El modelo del cubo de basura (también conocido como proceso del cubo de basura o teoría del cubo de basura ) describe la realidad caótica de la toma de decisiones organizativas en una anarquía organizada . [2] El modelo se originó en el artículo fundamental de 1972, A Garbage Can Model of Organizational Choice , escrito por Michael D. Cohen , James G. March y Johan P. Olsen . [1]
Las anarquías organizadas son organizaciones o situaciones de decisión (también conocidas como oportunidades de elección), caracterizadas por preferencias problemáticas, tecnología poco clara y participación fluida. [1] Si bien algunas organizaciones (como las públicas, educativas e ilegítimas) se caracterizan con mayor frecuencia por estos rasgos de anarquía organizada, los rasgos pueden ser parcialmente descriptivos de cualquier organización, parte del tiempo. [1] [3]
Dentro de este contexto, de una visión de anarquía organizada de la toma de decisiones organizacional, el modelo del bote de basura simboliza la elección-oportunidad/situación de decisión (por ejemplo: una reunión donde se discuten y deciden ideas) como un "bote de basura" que los participantes arrojando caóticamente problemas y soluciones a medida que se generan. El significado del término "bote de basura" se entiende mejor si se considera la forma en que se organizan los elementos en un bote de basura, que es una mezcla caótica y desordenada. El modelo presenta los problemas, las soluciones y los participantes/tomadores de decisiones como tres "corrientes" independientes que se generan por separado y fluyen desconectadas entre sí. Estas tres corrientes sólo se encuentran cuando surge la cuarta corriente de oportunidad de elección, como un bote de basura, hacia el cual fluyen las corrientes. La mezcla de basura (corrientes) en un solo bote (oportunidad de elección) depende de la combinación de botes disponibles, de las etiquetas adheridas a cada bote y de la basura que se está generando actualmente. La mezcla de basura en un solo lugar también puede depender de la velocidad a la que se recolecta y retira la basura de la escena, por ejemplo, cuánto tiempo pasa antes de que los problemas, las soluciones o los participantes pasen a otras oportunidades de elección, o, dependiendo de cuánto tiempo la oportunidad de elección actual sigue estando disponible. [1] Esta visión anárquica de la toma de decisiones contrasta con la teoría de la decisión tradicional .
Las anarquías organizadas pueden caracterizarse por una sensación de caos y dinamismo. Los problemas y las soluciones están vagamente acoplados. Las soluciones propuestas cambian durante la negociación. Todos los participantes involucrados no tienen la oportunidad de participar plenamente y tienen limitaciones de tiempo y energía. Muchas cosas suceden a la vez y todas compiten entre sí por llamar la atención. [2] En medio de la confusión, los participantes intentan darle sentido a su papel en la organización. [2]
La teoría conductual de la anarquía organizada considera que las organizaciones, o situaciones de decisión/oportunidades de elección, se caracterizan generalmente por las tres propiedades de preferencias problemáticas, tecnología poco clara y participación fluida (que se detallan a continuación). [2] Estas propiedades de la anarquía organizada son características de cualquier organización en parte, parte del tiempo. [1]
La organización no tiene preferencias ni directrices claras. [1] Opera sobre la base de una variedad de preferencias, objetivos e identidades inconsistentes y mal definidas. [2] La organización puede describirse con mayor precisión como una colección vaga de ideas, más que como una estructura coherente. Las organizaciones descubren sus preferencias a través de acciones, más que acciones que se toman en base a preferencias. [1] No está claro qué problemas importan y cuáles no. [2]
Los procesos de la organización no son comprendidos por los propios miembros de la organización. La organización opera basándose en procedimientos de prueba y error, aprendiendo de accidentes de experiencias pasadas e invenciones pragmáticas de la necesidad. [1] No está claro cuáles son las consecuencias de las soluciones propuestas, o cómo resolver problemas con soluciones que carecen de evidencia. [2]
Los participantes varían en cuanto a la cantidad de tiempo y esfuerzo que dedican a diferentes dominios. La participación de los participantes también varía, dependiendo del momento. En consecuencia, los límites de la organización son continuamente inciertos y cambiantes. Las audiencias y los tomadores de decisiones para cualquier tipo de elección cambian repentina e impredeciblemente. [1]
Las organizaciones pueden verse como vehículos para resolver problemas o estructuras donde los conflictos se resuelven mediante la negociación. Sin embargo, las organizaciones también proporcionan procedimientos a través de los cuales los participantes comprenden lo que están haciendo y lo que han hecho. [1] Las organizaciones, especialmente las anarquías organizadas, pueden tener dificultades para crear su plataforma e identidad colectivas. [2] En situaciones de ambigüedad, la toma de decisiones se aleja de las ideas de realidad, causalidad e intencionalidad, hacia pensamientos de significado. Por lo tanto, las decisiones se ven como vehículos para construir interpretaciones significativas de mundos fundamentalmente confusos, en lugar de resultados producidos por entornos comprensibles. [2] A medida que la complejidad de las situaciones de decisión aumenta de modo que se parecen más a la realidad, se convierten en generadores de significado en lugar de generadores de consecuencias.
