Las ventas complejas , también conocidas como ventas empresariales , pueden referirse a un método de negociación que a veces utilizan las organizaciones cuando obtienen grandes contratos de bienes o servicios, en el que el cliente toma el control del proceso de venta al emitir una solicitud de propuesta (RFP) y exigir una respuesta de propuesta de proveedores previamente identificados o interesados. Las ventas complejas implican largos ciclos de venta con múltiples tomadores de decisiones. Múltiples partes interesadas y grupos de partes interesadas contribuyen a cada venta compleja. Este tipo de ventas pueden tardar entre 8 y 18 meses, ya que participan varias personas de la alta dirección. [1]
Cualquier producto o servicio puede convertirse en una venta compleja. En algunos casos, una venta compleja ocurre cuando el mercado está maduro y lo que está en juego es lo suficientemente importante como para justificar la atención de una variedad de partes interesadas en la organización compradora. En otros casos, se necesita un proceso de venta complejo cuando el comprador nunca ha tenido experiencia con el proveedor , la tecnología que se vende o si la solución es crítica para el negocio o impacta a la organización compradora a nivel estratégico. La serie de filtros, pasos de compra y partes interesadas involucradas están diseñados para reducir los riesgos asociados con tomar la decisión de compra incorrecta.
A menudo, la necesidad de que participen múltiples partes interesadas o compradores se relaciona con el nivel de riesgo que implica la compra o venta de bienes o servicios. Como comprador u organización compradora, si la compra solo afecta a un pequeño grupo de personas o componentes de la organización compradora, a menudo la decisión la toma un solo comprador y el proceso tiende a ser bastante transaccional.
Si la compra afecta a toda la organización, a la empresa de manera estratégica o puede cambiar el proceso comercial del comprador, a menudo se requiere que el vendedor tenga un conjunto de habilidades que se alinean más con las de un experto en la materia o un consultor que con las de un vendedor tradicional. A este tipo de vendedor se lo puede denominar a menudo ejecutivo de cuentas clave o ejecutivo de ventas complejas.
Las oportunidades de venta grandes o complejas que son de naturaleza internacional requieren un conjunto adicional de habilidades personales y de ventas. La necesidad de conocimiento intercultural puede agregar una capa adicional de complejidad al proceso de ventas.
Cuanto mayor sea la compra y el riesgo del comprador, mayor confianza y credibilidad se requiere del proveedor. Como ejecutivo de cuentas clave o ejecutivo de ventas complejas , además de conocimiento del producto y habilidades de venta consultiva, los ejecutivos de ventas de alto rendimiento también tienen la capacidad de construir relaciones sólidas con los clientes y navegar y evitar los obstáculos políticos dentro de las organizaciones de los clientes.
Debido a los altos costos de las propuestas en ventas complejas, la tasa de acierto , es decir el porcentaje de ofertas exitosas, es un indicador valioso del desempeño de la fuerza de ventas.
Debido a los grandes montos involucrados, las ventas complejas generalmente cuentan con considerables recursos, estrategias y herramientas dedicadas a mejorar las posibilidades de ganar estos contratos. Las empresas consultoras brindan servicios y desarrollan métodos patentados para respaldar estas propuestas y ventas.
Las herramientas principales para las ventas complejas son las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (CRM). Otras herramientas importantes calculan el valor de la venta, a menudo en términos de retorno de la inversión (ROI) o costo total de propiedad (TCO). Otra clase de herramientas de venta son las de configuración, precio y cotización (CPQ). En algunos casos, estas herramientas se proporcionan como parte de un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) más completo.
Al analizar las características de los "trabajadores estelares", Dixon y Adamson argumentaron que construir relaciones personales y profesionales sólidas y defensores entre los clientes ya no era el factor de éxito más importante para las ventas. Por el contrario, casi el 40% de los "trabajadores estelares" eran vendedores que impulsaban su pensamiento [ aclaración necesaria ] y no tenían miedo de compartir incluso puntos de vista controvertidos tanto con sus clientes como con sus jefes. [2]