La resolución de conflictos se conceptualiza como los métodos y procesos involucrados en facilitar el final pacífico del conflicto y la retribución . Los miembros comprometidos del grupo intentan resolver los conflictos grupales comunicando activamente información sobre sus motivos o ideologías conflictivas al resto del grupo (por ejemplo, intenciones; razones para mantener ciertas creencias) y participando en la negociación colectiva . [1] Las dimensiones de la resolución generalmente son paralelas a las dimensiones del conflicto en la forma en que se procesa el conflicto. La resolución cognitiva es la forma en que los disputantes entienden y ven el conflicto, con creencias, perspectivas, entendimientos y actitudes. La resolución emocional está en la forma en que los disputantes sienten sobre un conflicto, la energía emocional. La resolución conductual refleja cómo actúan los disputantes, su comportamiento. [2] En última instancia, existe una amplia gama de métodos y procedimientos para abordar los conflictos, incluida la negociación , la mediación , la mediación-arbitraje, [3] la diplomacia y la construcción creativa de la paz . [4] [5]
La resolución de disputas es la resolución de conflictos limitada a la ley , como los procesos de arbitraje y litigio. [6] Se puede pensar que el concepto de resolución de conflictos abarca el uso de medidas de resistencia no violenta por parte de las partes en conflicto en un intento de promover una resolución efectiva. [7]
Existe una gran cantidad de teorías y modelos diferentes vinculados al concepto de resolución de conflictos. A continuación se describen algunos de ellos.
Existen muchos ejemplos de resolución de conflictos en la historia y ha habido un debate sobre las formas de resolución de conflictos: si debe ser forzada o pacífica. La resolución de conflictos por medios pacíficos generalmente se percibe como una mejor opción. La curva de resolución de conflictos se deriva de un modelo analítico que ofrece una solución pacífica motivando a las entidades en conflicto. [8] La resolución forzada de un conflicto podría provocar otro conflicto en el futuro.
La curva de resolución de conflictos (CRC) divide los estilos de conflicto en dos dominios distintos: el dominio de las entidades en competencia y el dominio de las entidades que se acomodan a las circunstancias. En esta curva existe una especie de acuerdo entre las víctimas y los agresores. Sus juicios sobre la maldad de cada uno en comparación con la bondad de cada uno son análogos en la CRC. Por lo tanto, la llegada de las entidades en conflicto a algunos puntos negociables en la CRC es importante antes de la construcción de la paz. La CRC no existe (es decir, no es singular) en la realidad si la agresión del agresor es segura. En tales circunstancias, podría conducir al apocalipsis con destrucción mutua. [9]
La curva explica por qué las luchas no violentas acabaron por derrocar regímenes represivos y, en ocasiones, obligaron a los líderes a cambiar la naturaleza de la gobernanza. Además, esta metodología se ha aplicado para captar los estilos de conflicto en la península de Corea y la dinámica de los procesos de negociación. [10]
El modelo de doble preocupación para la resolución de conflictos es una perspectiva conceptual que supone que el método preferido de los individuos para lidiar con los conflictos se basa en dos temas o dimensiones subyacentes: la preocupación por uno mismo ( asertividad ) y la preocupación por los demás ( empatía ). [1]
Según este modelo, los miembros del grupo equilibran su preocupación por satisfacer necesidades e intereses personales con su preocupación por satisfacer las necesidades e intereses de los demás de diferentes maneras. La intersección de estas dos dimensiones, en última instancia, lleva a los individuos a exhibir diferentes estilos de resolución de conflictos. [11] El modelo dual identifica cinco estilos o estrategias de resolución de conflictos que los individuos pueden utilizar dependiendo de sus disposiciones hacia metas pro-yo o pro-sociales .
Estilo de evitación de conflictos
Estilo de adaptación al conflicto
Estilo de conflicto competitivo
Estilo de conciliación de conflictos
Estilo de cooperación y conflicto
La teoría de la dialéctica relacional (RDT), introducida por Leslie Baxter y Barbara Matgomery (1988), [18] [19] explora las formas en que las personas en las relaciones utilizan la comunicación verbal para gestionar los conflictos y las contradicciones, a diferencia de la psicología. Este concepto se centra en mantener una relación incluso a pesar de las contradicciones que surgen y en cómo se gestionan las relaciones mediante una conversación coordinada. La RDT supone que las relaciones se componen de tendencias opuestas, cambian constantemente y las tensiones surgen de las relaciones íntimas.