Las anarquías organizadas necesitan estructuras y procesos que refuercen simbólicamente los valores que defienden, que brinden oportunidades para que los individuos afirmen y confirmen su estatus, y que permitan a las personas comprender a cuál de las muchas demandas en competencia sobre su atención deben responder. Requieren un medio a través del cual se pueda alentar a los problemas irrelevantes y a los participantes a buscar formas alternativas de expresarse para que los tomadores de decisiones puedan hacer su trabajo. También deberían poder "mantener a la gente ocupada, entretenerla ocasionalmente, brindarle una variedad de experiencias, mantenerla alejada de las calles, brindarle pretextos para contar historias y permitirle socializar" ( The Social Psychology of Organizing , de Weick, p. 264).
Birnbaum, Robert (1989). "Las funciones organizativas latentes del senado académico: por qué los senados no funcionan pero no desaparecerán". La Revista de Educación Superior . vol. 60, núm. 4. pág. 439
Por lo tanto, entendemos las anarquías organizadas como creadores de significado que necesitamos dentro de las organizaciones para que podamos sentir que tenemos razones e identidades para estar presentes en la organización y abordar muchos tipos de preocupaciones, como en reuniones, donde los problemas pueden surgir. o puede no ser relevante para el tema de discusión existente. [2] Dentro de esta perspectiva, una organización es un conjunto de opciones que buscan problemas, cuestiones y sentimientos que buscan situaciones de decisión donde puedan plantearse, soluciones que buscan problemas que puedan resolver y tomadores de decisiones que buscan trabajo. [1]
Mientras que la teoría de la anarquía organizada proporcionó una visión más amplia para describir cómo funcionan las organizaciones y las situaciones de decisión, el modelo del cubo de basura se centra en cómo se toman las decisiones dentro de estas anarquías organizadas. [2] [1] El modelo detalla qué elementos están involucrados en el proceso de toma de decisiones, cómo se generan los resultados y quién/qué puede acceder a esta interacción.
El modelo del cubo de basura considera las decisiones como resultados de cuatro corrientes independientes (detalladas a continuación) dentro de las organizaciones. Antes del modelo del bote de basura, el proceso de decisión se imaginaba de manera muy diferente, como se muestra visualmente, según las referencias de la literatura fundamental, en las siguientes figuras. [1]
Los problemas surgen de personas tanto dentro como fuera de la organización, y por muchas razones diferentes, todas ellas consumen atención. Los ejemplos pueden incluir la familia, la carrera, la distribución del estatus y el dinero, o incluso eventos actuales en los medios. [1] Estos problemas no necesitan ser reales o realmente importantes, sino que sólo deben ser percibidos como tales por quienes toman las decisiones. [2]
Las soluciones son el producto de un individuo o de un colectivo. Los ejemplos pueden incluir ideas, proyectos de ley, programas y procedimientos operativos. [2] Ninguna de las soluciones necesita pertenecer a un problema existente. En cambio, los participantes utilizan las soluciones generadas para buscar activamente problemas que las soluciones puedan resolver. [1]
Los participantes tienen otras exigencias sobre su tiempo y llegan y salen activamente del proceso de toma de decisiones. También pueden tener diferentes preferencias por diferentes soluciones. [1]
Las oportunidades de elección brindan a las organizaciones posibilidades de actuar de maneras que pueden denominarse decisiones. Estas oportunidades ocurren con regularidad y las organizaciones pueden determinar los momentos de elección. Los ejemplos pueden incluir la firma de contratos, contratar y despedir empleados, gastar dinero y asignar tareas. [1] [2]
Las primeras tres corrientes de problemas, soluciones y participantes fluyen hacia la cuarta corriente de oportunidades de elección y se mezclan según el azar, el momento y quién está presente. [2]
