en un solo nivel del VSM. [2]
Un sistema viable se compone de cinco subsistemas que interactúan y que pueden relacionarse con aspectos de la estructura organizacional. En términos generales, los sistemas 1 a 3 [3] se ocupan del “aquí y ahora” de las operaciones de la organización; el sistema 4 se ocupa del “allí y entonces” (respuestas estratégicas a los efectos de las demandas externas, ambientales y futuras sobre la organización). [4] El sistema 5 se ocupa de equilibrar el “aquí y ahora” y el “allí y entonces” para dar directivas políticas que mantengan a la organización como una entidad viable. [5]
Además de los subsistemas que conforman el primer nivel de recursión, en el modelo se representa el entorno. La presencia del entorno en el modelo es necesaria como dominio de acción del sistema y sin él no hay forma de contextualizar o fundamentar en el modelo las interacciones internas de la organización.
Las alertas algedónicas (del griego αλγος, dolor y ηδος, placer) son alarmas y recompensas que escalan a través de los niveles de recursión cuando el rendimiento real falla o excede la capacidad, generalmente después de un tiempo de espera .
El modelo se deriva de la arquitectura del cerebro y del sistema nervioso. Los sistemas 3-2-1 se identifican con el cerebro antiguo o sistema nervioso autónomo . El sistema 4 encarna la cognición y la conversación. El sistema 5, las funciones cerebrales superiores, incluyen la introspección y la toma de decisiones. [6]
En "Heart of Enterprise" [7] , un volumen complementario de "Brain...", Beer aplica el concepto de Ashby de variedad (requerida) : el número de estados posibles de un sistema o de un elemento del sistema. Hay dos aforismos que permiten a los observadores calcular la variedad: cuatro principios de organización, el teorema del sistema recursivo, tres axiomas de gestión y una ley de cohesión. Estas reglas garantizan que se cumpla la condición de variedad requerida, es decir, que los recursos se correspondan con los requisitos.
Estos aforismos son: [8] [9]
(Los principios son “fuentes primarias de resultados particulares”)
Estos principios son:
Este teorema establece:
[10]
(Los axiomas son afirmaciones "dignas de creer")
Estos axiomas son:
Esta ley ('algo invariante en la naturaleza') establece:
En El cerebro de la empresa (p. 163) Beer describe un triple vector para caracterizar la actividad en un Sistema 1. Los componentes son:
Beer añade: "Sería de gran ayuda fijar estas definiciones con claridad en la mente". El trabajo del Sistema 4 es esencialmente hacer realidad el potencial. A continuación, define
Consideremos la gestión de un proceso con ingresos o ahorros en efectivo para una empresa o gobierno:
Estos métodos (también conocidos como normalizaciones) se pueden aplicar de manera similar en general, por ejemplo a las horas trabajadas en el desempeño de tareas o productos en un proceso de producción de algún tipo.
Cuando la realidad se desvía de la capacidad, porque alguien hizo algo bien o algo mal, se envía una alerta algedónica a la gerencia. Si no se toman medidas correctivas, se adopta una buena técnica o se corrige un error de manera oportuna, la alerta se eleva. Debido a que los criterios se aplican en una jerarquía ordenada , no es necesario que la gerencia lo haga, pero las funciones de respuesta de rutina deben ordenarse para reflejar la mejor práctica heurística conocida . Estas heurísticas son monitoreadas constantemente para mejorarlas por los Sistemas 4 de la organización.
Las estructuras salariales reflejan estas restricciones al desempeño cuando la capacidad o el potencial se realizan con, por ejemplo, bonificaciones por productividad , acuerdos con las partes interesadas y derechos de propiedad intelectual .
Al ascender las recursiones del sistema viable, el contexto de cada metasistema autónomo 5-4-3-2 se amplía y adquiere más variedad .
Esto define una pila de metalenguajes con una capacidad creciente para resolver la indecidibilidad en los niveles inferiores autónomos. Si alguien cercano al nivel de proceso necesita innovar para alcanzar el potencial o recuperar la capacidad, se puede conseguir ayuda de una dirección de mayor variedad.
Una alerta algedónica, enviada cuando la realidad se desvía en una cantidad estadísticamente significativa de la capacidad, hace que este proceso sea automático.