Los conceptos principales del RDT son:
La estrategia de conflicto, de Thomas Schelling , es el estudio de la negociación durante el conflicto y del comportamiento estratégico que da como resultado el desarrollo de un "comportamiento conflictivo". Esta idea se basa en gran medida en la teoría de juegos . En "Una reorientación de la teoría de juegos", Schelling analiza las formas en que se puede redirigir el foco de un conflicto para obtener una ventaja sobre un oponente.
En el marco de los estudios sobre paz y conflictos, Peter Wallensteen presenta una definición de resolución de conflictos en el libro Understanding Conflict Resolution :
La resolución de conflictos es una situación social en la que las partes en conflicto armado, en un acuerdo (voluntario), deciden vivir pacíficamente con sus incompatibilidades básicas y/o disolverlas y, en adelante, dejan de usar armas unas contra otras. [20]
Las "partes en conflicto" a que se refiere esta definición son grupos organizados formal o informalmente que participan en un conflicto intraestatal o interestatal. [21] [22] [23] [24] La "incompatibilidad básica" se refiere a un desacuerdo grave entre al menos dos partes en el que sus demandas no pueden satisfacerse con los mismos recursos al mismo tiempo. [25]
La teoría de la madurez de I. William Zartman introduce el concepto de un "momento maduro" para el inicio de las negociaciones de paz en un conflicto, una condición necesaria (pero no suficiente) que debe cumplirse antes de que los actores en un conflicto estén dispuestos a participar fielmente en las negociaciones de paz: [26] El momento maduro requiere:
Sin estas características, Zartman sostiene que los beligerantes carecerán de las motivaciones necesarias para buscar la paz. Por lo tanto, las partes en un conflicto no participarán en negociaciones de paz, o cualquier paz será de corta duración. En términos de teoría de juegos, Zartman sostiene que la presencia de un punto muerto que daña a ambas partes y un medio para escapar del punto muerto transforman los conflictos de un dilema del prisionero a un juego del gallina . La durabilidad de los ceses del fuego puede depender de la existencia continua de una oportunidad mutuamente atractiva (MEO) y la resolución de agravios sustanciales. [28] Los cambios en el análisis de costo-beneficio percibido pueden dar como resultado la resolución de conflictos intratables o de décadas de duración, como The Troubles . [29] La teoría de la madurez ha sido criticada por su limitada predictibilidad cuando el tiempo y las condiciones son propicios para la paz. [30]
Las teorías de abajo hacia arriba de los procesos de paz, como la teoría de la interacción, consideran dimensiones adicionales, como el análisis de costo-beneficio para los combatientes reales. [30]Una teoría que se discute en el campo de los estudios de paz y conflictos es la de los mecanismos de resolución de conflictos: procedimientos independientes en los que las partes en conflicto pueden confiar. Pueden ser acuerdos formales o informales con la intención de resolver el conflicto. [31] En Understanding Conflict Resolution, Wallensteen se basa en los trabajos de Lewis A. Coser , Johan Galtung y Thomas Schelling , y presenta siete mecanismos teóricos distintos para la resolución de conflictos: [32]
Según la definición de la base de datos de conflictos Uppsala Conflict Data Program , una guerra puede ocurrir entre partes que impugnan una incompatibilidad. La naturaleza de una incompatibilidad puede ser territorial o gubernamental , pero una parte en guerra debe ser un "gobierno de un estado o cualquier organización de oposición o alianza de organizaciones que use la fuerza armada para promover su posición en la incompatibilidad en un conflicto armado intraestatal o interestatal". [33] Las guerras pueden concluir con un acuerdo de paz , que es un "acuerdo formal... que aborda la incompatibilidad en disputa, ya sea resolviéndola total o parcialmente, o describiendo claramente un proceso para regular la incompatibilidad". [34] Un alto el fuego es otra forma de acuerdo realizado por las partes en guerra; a diferencia de un acuerdo de paz, solo "regula el comportamiento en conflicto de las partes en guerra", y no resuelve el problema que llevó a las partes a la guerra en primer lugar. [35]
Se pueden implementar medidas de mantenimiento de la paz para evitar la violencia en la solución de tales incompatibilidades. [36] A partir del siglo pasado, los teóricos políticos han estado desarrollando la teoría de un sistema de paz global que se basa en amplias medidas sociales y políticas para evitar la guerra con el fin de lograr la paz mundial . [37] El enfoque de Paz Azul desarrollado por Strategic Foresight Group facilita la cooperación entre países sobre recursos hídricos compartidos, reduciendo así el riesgo de guerra y permitiendo el desarrollo sostenible. [38]
