La planificación de escenarios , el pensamiento de escenarios , el análisis de escenarios , [1] la predicción de escenarios [2] y el método de escenarios [3] describen un método de planificación estratégica que algunas organizaciones utilizan para hacer planes flexibles a largo plazo. Es en gran parte una adaptación y generalización de los métodos clásicos utilizados por la inteligencia militar . [4]
En la aplicación más común del método, los analistas generan juegos de simulación para los responsables de la formulación de políticas . El método combina hechos conocidos, como demografía , geografía y reservas minerales , con información militar , política e industrial , y fuerzas impulsoras clave identificadas considerando tendencias sociales, técnicas, económicas, ambientales y políticas ("STEEEP").
En las aplicaciones empresariales, se ha reducido el énfasis en comprender el comportamiento de los oponentes, mientras que ahora se presta más atención a los cambios en el entorno natural. En Royal Dutch Shell , por ejemplo, se ha descrito la planificación de escenarios como un cambio de mentalidad sobre la parte exógena del mundo antes de formular estrategias específicas. [5] [6]
La planificación de escenarios puede involucrar aspectos del pensamiento sistémico , específicamente el reconocimiento de que muchos factores pueden combinarse de maneras complejas para crear futuros a veces sorprendentes (debido a ciclos de retroalimentación no lineales ). El método también permite la inclusión de factores que son difíciles de formalizar, como ideas novedosas sobre el futuro, cambios profundos en los valores y regulaciones o invenciones sin precedentes. [7] El pensamiento sistémico utilizado junto con la planificación de escenarios conduce a historias de escenarios plausibles porque se puede demostrar la relación causal entre los factores. [8] Estos casos, en los que la planificación de escenarios se integra con un enfoque de pensamiento sistémico para el desarrollo de escenarios, a veces se denominan "escenarios dinámicos".
Los críticos del uso de una metodología subjetiva y heurística para abordar la incertidumbre y la complejidad argumentan que la técnica no ha sido examinada rigurosamente ni influenciada suficientemente por la evidencia científica. Advierten contra el uso de tales métodos para "predecir" basándose en lo que puede describirse como temas arbitrarios y "técnicas de pronóstico".
Un desafío y una fortaleza de la construcción de escenarios es que "los predictores son parte del contexto social sobre el cual están tratando de hacer una predicción y pueden influir en ese contexto en el proceso". [9] Como consecuencia, las predicciones sociales pueden volverse autodestructivas. Por ejemplo, un escenario en el que un gran porcentaje de una población se infecte por el VIH basándose en las tendencias existentes puede provocar que más personas eviten conductas de riesgo y, por lo tanto, reduzcan la tasa de infección por el VIH, invalidando el pronóstico (que podría haber seguido siendo correcto si no se hubiera sido de conocimiento público). O bien, una predicción de que la ciberseguridad se convertirá en un problema importante puede hacer que las organizaciones implementen medidas de ciberseguridad más seguras, limitando así el problema. [9]
Las combinaciones y permutaciones de hechos y cambios sociales relacionados se denominan " escenarios ". Los escenarios suelen incluir situaciones y problemas plausibles, pero inesperadamente importantes, que existen de alguna forma incipiente en la actualidad. Cualquier escenario particular es improbable. Sin embargo, los analistas de estudios de futuros seleccionan las características del escenario de manera que sean posibles e incómodas. La planificación de escenarios ayuda a los responsables de políticas y a las empresas a anticipar el cambio, preparar respuestas y crear estrategias más sólidas. [10] [11]
La planificación de escenarios ayuda a una empresa a anticipar el impacto de diferentes escenarios e identificar debilidades. Cuando se anticipan con años de anticipación, esas debilidades se pueden evitar o reducir sus impactos de manera más efectiva que cuando se consideran problemas similares de la vida real bajo la presión de una emergencia. Por ejemplo, una empresa puede descubrir que necesita cambiar los términos contractuales para protegerse contra una nueva clase de riesgos, o reunir reservas de efectivo para comprar tecnologías o equipos anticipados. Los planes flexibles de continuidad del negocio con " protocolos PREsponse " pueden ayudar a hacer frente a problemas operativos similares y ofrecer un valor futuro mensurable.
Las organizaciones estratégicas de inteligencia militar también construyen escenarios. Los métodos y organizaciones son casi idénticos, excepto que la planificación de escenarios se aplica a una variedad más amplia de problemas que los meramente militares y políticos.
Al igual que en la inteligencia militar, el principal desafío de la planificación de escenarios es descubrir las necesidades reales de los responsables de la formulación de políticas, cuando es posible que ellos mismos no sepan lo que necesitan saber o no sepan cómo describir la información que realmente desean. .