Mientras que las tres primeras corrientes de problemas, soluciones y participantes se encuentran en la corriente de oportunidades de elección (por ejemplo, la elección de contratar a un nuevo empleado), el ámbito de decisión/elección es el dominio más amplio donde se encuentran las cuatro corrientes. [2] [1] Este ámbito puede ser el tipo de organización (gobierno, escuela, universidad) o el entorno mayor en el que se produce esta interacción. Por ejemplo, una junta o comité puede ser un ámbito de elección, mientras que las elecciones anuales del comité pueden ser una oportunidad de elección. Las oportunidades de elección también pueden moverse entre diferentes ámbitos de elección, como una decisión que se aprueba entre comités o departamentos. [2]
Los resultados de cómo se mezclan las cuatro corrientes en un ámbito de elección pueden variar. A veces se toman decisiones. Otras veces no se toman decisiones. Otras veces, se toman decisiones, pero no abordan el problema que debían resolver. [2] [1]
La resolución ocurre cuando las decisiones tomadas resuelven el problema que se estaba abordando. Este éxito ocurre cuando surgen problemas en las oportunidades de elección y los tomadores de decisiones presentes tienen la energía y la capacidad para abordar adecuadamente las demandas de los problemas. [1] [2]
La supervisión ocurre cuando se toma una decisión antes de que llegue el problema. Esto sucede cuando llegan las oportunidades de elección y no se les atribuye ningún problema. Esto puede deberse a problemas relacionados con otros ámbitos de elección en este momento. Si hay suficiente energía disponible para tomar una decisión rápidamente, los participantes tomarán la decisión y seguirán adelante antes de que llegue el problema relevante. [1] [2]
La huida ocurre cuando se toma una decisión después de que el problema desaparece. Esto sucede cuando los problemas están vinculados a oportunidades de elección durante un período de tiempo y exceden la energía de sus respectivos tomadores de decisiones para mantenerse enfocados en el problema. El problema original puede entonces trasladarse a otro ámbito de elección. Algunos ejemplos son presentar o enviar decisiones a subcomités, donde es posible que los problemas no vayan acompañados de soluciones. [2] [1]
Las simulaciones del modelo Fortran , utilizadas en el artículo original, encontraron que, en la mayoría de los casos, no se toman decisiones para resolver los problemas. [1] Se descubrió que los procesos de toma de decisiones son muy sensibles a las variaciones de energía y tiempo. [1] También se encontró que los tomadores de decisiones y los problemas se buscan entre sí y continúan encontrándose. [1]
Tres aspectos clave de la eficiencia del proceso de decisión son la actividad del problema, la latencia del problema y el tiempo de decisión. [1] La actividad problemática es la cantidad de tiempo que los problemas no resueltos están activamente vinculados a situaciones de elección. Esta es una medida aproximada del potencial de conflicto de decisiones en una organización. [1] La latencia del problema es la cantidad de tiempo que los problemas pasan activados pero no vinculados a las opciones. [1] El tiempo de decisión es la persistencia de las opciones. [1] Se asumiría que buenas estructuras organizativas mantendrían baja la actividad y la latencia de los problemas resolviendo rápidamente los problemas con opciones. Cabe destacar que este resultado no se observó en el modelo del cubo de basura. [1]
Los procesos del modelo son muy interactivos y algunos fenómenos dependen de combinaciones específicas de otras estructuras en juego. Se encontró que los problemas importantes tenían más probabilidades de resolverse que los que no lo eran, y que las decisiones importantes tenían menos probabilidades de resolver los problemas que las que no lo eran. [1]
Las estructuras de acceso y los plazos imponen limitaciones sobre lo que puede entrar en los procesos del modelo del cubo de basura. [1] [2]
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Las estructuras de acceso son las fronteras sociales que influyen en qué personas, problemas y soluciones pueden acceder al campo de elección. [2]
La estructura de acceso más flexible, el acceso democrático /sin restricciones permite la entrada de todos los problemas, soluciones y personas. Cualquier problema activo tiene acceso a cualquier elección activa. [1] Esto crea más energía, pero también permite que los problemas, las soluciones y los participantes interfieran entre sí. Se incrementan los conflictos y el tiempo dedicado a los problemas (anarquía). [2] Un ejemplo podría ser un foro abierto, un ayuntamiento o una reunión general.
