La cultura de gestión japonesa se refiere a las filosofías o métodos de trabajo en Japón. Incluye conceptos y filosofías como justo a tiempo , kaizen y gestión de calidad total .
El término japonés Hō-Ren-Sō (報・連・相) se refiere a informar, tocar bases y discutir con frecuencia, atributos importantes que se dice que caracterizan la colaboración y el flujo de información dentro de la cultura corporativa japonesa eficaz. Es una "abreviatura de " Hōkoku " (報告, informar), " Renraku " (連絡, informar) y " Sōdan " (相談, consultar), y es más memorable como un homónimo de hōrensō , la palabra japonesa para " espinaca ". El término se refiere a "ensuciarse las manos", para identificar o resolver problemas inmediatos y los líderes no están exentos de esto. [1] Los gerentes occidentales a menudo confunden aspectos de estos principios con "microgestión". [1] En contraste, estos principios se utilizan como herramientas para pastorear procesos.
Mohammed Ala y William Cordeiro (1999) describieron el proceso japonés de toma de decisiones conocido como ringiseido (稟議制度) . El ringiseido brinda la oportunidad a gerentes o empleados de igual rango de un grupo dentro de una empresa de participar en la idea de un individuo. El proceso se adhiere al deseo cultural japonés de armonía entre las personas. La acción física del ringiseido se conoce como el "proceso de toma de decisiones ringi". Fomenta un entorno de apoyo y acuerdo para una decisión una vez que un gerente de mayor rango ha revisado y aceptado la decisión recomendada. [2]
El término ringi (稟議) tiene dos significados. El primero es "rin", que significa "presentar una propuesta a los supervisores y recibir su aprobación", y "gi", que significa "deliberaciones y decisiones". La política corporativa de una empresa japonesa no está claramente definida por la dirección ejecutiva. En cambio, los gerentes de todos los niveles por debajo de los ejecutivos deben elevar las decisiones al nivel superior, excepto las decisiones rutinarias. [3]
El proceso de "toma de decisiones sobre el ringi" se lleva a cabo a través de un documento llamado ringisho (稟議書). El ringisho es creado y distribuido por la persona que creó la idea. Cuando el ringisho llega a un par para su revisión, el par coloca su "sello personal (hanko) con el lado correcto hacia arriba" para estar de acuerdo, "al revés" para estar en desacuerdo y de lado para indicar que no se ha decidido. Una vez que todos los pares han revisado el ringisho , el gerente del par lo revisa y coloca su hanko sobre él. La decisión del gerente de nivel superior es definitiva y el ringisho se envía de regreso al creador, quien inicia la idea o la reevalúa, según el "hanko" del gerente de nivel superior. [3]
Richard Pascale y Anthony Athos sugirieron en The Art of Japanese Management (1981) que las prácticas comerciales occidentales carecían de "visión", que ellos identificaron como uno de los "componentes clave de la gestión japonesa". [4] Yang se refiere a la "definición de una visión a largo plazo" como un proceso diferente de la "planificación a largo plazo". [5]
Tony Kippenberger (2002) profundiza en los valores de liderazgo que están profundamente arraigados en la cultura empresarial japonesa. Estos valores fueron creados por el difunto Konosuke Matsushita , el destacado empresario de la Matsushita's Electric Company, que se preocupaba profundamente por los empleados de su empresa como si fueran su familia. Matsushita creía firmemente que una empresa tan grande como la suya era responsable de ayudar a que prosperara toda la sociedad, y no solo de que prosperaran quienes poseían y dirigían la empresa.
En 1933 Matsushita, durante la gran depresión, creó siete "principios rectores": [6]
Los "principios rectores" fueron "notables para su época". La empresa de Matsushita utiliza hoy en día los siete principios y sirven como principios para otras empresas japonesas. Debido a que los "principios rectores" son declaraciones tan poderosas y una extensión de la cultura japonesa al mundo empresarial, se los ha rebautizado como "Siete espíritus de Matsushita" en honor a Matsushita. [7]
En las empresas más pequeñas se desarrolló una cultura corporativa completamente diferente. De manera similar al sistema Meister de Alemania, los nuevos empleados son asignados a especialistas experimentados y pasan años aprendiendo todas las técnicas que conocen. Se los capacita para desarrollar una comprensión más profunda de áreas específicas de habilidades en lugar de la capacitación más amplia y menos profunda que reciben quienes trabajan en corporaciones más grandes. Aprenden a producir un trabajo de alta calidad utilizando pocas herramientas simples y pocas o ninguna herramienta industrial avanzada.
A medida que las culturas modernas del mundo siguen evolucionando, los conceptos culturales pierden presencia o evolucionan con los conceptos modernos. Japón está experimentando una evolución de este tipo en lo que respecta a la presencia de las mujeres en el lugar de trabajo y en los puestos directivos. Si bien una de las principales razones de esta evolución es la adopción de la influencia occidental en la sociedad japonesa, Japón se ve obligado a apoyar esta evolución porque está luchando contra una población en descenso y una tasa de natalidad más baja, lo que dará lugar a una fuerza laboral más reducida.
Según el artículo "¿Nubes o reveses de esperanza?", publicado en The Economist (2007), se informó de que en 2006 la tasa de natalidad de Japón era de 1,32 y se ha mantenido por debajo de 2,1 desde los años 70. Una tasa de natalidad de 2,1 es necesaria para mantener con éxito las cifras actuales de población. El artículo describía que la OCDE ha demostrado que existe una "correlación positiva entre la fertilidad y el empleo femenino". Por lo tanto, si se hace un esfuerzo para apoyar las ambiciones laborales de las mujeres y sus deseos familiares, entonces las mujeres estarán más dispuestas y es más probable que quieran tener hijos y familias y no tengan que sacrificar su carrera en el proceso. Los funcionarios japoneses no están tomando esta información a la ligera. Durante su último año en el cargo, el Primer Ministro Junichiro Koizumi (2002-2007) inició una legislación para fomentar "el apoyo financiero a las familias con niños pequeños y una expansión de las instalaciones de cuidado infantil" (p. 27). [8]
Este artículo incorpora texto de esta fuente, que se encuentra en el dominio público . Estudios de países. División Federal de Investigación .– Japón
