La selección de personal es el proceso metódico utilizado para contratar (o, menos comúnmente, promover ) a individuos. Aunque el término puede aplicarse a todos los aspectos del proceso ( reclutamiento , selección, contratación, incorporación, aculturación, etc.), el significado más común se centra en la selección de trabajadores. En este sentido, los candidatos seleccionados se separan de los solicitantes rechazados con la intención de elegir a la persona que tendrá más éxito y hará las contribuciones más valiosas a la organización. [1] Su efecto en el grupo se percibe cuando los seleccionados logran el impacto deseado en el grupo, a través del logro o la permanencia en el cargo. El procedimiento de selección sigue una estrategia para recopilar datos sobre una persona con el fin de determinar si esa persona debe ser contratada. Las estrategias utilizadas deben cumplir con las diversas leyes con respecto a la selección de la fuerza laboral.
Los estándares profesionales de los psicólogos industriales y organizacionales (Psicólogos OI) exigen que cualquier sistema de selección se base en un análisis del puesto de trabajo para garantizar que los criterios de selección estén relacionados con el puesto. Los requisitos para un sistema de selección son características conocidas como KSAO (conocimiento, habilidades, capacidad y otras características). La ley estadounidense también reconoce las calificaciones ocupacionales de buena fe (BFOQ), que son requisitos para un trabajo que se considerarían discriminatorios si no fueran necesarios, como por ejemplo emplear solo hombres como guardianes de prisiones masculinas de máxima seguridad, imponer una edad de jubilación obligatoria para los pilotos de aerolíneas, una universidad religiosa que solo emplee a profesores de su religión para enseñar su teología, o una agencia de modelos que solo contrate mujeres para modelar ropa femenina. [1]
Los sistemas de selección de personal emplean prácticas basadas en evidencia para determinar los candidatos más calificados e involucran tanto a los recién contratados como a aquellos individuos que pueden ser promovidos dentro de la organización. [1]
En este sentido, la selección de personal tiene "validez" si se puede demostrar una relación inequívoca entre el propio sistema y el empleo para el que se está eligiendo a las personas. En este sentido, un elemento vital de la selección es el análisis de puestos. Normalmente, un análisis se lleva a cabo antes y regularmente como parte de la mejora de los sistemas de selección. Por otra parte, un método de selección puede considerarse válido después de que ya se haya ejecutado, dirigiendo un análisis de puestos de seguimiento y demostrando la relación entre el proceso de selección y el puesto respectivo. [1]
El proceso de selección de personal incluye la recopilación de datos sobre los candidatos potenciales con el fin de determinar su idoneidad y sostenibilidad para el empleo en ese puesto en particular. Estos datos se recopilan utilizando uno o más dispositivos o estrategias de determinación clasificados como tales: [1]
El desarrollo y la implementación de estos métodos de selección a veces los realizan los departamentos de recursos humanos; las organizaciones más grandes contratan consultores o empresas que se especializan en el desarrollo de sistemas de selección de personal. Los psicólogos de OI deben evaluar la evidencia sobre el grado en que las herramientas de selección predicen el desempeño laboral, evidencia que influye en la validez de las herramientas de selección. Estos procedimientos suelen validarse (se demuestra que son relevantes para el trabajo), utilizando uno o más de los siguientes tipos de validez : validez de contenido , validez de constructo y/o validez relacionada con el criterio . [1]
Los exámenes para funcionarios públicos chinos , establecidos en el año 605 d. C., pueden ser las primeras pruebas de selección "modernas" documentadas y han influido en los sistemas de exámenes posteriores. [2] Como campo científico y académico, la selección de personal debe mucho a la teoría psicométrica y el arte de integrar los sistemas de selección recae en los profesionales de recursos humanos .
En los Estados Unidos de América , los miembros de la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional (SIOP) realizan gran parte de la investigación sobre selección. Los principales temas de investigación incluyen:
La validez de las entrevistas describe la utilidad de las entrevistas para predecir el desempeño laboral. En uno de los resúmenes metaanalíticos más completos hasta la fecha, Weisner y Cronshaw (1988) investigaron la validez de las entrevistas como una función del formato de la entrevista (individual vs. directiva) y el grado de estructura (estructurada vs. no estructurada). Los resultados de este estudio mostraron que las entrevistas estructuradas arrojaron valores de validez corregidos medios mucho más altos que las entrevistas no estructuradas (0,63 vs. 0,20), y las entrevistas estructuradas de directivas que utilizaban calificaciones de consenso tuvieron la validez corregida más alta (0,64).
