La gestión matricial es una estructura organizacional en la que algunas personas dependen de más de un supervisor o líder, relaciones que se describen como informes de línea continua o de línea de puntos. En términos más generales, también puede describir la gestión de grupos interdisciplinarios e interempresariales y otros modelos de trabajo que no mantienen unidades de negocio verticales estrictas o silos agrupados por función y geografía.
La gestión matricial, desarrollada en la industria aeroespacial estadounidense en la década de 1950, alcanzó una adopción más amplia en la década de 1970. [1]
Descripción general
Existen diferentes tipos de gestión matricial, entre ellos la fuerte , la débil y la equilibrada [2], y existen híbridos entre la agrupación funcional y la estructuración divisional o de producto. [3]
Por ejemplo, al contar con personal en un grupo de ingeniería que tiene habilidades de marketing y que reporta tanto a la jerarquía de ingeniería como a la de marketing, una empresa orientada a la ingeniería produjo "muchos sistemas informáticos innovadores". [4] Este es un ejemplo de gestión matricial multifuncional , y no es lo mismo que cuando, en la década de 1980, un departamento adquirió computadoras personales y contrató programadores. [5] [6]
A menudo, estos empleados son de alto nivel y forman parte del equipo de un gerente de proyectos orientado al producto, pero también dependen de otro jefe en un departamento funcional. Un empleado de alto nivel que puede haber trabajado anteriormente para una agencia de publicidad, diseñando anuncios para computadoras, puede ahora ser parte de un departamento de marketing en una empresa de computadoras, pero estar trabajando con un grupo de ingeniería. Esto a menudo se denomina gestión matricial multifuncional. [ cita requerida ]
Las empresas que tienen múltiples unidades de negocios y operaciones internacionales, tras una inspección más detallada, pueden aplicar estructuras matriciales de diferentes maneras. [7]
Incluso las organizaciones basadas en funciones pueden aplicar este arreglo para proyectos limitados. [8]
ABB , formada a partir de una fusión en 1988 y seguida de "un ambicioso programa de adquisiciones", guiado por una estructura corporativa en la que "las operaciones locales se organizaban en el marco de una matriz bidimensional". [12]
En cuanto a por qué el término no está asociado pública y formalmente con un gran número de corporaciones, un libro de 2007 sobre cómo "la gestión matricial causó un gran revuelo en la década de 1970" decía que, "en su mayor parte ... las empresas que utilizan estructuras matriciales tienden a mantener silencio al respecto". [1]
Reducción de escala
Veinte años después de ser pioneros en la gestión matricial, Digital Equipment Corporation se retractó, alegando que era una fuente de "pérdida de energía y eficiencia en los esfuerzos de desarrollo de productos". [13]
En cuanto a los primeros años, cuando funcionó, The New York Times elogió "la creación de consenso que en su día pudo haber ayudado a Digital a convertirse en el segundo mayor fabricante de ordenadores del país" (después de IBM). El mismo artículo destacó el recorte de 20.000 puestos de trabajo y que lo que funcionó con el mercado de PC no funcionó tan bien con sistemas más grandes, como DEC Alpha .
Esto no quita nada a lo que, una semana antes, el mismo autor escribió: “Fomentó la competencia interna y dio lugar a muchos sistemas informáticos innovadores como las líneas PDP y VAX”. [4]
Gestión de matrices 2.0
En 2004, a pesar de que la gestión matricial había perdido popularidad, [13] Nokia intentó utilizar una forma de ella, posteriormente descrita como "gestión matricial 2.0". [14] [15] El objetivo es "liderar sin autoridad" de modo que "ningún líder funcional esté a cargo".
Panorama académico
Diagrama de gestión matricial
Christopher A. Bartlett y Sumantra Ghoshal escribieron sobre la gestión matricial en Harvard Business Review [ 16] y citaron a un gerente de línea que decía: “El desafío no es tanto construir una estructura matricial sino crear una matriz en las mentes de nuestros gerentes”.