Los buenos analistas diseñan juegos de guerra de modo que los responsables políticos tengan gran flexibilidad y libertad para adaptar sus organizaciones simuladas. [12] Luego, estas organizaciones simuladas están "estresadas" por los escenarios a medida que se desarrolla un juego. Generalmente, determinados grupos de hechos adquieren una importancia más clara. Estos conocimientos permiten a las organizaciones de inteligencia refinar y reempaquetar información real con mayor precisión para satisfacer mejor las necesidades de la vida real de los formuladores de políticas. Por lo general, el tiempo simulado de los juegos transcurre cientos de veces más rápido que el de la vida real, por lo que los responsables de la formulación de políticas experimentan varios años de decisiones políticas y sus efectos simulados en menos de un día.
El principal valor de la planificación de escenarios es que permite a los responsables de las políticas cometer errores y aprender de ellos sin correr el riesgo de sufrir fracasos que limiten sus carreras en la vida real. Además, los formuladores de políticas pueden cometer estos errores en un ambiente seguro, no amenazante y parecido a un juego, mientras responden a una amplia variedad de situaciones presentadas concretamente y basadas en hechos. Esta es una oportunidad para "ensayar el futuro", una oportunidad que no se presenta en el día a día, donde cada acción y decisión cuenta.
Los conceptos básicos del proceso son relativamente simples. En términos del enfoque general de la previsión, se pueden dividir en tres grupos principales de actividades (que, en términos generales, son comunes a todos los procesos de previsión a largo plazo): [13]
El primero de estos grupos comprende simplemente el análisis ambiental normal . Esto es casi exactamente lo mismo que debería emprenderse como primera etapa de cualquier planificación seria a largo plazo. Sin embargo, la calidad de este análisis es especialmente importante en el contexto de la planificación de escenarios.
La parte central representa las técnicas específicas – tratadas aquí – que diferencian el proceso de pronóstico de escenarios de los demás en la planificación a largo plazo.
El grupo final representa todos los procesos posteriores que conducen a la producción de la estrategia y los planes corporativos . Una vez más, los requisitos son ligeramente diferentes, pero en general siguen todas las reglas de una buena planificación a largo plazo.
En el pasado, los planes estratégicos a menudo consideraban sólo el "futuro oficial", que generalmente era un gráfico lineal de las tendencias actuales trasladadas al futuro. A menudo, las líneas de tendencia fueron generadas por el departamento de contabilidad y carecían de análisis demográficos o diferencias cualitativas en las condiciones sociales. [5]
Estas conjeturas simplistas son sorprendentemente buenas la mayor parte del tiempo, pero no consideran los cambios sociales cualitativos que pueden afectar a una empresa o a un gobierno. Paul JH Schoemaker ofrece un sólido argumento gerencial para el uso de la planificación de escenarios en los negocios y tuvo un amplio impacto. [14]
Es posible que el enfoque haya tenido más impacto fuera de Shell que dentro, ya que muchas otras empresas y consultorías comenzaron a beneficiarse también de la planificación de escenarios. La planificación de escenarios es tanto un arte como una ciencia y es propensa a una variedad de trampas (tanto en el proceso como en el contenido), como las enumera Paul JH Schoemaker . [14] Más recientemente, la planificación de escenarios se ha discutido como una herramienta para mejorar la agilidad estratégica, al preparar cognitivamente no solo múltiples escenarios sino también múltiples estrategias consistentes. [10]
La planificación de escenarios también es muy popular entre los planificadores militares. El departamento de guerra de la mayoría de los estados mantiene una serie de planes estratégicos continuamente actualizados para hacer frente a problemas militares o estratégicos bien conocidos. Estos planes casi siempre se basan en escenarios y, a menudo, los planes y escenarios se mantienen actualizados mediante juegos de guerra, a veces jugados con tropas reales. Este proceso se llevó a cabo por primera vez (posiblemente el método fue inventado por) el estado mayor prusiano de mediados del siglo XIX.
En economía y finanzas , una institución financiera podría utilizar el análisis de escenarios para pronosticar varios escenarios posibles para la economía (por ejemplo, crecimiento rápido, crecimiento moderado, crecimiento lento) y para los rendimientos del mercado financiero (para bonos, acciones y efectivo) en cada uno de esos escenarios. Podría considerar subconjuntos de cada una de las posibilidades. Además, podría tratar de determinar correlaciones y asignar probabilidades a los escenarios (y a los subconjuntos, si los hubiera). Entonces estará en condiciones de considerar cómo distribuir los activos entre tipos de activos (es decir, asignación de activos ); la institución también puede calcular el rendimiento esperado ponderado por el escenario (cifra que indicará el atractivo general del entorno financiero). También podrá realizar pruebas de estrés , utilizando escenarios adversos. [15]
Dependiendo de la complejidad del problema, el análisis de escenarios puede ser un ejercicio exigente. Puede resultar difícil prever lo que depara el futuro (por ejemplo, el resultado futuro real puede ser totalmente inesperado), es decir, prever cuáles son los escenarios y asignarles probabilidades; y esto se aplica a las previsiones generales, sin importar los rendimientos implícitos en los mercados financieros. Los resultados se pueden modelar matemática o estadísticamente, por ejemplo, teniendo en cuenta la posible variabilidad dentro de escenarios individuales, así como las posibles relaciones entre escenarios. En general, se debe tener cuidado al asignar probabilidades a diferentes escenarios, ya que esto podría provocar una tendencia a considerar sólo el escenario con la mayor probabilidad. [dieciséis]
En política o geopolítica, el análisis de escenarios implica reflexionar sobre los posibles caminos alternativos de un entorno social o político y posiblemente sobre riesgos diplomáticos y de guerra.