En [4] el artículo de McDaniel, Whetzel, Schmidt y Maurer, Revisión integral y metaanálisis de la validez de las entrevistas (1994), los autores van un paso más allá e incluyen un examen de la validez de tres tipos diferentes de contenido de entrevistas (situacional, relacionada con el trabajo y psicológica). Su objetivo era explorar la posibilidad de que la validez sea una función del tipo de contenido recopilado.
Los tres tipos de contenido se definen de la siguiente manera: el contenido situacional se describió como preguntas de entrevista que obtienen información sobre cómo se comportaría el entrevistado en situaciones específicas presentadas por el entrevistador. Por ejemplo, una pregunta que pregunta si el entrevistado elegiría denunciar a un compañero de trabajo por comportarse de manera poco ética o simplemente dejarlo ir. Las preguntas relacionadas con el trabajo, por otro lado, evalúan el comportamiento pasado del entrevistado y la información relacionada con el trabajo. Mientras que las entrevistas psicológicas incluyen preguntas destinadas a evaluar los rasgos de personalidad del entrevistado, como su ética laboral, confiabilidad, honestidad, etc.
Los autores realizaron un metaanálisis de todos los estudios previos sobre la validez de las entrevistas en los tres tipos de contenido mencionados anteriormente. Sus resultados muestran que, para los criterios de desempeño laboral, las entrevistas situacionales arrojan una validez media más alta (0,50) que las entrevistas relacionadas con el trabajo (0,39), que arrojan una validez media más alta que las entrevistas psicológicas (0,29). Esto significa que cuando la entrevista se utiliza para predecir el desempeño laboral, es mejor realizar entrevistas situacionales en lugar de entrevistas relacionadas con el trabajo o entrevistas psicológicas. Por otro lado, cuando las entrevistas se utilizan para predecir el desempeño de la capacitación de un solicitante, la validez media de las entrevistas relacionadas con el trabajo (0,36) es algo menor que la validez media de las entrevistas psicológicas (0,40).
Más allá del contenido de la entrevista, el análisis de los autores sobre la validez de la entrevista se amplió para incluir una evaluación de cómo se llevó a cabo la entrevista. Aquí surgieron dos preguntas: ¿Son las entrevistas estructuradas más válidas que las entrevistas no estructuradas? y ¿Son las entrevistas de directorio (con más de un entrevistador) más válidas que las entrevistas individuales?
Su respuesta a la primera pregunta (¿Son las entrevistas estructuradas más válidas que las entrevistas no estructuradas?) fue que las entrevistas estructuradas, independientemente del contenido, son más válidas (0,44) que las entrevistas no estructuradas (0,33) para predecir los criterios de desempeño laboral. Sin embargo, cuando el criterio es el desempeño en la capacitación, la validez de las entrevistas estructuradas y no estructuradas es similar (0,34 y 0,36).
En cuanto a la validez de las entrevistas de directorio frente a las entrevistas individuales, los investigadores llevaron a cabo otro metanálisis comparando la validez de las entrevistas de directorio y las entrevistas individuales para los criterios de desempeño laboral. Los resultados muestran que las entrevistas individuales son más válidas que las entrevistas de directorio (0,43 frente a 0,32). Esto es así independientemente de si la entrevista individual es estructurada o no estructurada.
Al explorar la variación en la validez de la entrevista entre el desempeño laboral, el desempeño en la capacitación y los criterios de permanencia, los investigadores descubrieron que las entrevistas son similares en precisión predictiva para el desempeño laboral y el desempeño en la capacitación (0,37 frente a 0,36), pero menos predictivas para la permanencia (0,20).
Según los resultados de un metanálisis, las pruebas de capacidad cognitiva parecen estar entre las pruebas psicológicas más válidas y son válidas para la mayoría de las ocupaciones. Sin embargo, estas pruebas tienden a predecir mejor los criterios de formación que el desempeño laboral a largo plazo. Las pruebas de capacidad cognitiva en general ofrecen la ventaja de ser generalizables. Por lo tanto, se pueden utilizar en todas las organizaciones y puestos de trabajo y se ha demostrado que producen grandes beneficios económicos para las empresas que las utilizan (Gatewood y Feild, 1998; Heneman et al., 2000).
Pero a pesar de la alta validez de las pruebas cognitivas, se utilizan con menos frecuencia como herramientas de selección. Una de las razones principales es que se ha demostrado que las pruebas de capacidad cognitiva producen un impacto adverso. En general, los grupos que incluyen a los hispanos y afroamericanos obtienen puntuaciones más bajas que la población general, mientras que otros grupos, incluidos los asiático-americanos, obtienen puntuaciones más altas (Heneman et al., 2000; Lubenski, 1995). Los problemas legales con las pruebas de capacidad cognitiva se amplificaron con la sentencia de la Corte Suprema en el famoso caso Griggs v. Duke Power de 1971. En este caso, la Corte Suprema dictaminó que cuando una prueba de selección produce un impacto adverso contra los miembros de un grupo protegido, la empresa debe poder defenderla demostrando que el uso de la prueba es una "necesidad empresarial" para el funcionamiento de la empresa. Los tribunales han mantenido interpretaciones estrechas de la necesidad empresarial que exigen que las empresas demuestren que no existe otra alternativa de selección aceptable (Sovereign, 1999). Como resultado, muchas empresas abandonaron las pruebas de capacidad cognitiva (Steven L. Thomas y Wesley A. Scroggins, 2006).
