La palabra "dinámica" aparece con frecuencia en debates y escritos sobre estrategia, y se utiliza en dos sentidos distintos, aunque igualmente importantes.
La dinámica de la estrategia y el desempeño se refiere al “contenido” de la estrategia (iniciativas, opciones, políticas y decisiones adoptadas en un intento por mejorar el desempeño) y los resultados que surgen de estos comportamientos gerenciales.
El modelo dinámico del proceso de estrategia es una forma de entender cómo se producen las acciones estratégicas. Reconoce que la planificación estratégica es dinámica, es decir, la formulación de estrategias implica un patrón complejo de acciones y reacciones. Es parcialmente planificada y parcialmente no planificada.
Una búsqueda bibliográfica muestra que el primero de estos sentidos es el significado más antiguo y más utilizado de "dinámica de la estrategia", aunque eso no disminuye la importancia de la visión dinámica del proceso de estrategia.
La evaluación estática de la estrategia y el desempeño, y sus herramientas y marcos de referencia, dominan la investigación, los libros de texto y la práctica en este campo. Se derivan de una presunción que data de antes de la década de 1980 de que las condiciones del mercado y de la industria determinan el desempeño promedio de las empresas de un sector y el margen para que cualquier empresa lo haga mejor o peor que ese promedio. Por ejemplo, la industria de las aerolíneas es notoriamente poco rentable, pero algunas empresas son excepciones espectacularmente rentables.
El paradigma de las "fuerzas de la industria" fue establecido con mayor firmeza por Michael Porter (1980) en su influyente libro "Estrategia competitiva", cuyas ideas aún forman la base del análisis estratégico en muchas firmas de consultoría y compañías de inversión. Richard Rumelt (1991) fue uno de los primeros en cuestionar esta presunción del poder de las "fuerzas de la industria", y desde entonces se ha entendido bien que los factores empresariales son impulsores más importantes del desempeño que los factores de la industria; en esencia, esto significa que se puede tener un buen desempeño en industrias difíciles y tener dificultades en industrias en las que a otros les va bien. Aunque la importancia relativa de los factores de la industria y los factores específicos de la empresa continúa siendo investigada, el debate ahora está esencialmente terminado: la gestión de la estrategia es importante.
El creciente interés en cómo algunas empresas de una industria se desempeñan mejor que otras condujo al surgimiento de la " visión basada en recursos " (RBV) de la estrategia ( Wernerfelt , 1984; Barney, 1991; Grant , 1991), que busca descubrir las fuentes específicas de cada empresa de un desempeño superior, un interés que ha llegado a dominar cada vez más la investigación.
Sin embargo, tanto el debate sobre la influencia relativa de los factores industriales y comerciales en el desempeño como las explicaciones basadas en el RBV para un desempeño superior pasan por alto un problema más serio. Se trata exactamente de cuál es el "desempeño" que la gerencia busca mejorar. ¿Preferiría, por ejemplo, (A) ganar $15 millones por año indefinidamente, o (B) $12 millones este año, aumentando un 20% al año, comenzando con los mismos recursos?
Hace casi medio siglo, Edith Penrose (1959) señaló que una rentabilidad superior (por ejemplo, el rendimiento de las ventas o el rendimiento de los activos) no era interesante para los inversores –que valoran la perspectiva de aumentar los flujos de efectivo futuros– ni sostenible en el tiempo. La rentabilidad no es del todo irrelevante: después de todo, proporciona la inversión en nuevos recursos que permiten que se produzca el crecimiento. Más recientemente, Rugman y Verbeke (2002) han analizado las implicaciones de esta observación para la investigación en estrategia. Richard Rumelt (2007) ha vuelto a plantear la importancia de avanzar en la cuestión de la dinámica de la estrategia, describiéndola como todavía "la próxima frontera... poco investigada, poco estudiada y poco comprendida".
El problema esencial es que las herramientas que explican por qué la empresa A tiene un mejor desempeño que la empresa B en un momento determinado probablemente no expliquen por qué la empresa B aumenta su desempeño más rápidamente que la empresa A.
Esto no es sólo una preocupación teórica, sino que también afecta a los ejecutivos: los esfuerzos de la dirección de la empresa B por igualar la rentabilidad de A podrían destruir su capacidad de aumentar las ganancias, por ejemplo. Otro problema práctico es que muchos de los marcos estáticos no proporcionan una orientación lo suficientemente precisa sobre la estrategia para ayudar a aumentar el rendimiento. Por ejemplo, es poco probable que una investigación que identifique una oportunidad atractiva para atender a un segmento específico del mercado con productos o servicios específicos, entregados de una manera particular, arroje respuestas fundamentalmente diferentes de un año a otro. Sin embargo, la gestión estratégica tiene mucho que hacer de mes a mes para garantizar que el sistema empresarial se desarrolle con fuerza para aprovechar esa oportunidad de manera rápida y segura. Lo que se necesita es un conjunto de herramientas que expliquen cómo cambia el rendimiento con el tiempo y cómo mejorar su trayectoria futura, es decir, un modelo dinámico de estrategia y rendimiento.