La resolución de conflictos es un campo de práctica profesional en expansión, tanto en los Estados Unidos como en el resto del mundo. Los crecientes costos de los conflictos han incrementado el uso de terceros que pueden servir como especialistas en conflictos para resolverlos. De hecho, las organizaciones de ayuda y desarrollo han incorporado especialistas en consolidación de la paz a sus equipos. [39] Muchas de las principales organizaciones no gubernamentales internacionales han visto una creciente necesidad de contratar profesionales capacitados en análisis y resolución de conflictos. Además, esta expansión ha dado lugar a la necesidad de que los profesionales en resolución de conflictos trabajen en una variedad de entornos, como empresas, sistemas judiciales, agencias gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro e instituciones educativas en todo el mundo. La democracia tiene una influencia positiva en la resolución de conflictos. [40]
Según el diccionario de Cambridge, una definición básica de conflicto es: "un desacuerdo activo entre personas con opiniones o principios opuestos". [41] Los conflictos como los desacuerdos pueden ocurrir en cualquier momento, siendo una parte normal de las interacciones humanas. El tipo de conflicto y su gravedad pueden variar tanto en contenido como en grado de gravedad; sin embargo, es imposible evitarlo por completo. En realidad, el conflicto en sí no es necesariamente algo negativo. Cuando se maneja de manera constructiva, puede ayudar a las personas a defenderse a sí mismas y a los demás, a evolucionar y aprender a trabajar juntas para lograr una solución mutuamente satisfactoria. Pero si el conflicto se maneja mal, puede causar ira, dolor, división y problemas más graves.
Si bien es imposible evitar por completo los conflictos, como se ha dicho, las posibilidades de que se produzcan suelen ser mayores, sobre todo en contextos sociales complejos en los que están en juego importantes diversidades. Por este motivo, hablar de resolución de conflictos resulta fundamental en entornos laborales étnicamente diversos y multiculturales, en los que no sólo pueden producirse desacuerdos laborales "habituales", sino también diferencias lingüísticas, de visión del mundo, de estilo de vida y, en definitiva, de valores.
La resolución de conflictos es el proceso mediante el cual dos o más partes involucradas en un desacuerdo, disputa o debate llegan a un acuerdo para resolverlo. [42] Implica una serie de etapas, actores involucrados, modelos y enfoques que pueden depender del tipo de confrontación en juego y del contexto social y cultural que lo rodee. Sin embargo, existen algunas acciones generales y habilidades personales que pueden ser muy útiles cuando se enfrenta un conflicto a resolver (independientemente de su naturaleza), por ejemplo, una orientación mental abierta capaz de analizar los diferentes puntos de vista y perspectivas involucrados, así como una capacidad de empatizar, escuchar atentamente y comunicarse claramente con todas las partes involucradas. Las fuentes de conflicto pueden ser muchas, dependiendo de la situación particular y el contexto específico, pero algunas de las más comunes incluyen:
Diferencias personales como valores, ética, personalidad, edad, educación, género, estatus socioeconómico, antecedentes culturales, temperamento, salud, religión, creencias políticas, etc. Así, casi cualquier categoría social que sirva para diferenciar a las personas puede convertirse en objeto de conflicto cuando diverge negativamente con personas que no la comparten. [43] Choques de ideas, elecciones o acciones. El conflicto ocurre cuando las personas no comparten objetivos comunes o formas comunes de alcanzar un objetivo particular (por ejemplo, diferentes estilos de trabajo). El conflicto ocurre también cuando hay competencia directa o indirecta entre personas o cuando alguien puede sentirse excluido de una actividad particular o por algunas personas dentro de la empresa. La falta de comunicación o la mala comunicación también son razones importantes para iniciar un conflicto, malinterpretar una situación particular y crear interacciones potencialmente explosivas. [44]
Aunque diferentes conflictos pueden requerir diferentes formas de manejarlos, a continuación se presenta una lista de estrategias fundamentales que se pueden implementar al manejar una situación conflictiva: [45]