Si bien la utilidad de las pruebas de capacidad cognitiva en la selección ha sido ampliamente aceptada, hasta hace relativamente poco no lo fue la utilidad de las pruebas de personalidad. Históricamente, la investigación que documenta la baja validez predictiva y el potencial de invasión de la privacidad en función del contenido de los ítems ha hecho que su aplicación como instrumentos de selección sea cuestionable (Hogan, Hogan y Roberts, 1996).
Sin embargo, debido a los desafíos legales asociados con la capacidad cognitiva, recientemente se ha renovado el interés en los instrumentos de personalidad (Schmidt, Ones y Hunter, 1992). Algunos han sugerido que combinar las pruebas de personalidad con las pruebas de capacidad cognitiva puede ser un medio para mejorar la validez y reducir el impacto adverso (Ryan, Ployhart y Friedel, 1998). Esto se debe a que es muy probable que algunos aspectos de la personalidad mejoren la capacidad individual para aplicar la capacidad intelectual, mientras que otros rasgos de personalidad limiten su aplicación (Kaufman y Lichtenberger, 1999). Por lo tanto, agregar una personalidad a una prueba de capacidad debería mejorar la validez y reducir el impacto adverso de un sistema de selección.
Estudios de investigación recientes demuestran que esta suposición es falsa, al mostrar que la adición de un predictor que produce diferencias de grupo más pequeñas (es decir, una prueba de personalidad) a un predictor que produce diferencias de grupo más altas (es decir, una prueba de capacidad cognitiva) no reduce el potencial de impacto adverso en el grado que a menudo se espera (Bobko, Roth y Potosky, 1999; Schmitt, Rogers, Chan, Sheppard y Jennings, 1997).
Aunque el uso de pruebas de personalidad con medidas de capacidad cognitiva puede no tener los efectos deseados en la reducción del impacto adverso, parece que la adición de medidas de personalidad a las medidas de capacidad cognitiva como predictor compuesto da como resultado una validez incremental significativa (Bobko et al., 1999; Schmitt et al., 1997). Estos estudios encontraron que la validez de los predictores compuestos era más alta cuando se usaban predictores alternativos en combinación con la capacidad cognitiva. Aunque esta combinación de predictores dio como resultado la validez predictiva más alta, la inclusión de la capacidad cognitiva con estos predictores alternativos aumentó el potencial de impacto adverso (Steven L. Thomas y Wesley A. Scroggins, 2006).
En resumen, se ha demostrado que las pruebas de capacidad cognitiva por sí solas tienen altos niveles de validez, pero conllevan problemas relacionados con el impacto adverso. Por otro lado, históricamente se ha demostrado que las pruebas de personalidad tienen una validez baja debido a la falta de un entendimiento común sobre lo que constituye la personalidad y a las medidas no estandarizadas disponibles. Pero un número cada vez mayor de estudios de investigación muestran que la mejor manera para que las organizaciones logren una validez y una predicción del desempeño laboral cercanas a las óptimas es crear un predictor compuesto que incluya una medida de capacidad cognitiva y una medida adicional, como una prueba de personalidad.
Dos factores principales determinan la calidad de los empleados recién contratados: la validez predictiva y la tasa de selección . [1] El punto de corte predictivo es una puntuación de prueba que diferencia a los que pasan una prueba de selección de los que no. Las personas con una puntuación superior a esta son contratadas o se las tiene en cuenta para seguir adelante, mientras que las que están por debajo no lo son. Si la prueba diferencia con precisión entre los trabajadores exitosos y los que no lo son utilizando este punto de corte de puntuación de prueba, entonces la validez predictiva es alta.
Por otra parte, la tasa de selección (SR) es el número de vacantes n dividido por el número de solicitantes de empleo N. Este valor oscilará entre 0 y 1, lo que refleja la selectividad de las prácticas de contratación de la organización. Cuando la SR es igual a 1 o mayor, el uso de cualquier mecanismo de selección tiene poco significado, pero este no es a menudo el caso, ya que generalmente hay más solicitantes que vacantes. Finalmente, la tasa base se define por el porcentaje de empleados que se cree que están desempeñando su trabajo satisfactoriamente después de la medición.