Para desarrollar un modelo dinámico de estrategia y desempeño se requieren componentes que expliquen cómo cambian los factores con el tiempo. La mayoría de las relaciones en las que se basan los análisis de negocios describen relaciones que son estáticas y estables con el tiempo. Por ejemplo, “ganancias = ingresos menos costos” o “cuota de mercado = nuestras ventas divididas por el tamaño total del mercado” son relaciones que son verdaderas. Las herramientas de estrategia estática buscan resolver el problema de la estrategia extendiendo este conjunto de relaciones estables, por ejemplo, “rentabilidad = alguna función compleja de la capacidad de desarrollo de productos”. Dado que las ventas de una empresa cambian claramente con el tiempo, debe haber algo más atrás en la cadena causal que haga que esto suceda. Uno de esos elementos son los “clientes”: si la empresa tiene más clientes ahora que el mes pasado, entonces (si todo lo demás permanece igual), tendrá más ventas y ganancias.
Sin embargo, el número de "clientes" en cualquier momento no se puede calcular a partir de ninguna otra cosa. Es un ejemplo de un factor con una característica única, conocida como "stock de activos". Esta característica crítica es que se acumula con el tiempo, por lo que "clientes de hoy = clientes de ayer +/- clientes ganados y perdidos". Esto no es una teoría ni una observación estadística, sino un axioma de la forma en que funciona el mundo. Otros ejemplos incluyen el efectivo (cambiado por los flujos de entrada y salida de efectivo), el personal (cambiado por la contratación y la deserción), la capacidad, la gama de productos y los distribuidores. Muchos factores intangibles se comportan de la misma manera, por ejemplo, la reputación y las habilidades del personal. Dierickx y Cool (1989) señalan que esto causa serios problemas para explicar el desempeño a lo largo del tiempo:
Las consecuencias de estas características son que las relaciones en un sistema empresarial son altamente no lineales. El análisis estadístico no podrá, entonces, confirmar de manera significativa ninguna explicación causal del número de clientes en un momento dado. Si esto es cierto, el análisis estadístico tampoco puede decir nada útil sobre ningún desempeño que dependa de los clientes o de otros activos acumulados, lo cual siempre es así.
Afortunadamente, un método conocido como dinámica de sistemas captura tanto la matemática de la acumulación de activos (es decir, la creación de recursos y capacidades) como la interdependencia entre estos componentes (Forrester, 1961; Sterman, 2000). Los activos relevantes para el desempeño de la estrategia son los recursos [cosas que tenemos] y las capacidades [cosas que hacemos bien]. Esto hace posible volver a conectar con la visión basada en recursos, aunque con una modificación. La RBV afirma que cualquier recurso que sea claramente identificable y que pueda adquirirse o crearse fácilmente no puede ser una fuente de ventaja competitiva, por lo que solo los recursos o capacidades que sean valiosos, raros, difíciles de imitar o comprar e integrados en la organización [los criterios "VRIO"] pueden ser relevantes para explicar el desempeño, por ejemplo, la reputación o la capacidad de desarrollo de productos. Sin embargo, el desempeño diario debe reflejar los recursos simples y tangibles, como los clientes, la capacidad y el efectivo. Los recursos VRIO también pueden ser importantes, pero no es posible rastrear una ruta causal desde la reputación o la capacidad de desarrollo de productos hasta los resultados de rendimiento sin pasar por los recursos tangibles de los clientes y el efectivo.
Warren (2002, 2007) reunió la especificación de recursos [tangibles e intangibles] y capacidades con las matemáticas de la dinámica de sistemas para armar un marco para la dinámica y el desempeño de la estrategia con los siguientes elementos:
Este conjunto de relaciones da lugar a una "arquitectura" que representa, tanto gráfica como matemáticamente, la esencia de cómo una empresa u otra organización se desarrolla y se desempeña a lo largo del tiempo. A esto se pueden agregar otras extensiones importantes, entre ellas:
Según muchos libros de texto introductorios de estrategia, el pensamiento estratégico se puede dividir en dos segmentos: formulación de la estrategia e implementación de la estrategia. La formulación de la estrategia se realiza primero y luego se implementa.
La formulación de la estrategia implica:
A este proceso de formación de una estrategia de tres pasos a veces se lo denomina determinar dónde estás ahora, determinar a dónde quieres ir y luego determinar cómo llegar allí.