La mayoría de los autores atribuyen la introducción de la planificación de escenarios a Herman Kahn a través de su trabajo para el ejército estadounidense en la década de 1950 en la Corporación RAND, donde desarrolló una técnica para describir el futuro en historias como si estuvieran escritas por personas del futuro. Adoptó el término "escenarios" para describir estas historias. En 1961 fundó el Hudson Institute, donde amplió su trabajo de escenarios a la previsión social y las políticas públicas. [17] [18] [19] [20] [21] Uno de sus usos más controvertidos de escenarios fue sugerir que se podría ganar una guerra nuclear. [22] Aunque a menudo se cita a Kahn como el padre de la planificación de escenarios, al mismo tiempo que Kahn estaba desarrollando sus métodos en RAND, Gaston Berger estaba desarrollando métodos similares en el Centre d'Etudes Prospectives que fundó en Francia. Su método, al que llamó 'La Prospective', consistía en desarrollar escenarios normativos del futuro que se utilizarían como guía en la formulación de políticas públicas. A mediados de la década de 1960, varios autores de instituciones francesas y estadounidenses comenzaron a publicar conceptos de planificación de escenarios como 'La Prospective' de Berger en 1964 [23] y 'The Next Thirty-Three Years' de Kahn y Wiener en 1967. [24 ] En la década de 1970, la planificación de escenarios estaba en pleno apogeo con una serie de instituciones ahora establecidas para brindar apoyo a las empresas, incluida la Fundación Hudson, el Instituto de Investigación de Stanford (ahora SRI International ) y el SEMA Metra Consulting Group en Francia. Varias grandes empresas también comenzaron a adoptar la planificación de escenarios, incluidas DHL Express , Dutch Royal Shell y General Electric . [19] [21] [25] [26]
Posiblemente como resultado de estos enfoques tan sofisticados y de las difíciles técnicas que emplearon (que generalmente exigían los recursos de un personal de planificación central), los escenarios ganaron reputación por su dificultad (y costo) en su uso. Aun así, la importancia teórica del uso de escenarios alternativos para ayudar a abordar la incertidumbre implícita en los pronósticos a largo plazo quedó dramáticamente subrayada por la confusión generalizada que siguió a la crisis del petróleo de 1973. Como resultado, muchas de las organizaciones más grandes comenzaron utilizar la técnica de una forma u otra. En 1983, Diffenbach informó que los 'escenarios alternativos' eran la tercera técnica más popular para realizar pronósticos a largo plazo: utilizada por el 68% de las grandes organizaciones que encuestó. [27]
El desarrollo práctico de la previsión de escenarios, para guiar la estrategia y no para los usos académicos más limitados como antes, fue iniciado por Pierre Wack en 1971 en el grupo de empresas Royal Dutch Shell, y también recibió impulso de la Choque del petróleo dos años después. Desde entonces, Shell ha liderado el mundo comercial en el uso de escenarios y en el desarrollo de técnicas más prácticas para respaldarlos. De hecho, como –al igual que la mayoría de las formas de pronóstico a largo plazo– el uso de escenarios (durante las deprimidas condiciones comerciales de la última década) se ha reducido a sólo un puñado de organizaciones del sector privado, Shell sigue siendo casi la única entre ellas que mantiene la técnica a la vanguardia de la previsión. [28]
Sólo se ha ofrecido evidencia anecdótica en apoyo del valor de los escenarios, incluso como ayudas para el pronóstico; y la mayor parte proviene de una sola empresa: Shell. Además, con tan pocas organizaciones haciendo uso consistente de ellos –y con los plazos involucrados alcanzando décadas– es poco probable que se evidencie algún apoyo definitivo en el futuro previsible. Sin embargo, por las mismas razones, la falta de tales pruebas se aplica a casi todas las técnicas de planificación a largo plazo. A falta de pruebas, pero teniendo en cuenta las experiencias bien documentadas de Shell en su uso durante varias décadas (donde, en la década de 1990, su entonces director ejecutivo atribuyó su éxito al uso de tales escenarios), se pueden obtener beneficios significativos al ampliar los horizontes de las previsiones a largo plazo de los directivos de la misma manera que lo hace únicamente el uso de escenarios. [13]
La parte del proceso global que es radicalmente diferente de la mayoría de las otras formas de planificación a largo plazo es la sección central, la producción real de los escenarios. Sin embargo, incluso esto es relativamente simple, en su nivel más básico. Como se deriva del enfoque más comúnmente utilizado por Shell, [29] sigue seis pasos: [30]
La primera etapa es examinar los resultados del análisis ambiental para determinar cuáles son los factores más importantes que decidirán la naturaleza del entorno futuro dentro del cual opera la organización. Estos factores a veces se denominan "variables" (porque variarán a lo largo del tiempo que se investiga, aunque la terminología puede confundir a los científicos que la utilizan de manera más rigurosa). Los usuarios tienden a preferir el término "impulsores" (de cambio), ya que esta terminología no está cargada de connotaciones cuasi científicas y refuerza el compromiso del participante de buscar aquellas fuerzas que actuarán para cambiar el futuro. Cualquiera que sea la nomenclatura, el requisito principal es que se trate de suposiciones fundamentadas.