Las pruebas diseñadas para determinar la aptitud de un individuo para un puesto, empresa o industria en particular pueden denominarse herramientas de evaluación de personal. Estas pruebas pueden ayudar a quienes se encargan de contratar personal, tanto a la hora de seleccionar a las personas que van a contratar como a la hora de colocar a los nuevos empleados en los puestos adecuados. Varían en las mediciones que utilizan y en el nivel de estandarización que emplean, aunque todas están sujetas a error. [5]
Los predictores de selección siempre tienen una validez menos que perfecta y los diagramas de dispersión, así como otros métodos de pronóstico como el bootstrapping de juicio y los modelos de índice pueden ayudarnos a refinar un modelo de predicción, así como a identificar cualquier error. [1] [6] El criterio de corte es el punto que separa a los empleados exitosos de los no exitosos según un estándar establecido por la organización contratante. Los verdaderos positivos se aplican a aquellos que se cree que tienen éxito en el trabajo como resultado de haber aprobado la prueba de selección y que, de hecho, se han desempeñado satisfactoriamente. Los verdaderos negativos describen a aquellos que fueron rechazados correctamente según la medida porque no serían empleados exitosos.
Los falsos negativos se producen cuando se rechaza a personas como resultado de no haber superado la prueba de selección, pero que de todas formas habrían tenido un buen desempeño en el trabajo. [1] Por último, los falsos positivos se aplican a personas que son seleccionadas por haber superado la prueba de selección, pero que no resultan empleados exitosos. Estos errores de selección se pueden minimizar aumentando la validez de la prueba predictiva.
Los estándares para determinar el puntaje de corte varían ampliamente, pero deben establecerse de manera que sean coherentes con las expectativas del trabajo en cuestión. [1] Ajustar el puntaje de corte en una dirección aumentará automáticamente el error en la otra. Por lo tanto, es importante determinar qué tipo de error es más perjudicial caso por caso.
La clasificación por bandas es otro método para establecer valores de corte. [1] [7] Algunas diferencias en las puntuaciones de las pruebas se ignoran, ya que los solicitantes cuyas puntuaciones caen dentro de la misma banda (o rango) no se seleccionan sobre la base de las puntuaciones individuales, sino de otro factor para reducir el impacto adverso. El ancho de la banda en sí es una función de la fiabilidad de la prueba, y las dos están correlacionadas negativamente. La clasificación por bandas permite a los empleadores ignorar las puntuaciones de las pruebas por completo mediante el uso de una selección aleatoria, y muchos han criticado la técnica por este motivo.
Un metaanálisis de los métodos de selección en psicología del personal encontró que la capacidad mental general era el mejor predictor general del desempeño laboral y del desempeño en la capacitación. [8]
En cuanto a los procedimientos de entrevista, existen datos que ponen en tela de juicio estas herramientas para la selección de empleados. [9] Si bien el objetivo de una entrevista de trabajo es, aparentemente, elegir a un candidato que se desempeñe bien en el puesto de trabajo, otros métodos de selección ofrecen una mayor validez predictiva y suelen implicar menores costes. Las entrevistas no estructuradas se utilizan habitualmente, pero las entrevistas estructuradas tienden a dar mejores resultados y se consideran una mejor práctica. [10]
La estructura de la entrevista se define como "la reducción de la variación procedimental entre los candidatos, que puede traducirse en el grado de discreción que se le permite al entrevistador al realizar la entrevista". [11] La estructura de una entrevista se puede comparar con una prueba típica de papel y lápiz: no pensaríamos que fuera justo que a cada candidato se le dieran preguntas diferentes y un número diferente de preguntas en un examen, o que sus respuestas se calificaran de manera diferente. Sin embargo, esto es exactamente lo que ocurre en una entrevista no estructurada; por lo tanto, una entrevista estructurada intenta estandarizar esta popular herramienta de selección.
También se han realizado múltiples estudios y metaanálisis para observar la relación entre el comportamiento de ciudadanía organizacional (OCB) y el desempeño y el éxito organizacional. [1] [12] Los candidatos a un puesto de trabajo que exhibían niveles más altos de comportamientos de ayuda, voz y lealtad generalmente fueron calificados como más seguros, recibieron salarios más altos y recibieron recomendaciones salariales más altas que los candidatos a un puesto de trabajo que exhibían estos comportamientos en menor grado. [12] Se encontró que esto era cierto incluso cuando se tomaron en cuenta las respuestas de los candidatos con respecto al desempeño de la tarea. Finalmente, los análisis de contenido de las respuestas a preguntas abiertas indicaron que las decisiones de selección eran altamente sensibles a los candidatos con baja expresión de voz y comportamientos de ayuda.
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