Los conflictos son un fenómeno habitual en el ámbito laboral; como ya se ha dicho, pueden producirse por los motivos más diversos y en circunstancias muy diversas. Sin embargo, normalmente se trata de una cuestión de intereses, necesidades, prioridades, objetivos o valores que interfieren entre sí; y, a menudo, son resultado de distintas percepciones más que de diferencias reales. Los conflictos pueden involucrar a miembros de un equipo, departamentos, proyectos, organización y cliente, jefe y subordinado, necesidades de la organización frente a necesidades personales, y suelen estar inmersos en complejas relaciones de poder que es necesario comprender e interpretar para definir la forma más adecuada de gestionar el conflicto. No obstante, existen algunos enfoques principales que se pueden aplicar cuando se intenta resolver un conflicto que pueden dar lugar a resultados muy diferentes que se valorarán en función de la situación particular y de los recursos de negociación disponibles:
Cuando una de las partes en un conflicto defiende firmemente sus propios intereses a pesar de la resistencia de la otra(s). Esto puede implicar imponer un punto de vista a expensas de otro o mantener una resistencia firme a las acciones de la otra parte; también se conoce comúnmente como "competir". La imposición puede ser adecuada cuando todos los demás métodos menos contundentes no funcionan o son ineficaces; cuando alguien necesita defender sus propios derechos (o los derechos del grupo u organización representados), resistir la agresión y la presión. También puede considerarse una opción adecuada cuando se requiere una resolución rápida y el uso de la fuerza está justificado (por ejemplo, en una situación que amenaza la vida, para detener una agresión), y como último recurso para resolver un conflicto de larga duración.
Sin embargo, forzar también puede afectar negativamente la relación con el oponente a largo plazo; puede intensificar el conflicto si el oponente decide reaccionar de la misma manera (incluso si no era la intención original); no permite aprovechar de manera productiva la posición de la otra parte y, por último pero no menos importante, adoptar este enfoque puede requerir mucha energía y resultar agotador para algunas personas.
La colaboración implica un intento de trabajar con la otra parte implicada en el conflicto para encontrar una solución que beneficie a ambas partes, o al menos para encontrar una solución que satisfaga al máximo las preocupaciones de ambas partes. El enfoque de ganar-ganar considera la resolución de conflictos como una oportunidad para llegar a un resultado mutuamente beneficioso e incluye la identificación de las preocupaciones subyacentes de los oponentes y la búsqueda de una alternativa que satisfaga las preocupaciones de cada parte. Desde ese punto de vista, es el resultado más deseable cuando se trata de resolver un problema para todos los socios.
La colaboración puede ser la mejor solución cuando es importante el consenso y el compromiso de las otras partes, cuando el conflicto se produce en un entorno colaborativo y de confianza y cuando se requiere abordar los intereses de múltiples partes interesadas. Pero, más concretamente, es el resultado más deseable cuando es importante una relación a largo plazo para que las personas puedan seguir colaborando de forma productiva; colaborar es, en pocas palabras, compartir responsabilidades y compromiso mutuo. Para las partes implicadas, el resultado de la resolución del conflicto es menos estresante; sin embargo, el proceso de encontrar y establecer una solución que beneficie a todas las partes puede ser más largo y debería ser muy participativo.
Puede requerir más esfuerzo y más tiempo que otros métodos; por la misma razón, colaborar puede no ser práctico cuando el tiempo es crucial y se requiere una solución rápida o una respuesta rápida.
A diferencia de la solución en la que todos ganan, en este resultado las partes en conflicto encuentran una solución mutuamente aceptable que satisface parcialmente a ambas partes. Esto puede ocurrir cuando ambas partes conversan entre sí y tratan de entender el punto de vista del otro. [47] El compromiso puede ser una solución óptima cuando los objetivos son moderadamente importantes y no vale la pena utilizar enfoques más asertivos o más participativos. Puede ser útil para alcanzar un acuerdo temporal sobre cuestiones complejas y como primer paso cuando las partes involucradas no se conocen bien o aún no han desarrollado un alto nivel de confianza mutua. El compromiso puede ser una forma más rápida de resolver las cosas cuando el tiempo es un factor. El nivel de tensiones también puede ser menor, pero el resultado del conflicto puede ser también menos satisfactorio.
Si este método no se gestiona bien y el factor tiempo se convierte en el más importante, puede producirse una situación en la que ambas partes no queden satisfechas con el resultado (es decir, una situación en la que ambas partes pierden). Además, no contribuye a generar confianza a largo plazo y puede requerir un seguimiento más estricto del tipo de compromisos parcialmente satisfactorios alcanzados.