Esto es en parte un proceso de análisis, necesario para reconocer cuáles podrían ser estas "fuerzas". Sin embargo, es probable que ya se haya trabajado algún trabajo sobre este elemento durante el análisis ambiental anterior. Cuando se llega a la etapa formal de planificación del escenario, es posible que los participantes ya hayan decidido (probablemente en su subconsciente más que formalmente) cuáles son las fuerzas principales.
En el enfoque ideal, la primera etapa debería consistir en decidir cuidadosamente los supuestos generales en los que se basarán los escenarios. Sólo entonces, como segunda etapa, deberían definirse específicamente los distintos factores impulsores. Sin embargo, los participantes parecen tener problemas para separar estas etapas.
Quizás el aspecto más difícil sea liberar a los participantes de las ideas preconcebidas que llevan consigo durante el proceso. En particular, la mayoría de los participantes querrán mirar el mediano plazo, de cinco a diez años de anticipación, en lugar del largo plazo requerido, diez o más años de anticipación. Sin embargo, un horizonte temporal inferior a diez años a menudo lleva a los participantes a extrapolar las tendencias actuales, en lugar de considerar las alternativas que podrían enfrentar. Sin embargo, cuando se les pide que consideren escalas temporales superiores a diez años, casi todos parecen aceptar la lógica del proceso de planificación de escenarios y ya no recurren a la de la extrapolación. Existe un problema similar al ampliar los horizontes de los participantes para incluir todo el entorno externo.
Lluvia de ideas
En cualquier caso, la lluvia de ideas que debería llevarse a cabo para garantizar que la lista esté completa puede revelar más variables y, en particular, la combinación de factores puede sugerir otras más.
Una técnica muy simple que es especialmente útil en esta etapa ( lluvia de ideas) y, en general, para manejar debates de planificación de escenarios, se deriva del uso en Shell, donde se utiliza a menudo este tipo de enfoque. Es un enfoque especialmente sencillo: solo requiere una sala de conferencias con una pared desnuda y abundantes suministros de notas Post-It de 3M .
Lo ideal es que las seis o diez personas que participan en estos debates cara a cara se encuentren en una sala de conferencias aislada de las interrupciones externas. El único requisito especial es que la sala de conferencias tenga al menos una pared clara en la que se puedan pegar notas adhesivas. Al inicio de la reunión, los temas que ya han sido identificados durante la etapa de análisis ambiental se escriben (preferiblemente con un marcador mágico grueso, para que puedan leerse a distancia) en notas Post-It separadas. Estas notas adhesivas se colocan, al menos en teoría, al azar en la pared. En la práctica, incluso en esta etapa temprana los participantes querrán agruparlos en grupos que parezcan tener sentido. El único requisito (razón por la cual las notas Post-It son ideales para este enfoque) es que no haya impedimento para quitarlas nuevamente y moverlas a un nuevo grupo.
Backoff y Nutt también han descrito una técnica similar, que utiliza fichas de 5 "por 3", (como la 'técnica de bola de nieve') para agrupar y evaluar ideas en general. [31]
Como en cualquier forma de lluvia de ideas, las ideas iniciales casi invariablemente estimulan a otras. De hecho, se debería animar a todo el mundo a añadir sus propias notas Post-It a las que están en la pared. Sin embargo, se diferencia de la forma "rigurosa" descrita en los textos de "pensamiento creativo" en que tiene un ritmo mucho más lento y las ideas se discuten de inmediato. En la práctica, se pueden eliminar tantas ideas, por no ser relevantes, como se añaden. Aun así, sigue muchas de las mismas reglas que la lluvia de ideas normal y normalmente dura el mismo período de tiempo: digamos, aproximadamente solo una hora.