El acceso jerárquico da entrada prioritaria a actores, problemas y soluciones importantes. Tanto las opciones como los problemas están organizados en una jerarquía de modo que los problemas importantes (que tienen números bajos) tienen acceso a muchas opciones, y las opciones importantes (que también tienen números bajos) son accesibles solo para los problemas importantes. [1] Un ejemplo podría ser tomar grandes decisiones en una reunión o comité ejecutivo, mientras que las pequeñas decisiones se dejan para la población en general. [2]
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El acceso especializado se produce cuando sólo problemas y soluciones especiales pueden acceder a determinadas reuniones. Especialistas específicos tienen acceso a opciones específicas que se ajustan a su experiencia. [2] Cada problema tiene acceso a una sola opción y cada opción es accesible a solo dos problemas. [1] Por lo tanto, las opciones se especializan en los tipos de problemas que pueden estar relacionados con ellas. [1] Un ejemplo podrían ser los especialistas en informática en un comité de tecnología que aborda cuestiones técnicas.
Los plazos caracterizan los límites temporales, el momento de los ámbitos de decisión y los flujos que acceden a ellos. [2] Las restricciones incluyen los tiempos de llegada de los problemas (cuestiones estacionales o climáticas, como una ola de calor o una tormenta de nieve), soluciones (retrasadas en el tiempo, por ejemplo, por planes de 1 o 5 años), participantes (determinados por el calendario de los días hábiles). , semestres escolares, etc.) y oportunidades de elección (por ejemplo, reuniones basadas en ciclos presupuestarios o admisiones de estudiantes).
Las decisiones surgen de las limitaciones de las estructuras de acceso y los plazos que interactúan con los flujos de problemas, soluciones y participantes que dependen del tiempo. [2]
Cuando todavía era estudiante de doctorado en la Universidad de Bergen en Noruega, Johan P. Olsen llegó a la Universidad de California, Irvine, como académico visitante de 1968 a 1969. En ese momento, James G. March era a la vez Decano de la Escuela de Ciencias Sociales (1964-1969) y profesor de psicología y sociología en la Universidad de California, Irvine (1964-1970). Coincidiendo con el momento de la visita de Olsen y el último año de March como decano, Michael D. Cohen era estudiante de doctorado en la Universidad de California, Irvine, y recién comenzaba su trabajo como asistente de investigación de March. Los tres académicos estuvieron presentes en el momento oportuno, para presenciar cómo la universidad realiza un proceso de búsqueda para contratar un nuevo decano. Al final, el proceso de búsqueda terminó sin que ninguno de los posibles candidatos fuera elegido y el jefe del comité de búsqueda asumió el cargo de decano. Durante una entrevista, Olsen describe el caótico proceso de toma de decisiones que observó en la universidad a lo largo de este proceso de búsqueda, y cómo sirvió como una experiencia fundamental para que los tres académicos colaboraran más tarde y produjeran su modelo. [4] Olsen explica en esta entrevista cómo temas que antes se consideraban importantes para el proceso de toma de decisiones, como si los actores eran razonables o racionales, en realidad resultaron ser menos importantes y, en cambio, fueron superados por cuestiones como las limitaciones de tiempo de los participantes involucrados. Un ejemplo proporcionado fue el de un profesor que estuvo presente en una reunión, pero se ausentó de la siguiente reunión debido a compromisos de viajes profesionales, lo que puede ser común para los profesores universitarios. Esto llevó a Olsen a considerar un modelo contextual de toma de decisiones, uno que examinara la capacidad de realizar cálculos e implementarlos, a diferencia de los modelos que se centraban en la motivación. Olsen observó que los tomadores de decisiones asienten con la cabeza y realizan otras comunicaciones no verbales en las reuniones, y señaló la posible comunicación o falta de comunicación que esto podría haber implicado. Olsen también destacó cómo el proceso de toma de decisiones del comité de búsqueda se vio afectado al malinterpretar el silencio del actual decano (March) sobre los solicitantes como una señal de falta de apoyo, cuando en realidad esta no era una interpretación precisa de las preferencias del decano. Olsen, por lo tanto, se interesó por examinar la toma de decisiones colectiva, en contraposición a la individual, y cómo las rutinas y el azar pueden afectar el proceso de toma de decisiones. [4] Todos estos factores conducirían al desarrollo del modelo del cubo de basura.