La noción de añadir más variedad o estados para resolver la ambigüedad o la indecidibilidad (también conocida como el problema de la decisión ) es el tema de la teoría de la información algorítmica de la conjetura metamatemática de Chaitin y proporciona una base teórica potencialmente rigurosa para una heurística de gestión general. Si un proceso no produce el producto acordado, más información, si corresponde, lo corregirá y resolverá la ambigüedad, el conflicto o la indecidibilidad.
En "Platform for Change" (Beer 1975) la tesis se desarrolla a través de una colección de artículos para organismos académicos, incluidos la policía y los hospitales del Reino Unido, para producir una visualización del "sistema total". Aquí, una "ética relevante" evoluciona a partir de la "ética experimental" y la "ética con las tripas reventadas" para producir una tierra sostenible con "instituciones antiguas" reformadas que se convierten en "instituciones nuevas" impulsadas por la aprobación (criterios eudaimónicos [13] "Cuestiones de métrica" en Platform... pp 163-179) del "entorno del software", mientras que la cultura adopta el enfoque de sistemas y el " Homo faber " (el hombre creador) se convierte en el "Homo Gubernator" (autodirección). [14]
Al aplicar el VSM, se utilizan medidas de variedad para relacionar personas, máquinas y dinero con los trabajos que producen productos o servicios. En un conjunto de procesos, algunos trabajos son realizados por una sola persona, otros por muchas personas y, a menudo, muchos procesos son realizados por la misma persona. A lo largo de la jornada laboral, un participante, al completar una tarea, puede encontrar que el enfoque cambia entre los sistemas internos y externos 1 a 5 de un momento a otro.
Las opciones o decisiones seleccionadas y su costo (o esfuerzo) definen la variedad y, por lo tanto, los recursos necesarios para el trabajo. Los procesos (Sistemas 1) son gestionados operativamente por el Sistema 3 mediante el monitoreo del desempeño y asegurando (Sistema 2) el flujo de producto entre los Sistemas 1 y los usuarios.
El Sistema 3 puede auditar (a través de 3*) el desempeño pasado, de modo que los "malos tiempos" para la producción se pueden comparar con los "buenos". Si las cosas van mal y los niveles de riesgo aumentan, el Sistema 3 pide ayuda o se la pide a sus colegas para que la remedien. Este es el dolor de una alerta algedónica, que puede ser automática cuando el desempeño no logra alcanzar los objetivos de capacidad. El problema del bucle homeostático autónomo 3-2-1 se absorbe para su solución dentro de la autonomía de su metasistema. Se solicitan recomendaciones al departamento de desarrollo (el rol del Sistema 4 de investigación y marketing).
Si se requieren más recursos, el Sistema 5 debe tomar la decisión sobre cuál es la mejor opción del Sistema 4. Será necesario escalar a una dirección superior (hasta los niveles metalingüísticos de recursión) si la solución requiere más recursos de los que el nivel actual de capacidad o variedad puede sostener. El placer de una alerta algedónica que son innovaciones que mejoran el rendimiento también se puede manejar de esta manera.
En una pequeña empresa, todas estas funciones pueden ser realizadas por una sola persona o compartidas entre los participantes. En empresas más grandes, los roles pueden diferenciarse y volverse más especializados, enfatizando uno o más aspectos del VSM. Las condiciones locales, el entorno y la naturaleza del servicio o producto, determinan dónde encajan en este cuadro el almacenamiento, las ventas, la publicidad, la promoción, el despacho, los impuestos, las finanzas, los salarios, etc. No todas las empresas cobran por sus transacciones (por ejemplo, algunas escuelas y servicios médicos, la policía) y el personal voluntario puede no recibir remuneración. La publicidad o el envío pueden no ser parte de la empresa o pueden ser la actividad principal. Cualquiera sean las circunstancias, todas las empresas deben ser útiles a sus usuarios si quieren seguir siendo viables. Para todos los participantes, la pregunta central sigue siendo: "¿Hago lo que siempre hago para esta transacción o innovo?" Está incorporada en las llamadas al Sistema 4. El VSM describe las restricciones: un conocimiento del desempeño pasado y cómo se puede mejorar.
Beer dedicó El Cerebro de la Empresa a sus colegas pasados y presentes con las palabras “ absolutum obsoletum ” que tradujo como “Si funciona, está obsoleto”.