Es importante que todos los participantes sientan que son "dueños" de la pared y se les anime a mover las notas a su alrededor. El resultado es una forma muy poderosa de toma de decisiones creativa para grupos, que es aplicable a una amplia gama de situaciones (pero es especialmente poderosa en el contexto de la planificación de escenarios). También ofrece una muy buena introducción para aquellos que llegan al proceso de escenarios por primera vez. Dado que el funcionamiento es en gran medida evidente, los participantes rápidamente comprenden exactamente de qué se trata.
Importante e incierto
Sin embargo, este paso también es de selección, ya que sólo los factores más importantes justificarán un lugar en los escenarios. La regla 80:20 aquí significa que, al final del proceso, la atención de la gerencia debe centrarse en un número limitado de las cuestiones más importantes. La experiencia ha demostrado que ofrecer una gama más amplia de temas simplemente les permite seleccionar aquellos pocos que les interesan, y no necesariamente aquellos que son más importantes para la organización.
Además, como los escenarios son una técnica para presentar futuros alternativos, los factores a incluir deben ser genuinamente "variables". Deberían estar sujetos a resultados alternativos significativos. Los factores cuyo resultado es predecible, pero importante, deben detallarse en la introducción a los escenarios (ya que no pueden ignorarse). La Matriz de Incertidumbres Importantes, según lo informado por Kees van der Heijden de Shell, es una verificación útil en esta etapa. [32]
En este punto también vale la pena señalar que una gran virtud de los escenarios es que pueden acomodar los datos provenientes de cualquier otra forma de pronóstico. Pueden utilizar figuras, diagramas o palabras en cualquier combinación. Ninguna otra forma de pronóstico ofrece esta flexibilidad.
El siguiente paso es vincular estos impulsores para proporcionar un marco significativo. Esto puede resultar obvio cuando algunos de los factores están claramente relacionados entre sí de una forma u otra. Por ejemplo, un factor tecnológico puede provocar cambios en el mercado, pero puede verse limitado por factores legislativos. Por otra parte, algunos de los "vínculos" (o al menos las "agrupaciones") pueden necesitar ser artificiales en esta etapa. En una etapa posterior se podrán encontrar vínculos más significativos o se podrán rechazar los factores de los escenarios. En los enfoques más teóricos del tema, las probabilidades están unidas a las cadenas de eventos. Sin embargo, esto es difícil de lograr y generalmente añade poco –excepto complejidad– a los resultados.
Este es probablemente el paso más (conceptualmente) difícil. Es aquí donde la "intuición" de los directivos -su capacidad para dar sentido a patrones complejos de datos "blandos" que un análisis más riguroso sería incapaz de manejar- juega un papel importante. Sin embargo, existe una variedad de técnicas que pueden ayudar; Y nuevamente el enfoque de Post-It-Notes es especialmente útil:
De este modo, los participantes intentan organizar a los conductores surgidos de la primera etapa en grupos que les parezcan coherentes. Inicialmente puede haber muchos grupos pequeños. Por lo tanto, la intención debería ser fusionarlos gradualmente (a menudo teniendo que reformarlos a partir de nuevas combinaciones de impulsores para que estos grupos más grandes funcionen). El objetivo de esta etapa es eventualmente formar de 6 a 8 grupos más grandes; 'miniescenarios'. En este caso, las notas adhesivas pueden moverse docenas de veces a lo largo de cada reunión (tal vez varias horas o más). Mientras se lleva a cabo este proceso, los participantes probablemente querrán agregar nuevos temas, por lo que se agregan más notas adhesivas al muro. En la dirección opuesta, se eliminan los que no son importantes (posiblemente para agruparlos, nuevamente como un "pista de auditoría" en otra pared). Más importante aún, los "ciertos" temas también se eliminan del área principal de debate; en este caso, deben agruparse en un área claramente etiquetada de la pared principal.
A medida que surgen los grupos –los “miniescenarios”–, las notas asociadas pueden estar pegadas entre sí en lugar de individualmente a la pared; lo que facilita el movimiento de los clusters (y es una ayuda considerable durante la etapa final, exigente, para reducir los escenarios a dos o tres).
El gran beneficio de utilizar notas Post-It es que no hay impedimento para que los participantes cambien de opinión. Si quieren reorganizar los grupos – o simplemente regresar (repetir) a una etapa anterior – entonces los quitan y los colocan en su nueva posición.
El resultado del paso anterior suele ser entre siete y nueve agrupaciones lógicas de conductores. Esto suele ser fácil de lograr. La razón "natural" de esto puede ser que representa alguna forma de límite en cuanto a lo que los participantes pueden visualizar.
Una vez colocados los factores en estos grupos, la siguiente acción es determinar, de forma muy aproximada en esta etapa, cuál es la conexión entre ellos. ¿Qué representa cada grupo de factores?