En 1972, March, Cohen y Olsen habían encontrado su camino desde la Universidad de California, Irvine, a la Universidad de Stanford , en los puestos de profesor, becario postdoctoral y profesor visitante, respectivamente. Ese año, publicaron el artículo fundamental A Garbage Can Model of Organizational Choice. [1] En este artículo, los autores utilizaron la versión 5 del lenguaje de programación Fortran para traducir sus ideas a un modelo de simulación por computadora del proceso de toma de decisiones de un bote de basura. [1]
El modelo permite tomar decisiones y resolver problemas, incluso cuando una organización puede estar plagada de conflictos, ambigüedad de objetivos , problemas mal comprendidos que van y vienen, entornos variables y tomadores de decisiones distraídos. [1] Hay muchas situaciones en las que el proceso del bote de basura para la toma de decisiones no se puede eliminar, y en algunos de estos casos, como la investigación o la familia, el proceso del bote de basura no debe eliminarse. [1]
Conocer las características de una anarquía organizacional y un modelo de cubo de basura puede ayudar a las personas a identificar adecuadamente cuándo y dónde existen estos fenómenos y abordarlos estratégicamente. Comprender cómo funcionan estos ámbitos de decisión proporciona herramientas para gestionar con éxito lo que de otro modo podría ser un proceso de toma de decisiones problemático.
Las anarquías organizadas se pueden gestionar, para utilizar el modelo del cubo de basura a su favor. Se pueden utilizar tres estilos de gestión diferentes, como se detalla a continuación.
Un reformador elimina de las decisiones los elementos caóticos del cubo de basura. [2] Esto crea un mayor orden y control, que centraliza y racionaliza la organización. [2]
A diferencia del reformador, el entusiasta intenta descubrir una nueva visión de la toma de decisiones dentro de los procesos de los basureros. [2] El entusiasta se da cuenta de que la planificación es en gran parte simbólica y es una excusa para que los participantes interactúen y generen significado. [2] Permite a los participantes tener un sentido de pertenencia y aprender sobre identidades y puntos de vista. [2] Una vez que el entusiasta comprende que el campo de decisiones es más para dar sentido y observar que para tomar decisiones, la clasificación temporal puede usarse como una forma de organizar la atención. El orden temporal de los temas presentados puede sugerir cuál es de mayor interés para la discusión colectiva. Los flujos de problemas y soluciones se consideran un mercado coincidente, donde se movilizan energías y conexiones. [2] Evaluar quién está presente y dónde hay suficiente tiempo y energía permite a los entusiastas avanzar en su caso de manera más efectiva. Las características del modelo del cubo de basura que otros consideraban desventajas, como la implementación flexible, la acción descoordinada y la confusión, son vistas por los entusiastas como ventajas. [2]
El pragmático intenta explotar la anarquía inherente a los procesos del cubo de basura para promover agendas personales. [2] Se puede manipular el tiempo para que lleguen las soluciones cuando la atención es baja. La reunión se puede organizar en un orden que sea personalmente favorable, donde los puntos que se desean discutir se colocan en la parte superior de la agenda y los puntos que deben aprobarse, en los que no se desea discutir, se colocan al final. del orden del día, de modo que se pueda acelerar la decisión cuando no haya tiempo suficiente para el debate. [2] El pragmático presta atención a las fluctuaciones en los intereses y la participación de los participantes, de modo que cuando ciertos individuos no están presentes, puede ser más fácil promover cuestiones y soluciones a las que, de otro modo, diferentes participantes se habrían opuesto. [2] Las iniciativas que están enredadas con otras corrientes pueden abandonarse, y si surge un tema desfavorable, el sistema puede sobrecargarse para proteger los intereses de los pragmáticos. [2] Esto se puede lograr planteando diferentes problemas y soluciones, lo que ralentizará el proceso de toma de decisiones y lo hará más complejo. [2] También se pueden proponer otras oportunidades de elección (reuniones) para alejar los problemas y a los participantes de las opciones que son de interés, ganando en el proceso tiempo para que los pragmáticos aborden los temas que les preocupan. [2]