Esta técnica consiste en no abordar el conflicto, posponerlo o simplemente retirarse; por ello, también se la conoce como Evitar. Esta solución es adecuada cuando el asunto es trivial y no merece la pena el esfuerzo o cuando hay asuntos más importantes que apremian y una o ambas partes no tienen tiempo para tratarlos. Retirarse también puede ser una respuesta estratégica cuando no es el momento o el lugar adecuados para afrontar el asunto, cuando se necesita más tiempo para pensar y recopilar información antes de actuar o cuando no responder puede traer todavía algunas ganancias para al menos algunas de las partes implicadas. Además, retirarse también puede emplearse cuando alguien sabe que la otra parte está totalmente comprometida con la hostilidad y no quiere (no puede) invertir más esfuerzos irrazonables.
Retirarse puede dar la posibilidad de ver las cosas desde una perspectiva diferente mientras se gana tiempo y se recopila más información, y es especialmente una estrategia que genera poco estrés, sobre todo cuando el conflicto es de corta duración. Sin embargo, no actuar puede interpretarse como un acuerdo y, por lo tanto, puede llevar a debilitar o perder una posición previamente ganada con una o más partes involucradas. Además, cuando se utiliza la retirada como estrategia, puede ser necesario implementar más tiempo, habilidades y experiencias junto con otras acciones.
La suavización consiste en acomodarse a las preocupaciones de los demás en primer lugar, en lugar de a las propias. Este tipo de estrategia puede aplicarse cuando el tema del conflicto es mucho más importante para la otra parte, mientras que para la otra no es particularmente relevante. También puede aplicarse cuando alguien acepta que está equivocado y, además, no hay otras opciones posibles que continuar con una situación de competencia y presión indigna. Al igual que la retirada, la suavización puede ser una opción para encontrar al menos una solución temporal u obtener más tiempo e información, sin embargo, no es una opción cuando están en juego intereses prioritarios.
Existe un alto riesgo de abuso al elegir la opción de suavizar las relaciones. Por lo tanto, es importante mantener el equilibrio adecuado y no renunciar a los propios intereses y necesidades. De lo contrario, la confianza en las propias capacidades, especialmente con un oponente agresivo, puede verse seriamente dañada, junto con la credibilidad de las otras partes involucradas. Es necesario decir que, en estos casos, la transición a una solución Win-Win en el futuro se vuelve particularmente difícil cuando alguien.
Las relaciones entre organizaciones, como las alianzas estratégicas , las asociaciones entre compradores y proveedores, las redes organizacionales o las empresas conjuntas , son propensas a los conflictos. La resolución de conflictos en las relaciones interorganizacionales ha atraído la atención de los académicos de negocios y administración. Han relacionado las formas de conflicto (por ejemplo, conflicto basado en la integridad versus conflicto basado en la competencia) con el modo de resolución de conflictos [48] y los enfoques de negociación y reparación utilizados por las organizaciones. También han observado el papel de factores moderadores importantes como el tipo de acuerdo contractual [49] , el nivel de confianza entre organizaciones [50] o el tipo de asimetría de poder [51] .
La gestión de conflictos se refiere a la gestión a largo plazo de conflictos insolubles. Es el nombre que se le da a la variedad de formas en que las personas manejan sus quejas, defendiendo lo que consideran correcto y oponiéndose a lo que consideran incorrecto. Esas formas incluyen fenómenos tan diversos como el chisme, el ridículo, los linchamientos, el terrorismo, la guerra, las disputas, el genocidio, la ley, la mediación y la evasión. [52] Las formas de gestión de conflictos que se utilizarán en una situación determinada se pueden predecir y explicar en cierta medida por la estructura social (o geometría social) del caso.
La gestión de conflictos suele considerarse distinta de su resolución. Para que se produzca un conflicto real, debe haber una expresión de patrones excluyentes que expliquen por qué y cómo se expresó el conflicto de la forma en que lo hizo. El conflicto suele estar relacionado con un problema anterior. La resolución se refiere a resolver una disputa con la aprobación de una o ambas partes, mientras que la gestión se ocupa de un proceso en curso que puede no tener nunca una resolución. Ninguna de las dos se considera igual a la transformación del conflicto, que busca replantear las posiciones de las partes en conflicto.