La acción principal, en esta siguiente etapa, es reducir los siete a nueve miniescenarios/agrupaciones detectados en la etapa anterior a dos o tres escenarios más grandes.
No hay ninguna razón teórica para reducirlo a sólo dos o tres escenarios, sólo una razón práctica. Se ha descubierto que los directivos a los que se les pedirá que utilicen los escenarios finales sólo pueden afrontar eficazmente un máximo de tres versiones. Shell comenzó, hace más de tres décadas, construyendo media docena o más de escenarios, pero descubrió que el resultado fue que sus gerentes seleccionaron sólo uno de ellos para concentrarse. Como resultado, los planificadores redujeron el número a tres, lo que los gerentes podían manejar fácilmente pero ya no podían justificar tan fácilmente la selección de solo uno. Este es el número que ahora se recomienda con mayor frecuencia en la mayor parte de la literatura.
Escenarios complementarios
Tal como lo utiliza Shell, y como lo favorecen varios académicos, dos escenarios deberían ser complementarios; La razón es que esto ayuda a evitar que los gerentes "elijan" sólo un escenario "preferido" y caigan una vez más en pronósticos de vía única (negando los beneficios de usar escenarios "alternativos" para permitir futuros alternativos e inciertos). Sin embargo, este es un concepto potencialmente difícil de comprender, ya que los gerentes están acostumbrados a buscar opuestos; un escenario bueno y uno malo, digamos, o uno optimista versus uno pesimista, y de hecho este es el enfoque (para las pequeñas empresas) defendido por Foster. En el enfoque de Shell, se requiere que los dos escenarios sean igualmente probables y que entre ellos cubran todas las 'cadenas de eventos'/controladores. Lo ideal sería que no fueran opuestos obvios, lo que podría sesgar una vez más su aceptación por parte de los usuarios, por lo que la elección de títulos "neutrales" es importante. Por ejemplo, los dos escenarios de Shell a principios de la década de 1990 se denominaron "Mundo Sostenible" y "Mercantilismo Global"[xv]. En la práctica, encontramos que este requisito, para nuestra sorpresa, planteaba pocos problemas para la gran mayoría, el 85%, de los encuestados; quien fácilmente produjo escenarios "equilibrados". El 15% restante cayó principalmente en la esperada trampa del "bien contra el mal". Hemos descubierto que nuestros propios escenarios relativamente complejos (OBS) también pueden complementarse entre sí; sin que sea necesario un gran esfuerzo por parte de los equipos involucrados; y los dos escenarios resultantes son desarrollados más por todos los involucrados, sin centrarse innecesariamente en uno u otro.
Pruebas
Una vez agrupados los factores en estos dos escenarios, el siguiente paso es probar su viabilidad nuevamente. ¿Tienen sentido para los participantes? Esto puede ser en términos de análisis lógico, pero también puede ser en términos de "intuición" intuitiva. Una vez más, la intuición a menudo puede ofrecer un vehículo útil (aunque académicamente menos respetable) para reaccionar ante las cuestiones complejas y mal definidas que suelen implicarse. Si los escenarios no encajan intuitivamente, ¿por qué no? El problema habitual es que uno o más de los supuestos resultan poco realistas en términos de cómo los participantes ven su mundo. Si este es el caso, entonces es necesario volver al primer paso: todo el proceso de planificación de escenarios es, ante todo, iterativo (volver a sus inicios varias veces hasta que el resultado final tenga el mejor sentido).
A continuación, los escenarios se "escriben" en la forma más adecuada. La flexibilidad de este paso a menudo confunde a los participantes, ya que están acostumbrados a procesos de previsión que tienen un formato fijo. La regla, sin embargo, es que se deben producir los escenarios en la forma más adecuada para que los utilicen los directivos que van a basar su estrategia en ellos. De manera menos obvia, también se debería tener en cuenta a los directivos que van a implementar esta estrategia. También estarán expuestos a los escenarios y necesitarán creer en ellos. Se trata esencialmente de una decisión de 'marketing', ya que será muy necesario 'vender' los resultados finales a los usuarios. Por otro lado, una consideración nada despreciable puede ser la de utilizar la forma que al autor también le resulte más cómoda. Si la forma le resulta ajena, lo más probable es que los escenarios resultantes generen poca convicción en lo que respecta a la "venta".
La mayoría de los escenarios tal vez se escriban en forma de palabras (casi como una serie de ensayos alternativos sobre el futuro); especialmente cuando casi inevitablemente serán cualitativos, lo que no sorprende que los gerentes y su audiencia probablemente utilicen esto en sus comunicaciones diarias. Algunos, sin embargo, utilizan una serie ampliada de listas y otros animan sus informes añadiendo algún 'personaje' ficticio al material -quizás tomando literalmente la idea de que son historias sobre el futuro-, aunque todavía están claramente destinados a ser objetivos. Por otro lado, pueden incluir datos numéricos y/o diagramas, como hacen los de Shell (y en el proceso ganan en la prueba de fuego de 'predicciones' más mensurables).