El modelo del cubo de basura puede resultar especialmente útil para explicar todo tipo de reuniones donde se discuten con fluidez problemas y soluciones. [2] El modelo encaja bien con casi cualquier sistema social descentralizado que intente abordar problemas, y el modelo encuentra continuamente su camino hacia nuevos dominios. [1] Por ejemplo, en una muestra de empresas involucradas en megaproyectos de hidrocarburos, los investigadores encontraron que los problemas a los que se presta mayor atención son diferentes de aquellos responsables de los sobrecostos presupuestarios, y que la atribución de razones para estos sobrecostos difiere entre los propietarios de proyectos y las empresas de la cadena de suministro. . [5] Estas inconsistencias son abordadas por el modelo del bote de basura. Asimismo, las ferias se han encontrado como formas organizativas permeables, de participación fluida, diversificadas y espontáneas en cuanto a objetivos y acciones individuales, mostrando nuevamente rasgos característicos del modelo. [6]
A continuación se analizan más adelante varios campos, como la educación superior, el mundo de las políticas gubernamentales y la investigación académica.
El colegio o universidad estadounidense es, en cierto modo, un prototipo de anarquía organizada. [7] Los estudiantes entran y salen constantemente de la institución, y el profesorado y el personal que trabaja allí durante períodos de tiempo más largos pueden tener muchas demandas competitivas sobre su atención y recursos, como la instrucción de cursos, la investigación y los viajes a conferencias. Diferentes departamentos académicos pueden priorizar objetivos diferentes, e incluso opuestos, para la universidad. Los senados universitarios, en particular, brindan la oportunidad de ver en acción las características de la anarquía organizada y el modelo del cubo de basura. [3] Estos senados cumplen en gran medida funciones simbólicas para que los participantes se expresen a través de su membresía, su compromiso con los valores profesionales y el mantenimiento de relaciones. [3] A menudo, los comités que informan al Senado tardan tanto en trabajar en su tema, debido a limitaciones de tiempo de los participantes o a la dificultad de combinar los problemas con las soluciones, que cuando el comité produce algo, el tema ya ha sido resuelto. [8] Por lo tanto, esto proporciona un ejemplo de cómo la decisión ya se tomó, según el resultado de la decisión del vuelo del modelo del bote de basura, donde las decisiones se toman después de que los problemas ya han desaparecido. El senado universitario es conocido por esta latencia. [3]
El gobierno puede verse como una anarquía organizada. [9] Los actores (políticos) pueden cambiar consistentemente con los ciclos electorales. Existen múltiples preferencias, a menudo contrapuestas. Los problemas surgen de los acontecimientos actuales y pueden ganar o perder atención según la cobertura de los medios. Los think tanks o los grupos de presión pueden proponer políticas , pero es posible que estas políticas no reciban atención hasta que surja la situación adecuada que promueva su relevancia. John W. Kingdon se basó en las ideas de la anarquía organizada para examinar estas dinámicas en su "Enfoque de corrientes múltiples", adaptado para el campo de las políticas públicas [9] . Kingdon cambió el nombre de algunos de los términos familiares en el modelo del cubo de basura. Los problemas siguen denominándose problemas, pero las soluciones pasaron a denominarse políticas y los participantes pasaron a denominarse políticos. Estas corrientes convergen o, como dice Kingdon, se acoplan en la ventana de políticas (oportunidad de elección). La ambigüedad, la competencia, un proceso de selección imperfecto, actores con tiempo limitado y procesos de toma de decisiones que no son "completamente racionales" ni lineales, son varios elementos clave del enfoque de corrientes múltiples que reflejan claramente las propiedades generales de la anarquía organizada. [10]