La siguiente fase, según este modelo lineal, es la implementación de la estrategia. Esto implica:
Varios teóricos han reconocido un problema con este modelo estático del proceso de estrategia: no es así como se desarrolla la estrategia en la vida real. La estrategia es, en realidad, un proceso dinámico e interactivo. Algunos de los primeros desafíos al enfoque de la estrategia planificada surgieron de Linblom en la década de 1960 y de Quinn en la de 1980.
Charles Lindblom (1959) afirmó que la estrategia es un proceso fragmentado de decisiones seriales e incrementales. La consideraba un proceso informal de ajuste mutuo con escasa coordinación aparente.
James Brian Quinn (1978) desarrolló un enfoque que denominó "incrementalismo lógico". Afirmó que la gestión estratégica implica guiar las acciones y los acontecimientos hacia una estrategia consciente en un proceso paso a paso. Los directivos fomentan y promueven estrategias que, en sí mismas, están cambiando. En relación con la naturaleza de la gestión estratégica, afirma: " La integración constante del proceso incremental simultáneo de formulación e implementación de la estrategia es el arte central de la gestión estratégica eficaz " (pág. 145). Mientras que Lindblom veía la estrategia como un proceso desarticulado sin dirección consciente, Quinn veía el proceso como fluido pero controlable.
Joseph Bower (1970) y Robert Burgelman (1980) llevaron esto un paso más allá. No sólo las decisiones estratégicas se toman de manera incremental en lugar de como parte de una gran visión unificada, sino que, según ellos, esta multitud de pequeñas decisiones las toman numerosas personas en todas las secciones y niveles de la organización.
Henry Mintzberg (1978) hizo una distinción entre estrategia deliberada y estrategia emergente. La estrategia emergente no se origina en la mente del estratega, sino en la interacción de la organización con su entorno. Afirma que las estrategias emergentes tienden a exhibir un tipo de convergencia en la que las ideas y acciones de múltiples fuentes se integran en un patrón. Esta es una forma de aprendizaje organizacional ; de hecho, según esta perspectiva, el aprendizaje organizacional es una de las funciones centrales de cualquier empresa comercial (véase The Fifth Discipline (La quinta disciplina ) de Peter Senge (1990).)
Constantinos Markides (1999) describe la formación e implementación de una estrategia como un proceso continuo, interminable e integrado que requiere una reevaluación y una reforma continuas .
Un modelo particularmente perspicaz de la dinámica del proceso estratégico proviene de J. Moncrieff (1999). Reconoció que la estrategia es parcialmente deliberada y parcialmente no planificada, aunque no está claro si el desempeño resultante es mejor por estar planificada o no. El elemento no planificado proviene de dos fuentes: las “estrategias emergentes” son el resultado del surgimiento de oportunidades y amenazas en el entorno y las “estrategias en acción” son acciones ad hoc de muchas personas de todas las partes de la organización. Estas multitudes de pequeñas acciones normalmente no son intencionales, no son teleológicas, no son formales y ni siquiera se reconocen como estratégicas. Surgen desde dentro de la organización, de la misma manera que las “estrategias emergentes” surgen del entorno. Sin embargo, nuevamente no está claro si, o bajo qué circunstancias, las estrategias serían mejores si estuvieran más planificadas.
En este modelo, la estrategia es a la vez planificada y emergente, dinámica e interactiva. Interactúan cinco procesos generales: la intención estratégica, la respuesta de la organización a los problemas emergentes del entorno, la dinámica de las acciones de los individuos dentro de la organización, la alineación de la acción con la intención estratégica y el aprendizaje estratégico.
La alineación de la acción con la intención estratégica (la línea superior del diagrama) es la combinación de la intención estratégica, las estrategias emergentes y las estrategias en acción para producir resultados estratégicos. El seguimiento continuo de estos resultados estratégicos produce aprendizaje estratégico (la línea inferior del diagrama). Este aprendizaje comprende la retroalimentación de los procesos internos, el entorno y las intenciones estratégicas. Por lo tanto, el sistema completo equivale a una tríada de bucles de retroalimentación que se autorregulan continuamente. En realidad, el término cuasi autorregulación es más apropiado, ya que la organización puede ignorar los bucles de retroalimentación. El sistema se autoajusta solo en la medida en que la organización esté preparada para aprender de los resultados estratégicos que crea. Esto requiere un liderazgo eficaz y una cultura corporativa ágil y cuestionadora. En este modelo, la distinción entre la formulación de la estrategia y su implementación desaparece.
Algunos detractores sostienen que estos modelos son demasiado complejos para enseñarlos y que nadie los entenderá hasta que los vea en acción. Por lo tanto, el esquema de categorización lineal en dos partes probablemente sea más valioso en los libros de texto y las clases.
Además, hay algunas decisiones de implementación que no se ajustan a un modelo dinámico, como las implementaciones de proyectos específicos. En estos casos, la implementación es exclusivamente táctica y, a menudo, rutinaria. La intención estratégica y las interacciones dinámicas influyen en la decisión solo indirectamente.