La etapa final del proceso es examinar estos escenarios para determinar cuáles son los resultados más críticos; los 'puntos de ramificación' relacionados con los 'temas' que tendrán el mayor impacto (potencialmente generando 'crisis') en el futuro de la organización. La estrategia posterior tendrá que abordarlos, ya que el enfoque normal de la estrategia derivada de escenarios es uno que apunta a minimizar el riesgo siendo "robusto" (es decir, que afrontará con seguridad todos los resultados alternativos de estas cuestiones de "vida o muerte"). ) en lugar de aspirar a maximizar el rendimiento (beneficio) apostando por un resultado.
Es importante tener en cuenta que los escenarios se pueden utilizar de varias maneras:
a) Contenedores para los controladores/cadenas de eventos
Básicamente, son un dispositivo lógico, un marco artificial, para presentar los factores/temas individuales (o grupos coherentes de ellos) de modo que estén fácilmente disponibles para el uso de los gerentes (como ideas útiles sobre desarrollos futuros por derecho propio). sin referencia al resto del escenario. Cabe destacar que no se debe descartar ningún factor, ni siquiera darle menor prioridad, como resultado de la elaboración de los escenarios. En este contexto, es irrelevante qué escenario contiene qué tema (impulsor) o cuestión sobre el futuro.
b) Pruebas de coherencia
En cada etapa es necesario iterar, comprobar que los contenidos son viables y realizar los cambios necesarios para garantizar que lo sean; aquí la prueba principal es ver si los escenarios parecen ser internamente consistentes; si no lo son, entonces el escritor debe retroceder a etapas anteriores para corregir el problema. Aunque ya se ha mencionado anteriormente, es importante recalcar una vez más que la creación de escenarios es, idealmente, un proceso iterativo. Por lo general, no ocurre simplemente en una reunión (aunque incluso un intento es mejor que ninguno) sino que se lleva a cabo a lo largo de varias reuniones a medida que los participantes van refinando gradualmente sus ideas.
c) Perspectivas positivas
Quizás el principal beneficio que se deriva de los escenarios, sin embargo, provenga de los "sabores" alternativos del futuro que ofrecen sus diferentes perspectivas. Es una experiencia común que, cuando finalmente surgen los escenarios, los participantes se sorprendan por la idea que ofrecen (en cuanto a cuál podría ser la configuración general del futuro); en esta etapa ya no es un ejercicio teórico sino que se convierte en un ejercicio genuino. marco (o más bien un conjunto de marcos alternativos) para abordarlo.
El diagrama de flujo de la derecha proporciona un proceso para clasificar un fenómeno como un escenario en la tradición de la lógica intuitiva. [33]
La planificación de escenarios difiere de la planificación de contingencias , el análisis de sensibilidad y las simulaciones por computadora . [34]
La planificación de contingencias es una herramienta de tipo "¿Qué pasaría si?", que sólo tiene en cuenta una incertidumbre. Sin embargo, la planificación de escenarios considera combinaciones de incertidumbres en cada escenario. Los planificadores también intentan seleccionar combinaciones de desarrollos sociales especialmente plausibles pero incómodas.
El análisis de sensibilidad analiza los cambios en una sola variable, lo que es útil para cambios simples, mientras que la planificación de escenarios intenta exponer a los responsables de las políticas a interacciones significativas de las variables principales.
Si bien la planificación de escenarios puede beneficiarse de las simulaciones por computadora, la planificación de escenarios está menos formalizada y puede usarse para hacer planes para patrones cualitativos que aparecen en una amplia variedad de eventos simulados.
Durante los últimos cinco años, la Agencia Sueca de Investigación de Defensa en Estocolmo ha utilizado el análisis morfológico por ordenador como ayuda en el desarrollo de escenarios . [35] Este método permite crear un campo morfológico multivariable que puede tratarse como un modelo de inferencia, integrando así técnicas de planificación de escenarios con análisis de contingencia y análisis de sensibilidad .