El proceso de investigación en el campo de las ciencias sociales, particularmente en psicología, puede interpretarse como una anarquía organizada. [11] El campo académico de la psicología es mucho más una colección vaga de ideas y teorías, que una estructura coherente con un paradigma intelectual compartido. Es posible que no se comprendan completamente las tecnologías utilizadas para realizar investigaciones. Los métodos para analizar datos o realizar investigaciones se toman de otros campos cuando surge la necesidad. La participación en el proceso de investigación es fluida: algunas investigaciones las realizan estudiantes, otras las realizan profesores que pueden publicar uno o algunos artículos y luego no continuar como investigadores, y otras investigaciones las realizan personas que realizan el proceso de investigación. su profesión de por vida. Joanne Martin reconoció estas características de la anarquía organizada y aplicó una versión adaptada del modelo del cubo de basura al proceso de investigación psicológica. [11] El modelo de Martin rediseñó las cuatro corrientes del modelo original. Los problemas tomaron los parámetros de los problemas teóricos. Las soluciones fueron vistas como resultados del proceso de investigación. Las oportunidades de elección se entendieron como la selección de qué metodología utilizar para la investigación. Finalmente, la corriente para los participantes fue rebautizada como recursos, para reflejar que, a diferencia de la toma de decisiones organizacional, no sólo se requerían actores para hacer avanzar el proceso de decisión/investigación, sino que también se podían requerir intelectos y conjuntos de habilidades específicos. como financiación, temas de estudio y acceso a ciertos entornos para realizar la investigación. El modelo del cubo de basura del proceso de investigación psicológica describe cómo y por qué algunos temas de investigación pueden no abordarse, ciertos problemas teóricos pueden vincularse con un solo enfoque metodológico, los investigadores pueden continuar trabajando en los mismos temas a lo largo de sus carreras, algunos métodos pueden rara vez aplicarse y cómo y por qué el campo puede parecer que a veces avanza poco. [11]
El modelo del cubo de basura sigue apareciendo en artículos académicos, libros de texto y la prensa, y se aplica en muchos ámbitos diversos. Las características de la anarquía organizada han aumentado en los tiempos modernos y se han hecho muchos intentos de contribuir al discurso teórico del modelo del cubo de basura ampliándolo para incluir nuevos componentes. Por ejemplo, la participación fluida, una característica clave de la anarquía organizada, ha aumentado considerablemente desde que se formuló el modelo original. [12] Algunas investigaciones recientes han tratado de contribuir al discurso teórico del modelo, al encontrar que el estilo de liderazgo es un predictor clave de la estructura de decisión en la anarquía organizada. [13] Otra investigación reciente ha encontrado problemas con el modelo de simulación por computadora utilizado en el artículo original de Cohen, March y Olsen, lo que sugiere que los estilos de toma de decisiones no se han analizado suficientemente. [14]
En 2012, se publicó el volumen The Garbage Can Model of Organizational Choice: Looking Forward at Forty , que contiene una colección de artículos que celebran los 40 años desde que se presentó el artículo original sobre el modelo del cubo de basura. [15] Los artículos recopilados en el volumen presentan teorías de procesos de decisión organizacional que se basan en el modelo original del bote de basura, a veces agregando nuevas ideas para crear una extensión híbrida del original, y en otras ocasiones tal vez violando los supuestos centrales del modelo original. proponiendo así alternativas al modelo existente. Algunos de estos artículos intentan incorporar al modelo elementos de razonamiento económico basados en supuestos de acción racional. [15] Muchos de los capítulos del volumen abordan el problema de la agencia, para el cual el modelo del cubo de basura ofreció una solución basada en un orden temporal, en lugar de consecuente, de los eventos organizacionales. [15] Algunos de los modelos más nuevos que se han propuesto parten de suposiciones que regresan a una visión consecuente de la toma de decisiones, además de suponer que las preferencias individuales pueden desempeñar un papel más importante en el proceso.
Los artículos del volumen sugieren colectivamente que la siguiente etapa lógica de evolución del modelo del cubo de basura puede ser modelar directamente dependencias de redes complejas que vinculen a los participantes, las soluciones, los problemas y las oportunidades de elección, o en general, los procesos sociales, dentro de las organizaciones. [16] [15] En su conjunto, el volumen contribuye a definir una agenda intelectual que bien puede extenderse mucho más allá de los próximos cuarenta años de investigación organizacional. [15]