“Cómo diseñar organizaciones matriciales que realmente funcionen” Jay R. Galbraith [17] afirma que “las estructuras organizacionales no fallan, pero la gerencia falla al implementarlas con éxito”. Sostiene que la estrategia, la estructura, los procesos, las recompensas y las personas deben estar alineados para lograr una implementación matricial exitosa.
En su libro “Making the Matrix Work: How Matrix Managers Engage People and Cut through Complexity”, Kevan Hall [18] identifica una serie de desafíos específicos de la gestión matricial en un entorno donde la rendición de cuentas sin control y la influencia sin autoridad se convierten en la norma:
Contexto: asegúrese de que las personas comprendan el razonamiento detrás de la matriz
Cooperación : mejorar la cooperación entre los sectores, pero evitar la burocracia y la participación de demasiadas personas.
Control: evitar la centralización, generar confianza, empoderar a las personas
Comunidad: se centra en la "estructura blanda" de redes, comunidades, equipos y grupos.
^ de Marvin R. Gottlieb (2007). The Matrix Organization Reloaded: aventuras en la gestión de equipos y proyectos. ISBN 978-0275991333.
^ "Tipos de estructura organizacional matricial".
^ "¿Cuáles son los 4 tipos de estructuras organizacionales?"
^ por Glenn Rifkin (15 de julio de 1994). "NOTICIAS DE LA EMPRESA: El sector digital asumirá un gran reto". NYTimes.com .
^ "CIO". CIO . Abril de 1991. p. 66. .. la explosión de las PC independientes en los años 80 .. el consiguiente auge de la informática departamental
^ John Markoff (15 de noviembre de 2005). "Microsoft entra en la lucha por la informática de alto rendimiento". NYTimes.com .
^ Neff, Kristin M.; White, Ralph D. "REDEFINIENDO LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN UN ENTORNO MATRICIAL" (PDF) .
^ Seet, Daniel. "Poder: ¿la carne del gerente funcional y el veneno del gerente de proyectos?", PM Hut , 6 de febrero de 2009. Recuperado el 2 de marzo de 2010.
^ "El uso temprano de la gestión matricial" Edgar H. Schein (2010). DEC ha muerto, ¡viva DEC!: el legado duradero de Digital Equipment Corporation. ISBN 978-1458777676.
^ ofrece componentes de MM sin utilizar el término en sí. Win Hindle, vicepresidente sénior de DEC (2008). "El liderazgo de Ken".
^ Glenn Rifkin (1988). El emprendedor definitivo: la historia de Ken Olsen y Digital Equipment Corporation . ISBN0809245590.
^ Kettinger, William J.; Marchand, Donald A. (febrero de 2002). "Aprovechamiento de la información a nivel local y global: la combinación adecuada de flexibilidad y estandarización" (PDF) .
^ por Glenn Rifkin (20 de julio de 1994). "TECNOLOGÍA EMPRESARIAL: La tecnología digital le muestra la puerta a la doctrina". The New York Times .
^ "La desaparición de Nokia: una historia aleccionadora sobre una reestructuración que salió mal".
^ Martin, Paula K. (junio de 2013). 9780988334205: Matrix Management 2.0(TM) Cuerpo de conocimientos. ISBN978-0988334205.
^ La gestión matricial: no es una estructura, es un estado mental. Barlett CA, Ghoshal S, Harvard Business Review [1990, 68(4):138-145]
^ Galbraith, JR (1971). "Diseños de organizaciones matriciales: cómo combinar formas funcionales y de proyecto". En: Business Horizons , febrero de 1971, 29-40.
^ “Cómo hacer que Matrix funcione: cómo los gerentes matriciales involucran a las personas y superan la complejidad”, por Kevan Hall ISBN 1904838421 | ISBN 978-1904838425 |
Enlaces externos
Entendiendo la gestión matricial, John Wiley, CBS MoneyWatch
La gestión matricial reinventada: el nuevo juego en la ciudad , Paula K. Martin, 2015, International Matrix Management Institute, ISBN 0988334216