Cuando un conflicto personal genera frustración y pérdida de eficiencia, la asesoría puede resultar útil. Aunque pocas organizaciones pueden permitirse el lujo de contar con asesores profesionales en su plantilla, con cierta formación, los directivos pueden ser capaces de desempeñar esta función. La asesoría no directiva, o “escuchar con comprensión”, es poco más que saber escuchar, algo que a menudo se considera importante en un directivo. [53]
A veces, el simple hecho de poder expresar los propios sentimientos a un oyente atento y comprensivo es suficiente para aliviar la frustración y permitir que una persona avance hacia una actitud mental orientada a la resolución de problemas. El enfoque no directivo es una forma eficaz que tienen los directivos de tratar con subordinados y compañeros de trabajo frustrados. [54]
Existen otros métodos más directos y de diagnóstico que podrían emplearse en circunstancias apropiadas. Sin embargo, la gran ventaja del enfoque no directivo [nb 2] reside en su simplicidad, su eficacia y en que evita deliberadamente que el director-asesor diagnostique e interprete los problemas emocionales, lo que requeriría una formación psicológica especial. Es poco probable que escuchar al personal con simpatía y comprensión agrave el problema, y es un enfoque ampliamente utilizado para ayudar a las personas a afrontar los problemas que interfieren en su eficacia en el lugar de trabajo. [54]
La resolución de conflictos, tanto como práctica profesional como campo académico, es muy sensible a las prácticas culturales . En contextos culturales occidentales, como Canadá y Estados Unidos , la resolución exitosa de conflictos generalmente implica fomentar la comunicación entre las partes en disputa, resolver problemas y redactar acuerdos que satisfagan las necesidades subyacentes. En estas situaciones, los solucionadores de conflictos a menudo hablan de encontrar una solución mutuamente satisfactoria (" win-win ") para todos los involucrados. [55]
En muchos contextos culturales no occidentales, como Afganistán , Vietnam y China , también es importante encontrar soluciones en las que todos ganen; sin embargo, las vías para encontrarlas pueden ser muy diferentes. En estos contextos, la comunicación directa entre las partes en disputa que aborde explícitamente las cuestiones en juego en el conflicto puede percibirse como muy grosera, empeorando el conflicto y retrasando la resolución. Puede tener sentido involucrar a líderes religiosos, tribales o comunitarios; comunicar verdades difíciles a través de un tercero; o hacer sugerencias a través de historias. [56] Los conflictos interculturales suelen ser los más difíciles de resolver porque las expectativas de los contendientes pueden ser muy diferentes y hay muchas ocasiones para los malentendidos. [57]
La resolución de conflictos también se ha estudiado en no humanos, incluidos perros, gatos, monos, serpientes, elefantes y primates . [58] La agresión es más común entre parientes y dentro de un grupo que entre grupos. En lugar de crear distancia entre los individuos, los primates tienden a ser más íntimos en el período posterior a un incidente agresivo. Estas intimidades consisten en acicalamiento y varias formas de contacto corporal. Las respuestas de estrés , incluido el aumento de la frecuencia cardíaca, generalmente disminuyen después de estas señales de reconciliación. Diferentes tipos de primates, así como muchas otras especies que viven en grupos, muestran diferentes tipos de comportamiento conciliador. La resolución de conflictos que amenazan la interacción entre individuos en un grupo es necesaria para la supervivencia, lo que le da un fuerte valor evolutivo . Otro enfoque de esto es entre las especies que tienen unidades sociales estables, relaciones individuales y el potencial de agresión intragrupal que puede alterar las relaciones beneficiosas. Se examina el papel de estas reuniones en la negociación de las relaciones junto con la susceptibilidad de estas relaciones a las asimetrías de valores de la pareja y los efectos del mercado biológico. [59] Estos hallazgos contradicen teorías existentes previas sobre la función general de la agresión, es decir, la creación de espacio entre individuos (propuesta por primera vez por Konrad Lorenz ), que parece ser más el caso en los conflictos entre grupos que dentro de los grupos.
Además de la investigación en primates , los biólogos están empezando a explorar la reconciliación en otros animales. Hasta hace poco, la literatura que trataba la reconciliación en no primates consistía en observaciones anecdóticas y muy pocos datos cuantitativos. Aunque se había documentado un comportamiento pacífico posterior a un conflicto desde la década de 1960, no fue hasta 1993 que Rowell hizo la primera mención explícita de la reconciliación en ovejas salvajes . Desde entonces, la reconciliación se ha documentado en hienas manchadas, [60] [61] leones, delfines mulares , [62] mangostas enanas, cabras domésticas, [63] perros domésticos, [64] y, recientemente, en ualabíes de cuello rojo . [65]
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