El análisis de escenarios es un proceso de análisis de eventos futuros considerando resultados alternativos posibles (a veces llamados "mundos alternativos"). Por tanto, el análisis de escenarios, que es una de las principales formas de proyección, no intenta mostrar una imagen exacta del futuro. En cambio, presenta varios desarrollos futuros alternativos. En consecuencia, es observable una gama de posibles resultados futuros. No sólo son observables los resultados, sino también los caminos de desarrollo que conducen a los resultados. A diferencia de los pronósticos , el análisis de escenarios no se basa en la extrapolación del pasado ni en la extensión de tendencias pasadas. No se basa en datos históricos y no espera que las observaciones pasadas sigan siendo válidas en el futuro. Más bien, intenta considerar posibles desarrollos y puntos de inflexión, que tal vez sólo estén relacionados con el pasado. En resumen, en un análisis de escenarios se desarrollan varios escenarios para mostrar posibles resultados futuros. Cada escenario normalmente combina desarrollos optimistas, pesimistas y más o menos probables. Sin embargo, todos los aspectos de los escenarios deberían ser plausibles. Aunque se discute mucho, la experiencia ha demostrado que alrededor de tres escenarios son los más apropiados para una mayor discusión y selección. Más escenarios corren el riesgo de complicar demasiado el análisis. [36] [37] Los escenarios a menudo se confunden con otras herramientas y enfoques de planificación. El diagrama de flujo de la derecha proporciona un proceso para clasificar un fenómeno como un escenario en la tradición de la lógica intuitiva. [38]
La construcción de escenarios está diseñada para permitir una mejor toma de decisiones al permitir una consideración profunda de los resultados y sus implicaciones.
Un escenario es una herramienta utilizada durante el análisis de requisitos para describir un uso específico de un sistema propuesto. Los escenarios capturan el sistema, visto desde el exterior.
El análisis de escenarios también puede utilizarse para iluminar "comodines". Por ejemplo, el análisis de la posibilidad de que la Tierra sea golpeada por un meteoro sugiere que, si bien la probabilidad es baja, el daño infligido es tan alto que el evento es mucho más importante (amenazante) que la baja probabilidad (en cualquier año) por sí sola. podría sugerir. Sin embargo, las organizaciones que utilizan el análisis de escenarios para desarrollar un plan estratégico suelen ignorar esta posibilidad, ya que tiene repercusiones tan generales.
La planificación de escenarios se refiere a la planificación basada en el examen sistemático del futuro imaginando imágenes plausibles y consistentes de ese futuro. El método Delphi intenta desarrollar sistemáticamente un consenso de opinión de expertos sobre desarrollos y eventos futuros. Es un procedimiento de pronóstico crítico en forma de un proceso de encuesta anónima, escrita y de múltiples etapas, donde se proporciona retroalimentación de la opinión del grupo después de cada ronda.
Numerosos investigadores han destacado que ambos enfoques son más adecuados si se combinan. [39] [40] Debido a la similitud de sus procesos, las dos metodologías se pueden combinar fácilmente. La salida de las diferentes fases del método Delphi se puede utilizar como entrada para el método de escenarios y viceversa. Una combinación hace posible la realización de los beneficios de ambas herramientas. En la práctica, normalmente una de las dos herramientas se considera la metodología dominante y la otra se añade en algún momento.
La variante que se encuentra con mayor frecuencia en la práctica es la integración del método Delphi en el proceso de escenarios (ver, por ejemplo, Rikkonen, 2005; [41] von der Gracht, 2008; [42] ). Los autores se refieren a este tipo como escenario Delphi (escritura), escenarios basados en expertos o escenarios derivados del panel Delphi. Von der Gracht (2010) [43] es un ejemplo científicamente válido de este método. Dado que la planificación de escenarios está "hambrienta de información", la investigación Delphi puede aportar información valiosa para el proceso. Hay varios tipos de salida de información de Delphi que se pueden utilizar como entrada para la planificación de escenarios. Los investigadores pueden, por ejemplo, identificar eventos o desarrollos relevantes y, basándose en la opinión de expertos, asignarles probabilidades. Además, los comentarios y argumentos de los expertos proporcionan conocimientos más profundos sobre las relaciones de los factores que, a su vez, pueden integrarse posteriormente en escenarios. Además, Delphi ayuda a identificar opiniones extremas y disensos entre los expertos. Estos temas controvertidos son especialmente adecuados para escenarios extremos o comodines.
En su tesis doctoral, Rikkonen (2005) [41] examinó la utilización de técnicas Delphi en la planificación de escenarios y, concretamente, en la construcción de escenarios. El autor llega a la conclusión de que la técnica Delphi tiene valor instrumental al proporcionar diferentes alternativas de futuro y la argumentación de escenarios. Por lo tanto, se recomienda utilizar Delphi para profundizar los escenarios y crear confianza en la planificación de escenarios. Otros beneficios residen en la simplificación del proceso de redacción de escenarios y la profunda comprensión de las interrelaciones entre los elementos del pronóstico y los factores sociales.
Si bien es útil ponderar las hipótesis y derivar posibles resultados a partir de ellas, confiar en el análisis de escenarios sin informar algunos parámetros de precisión de la medición (errores estándar, intervalos de confianza de las estimaciones, metadatos, estandarización y codificación, ponderación por falta de respuesta, errores en los informes, diseño de muestra, recuento de casos, etc.) es un pobre segundo lugar frente a la predicción tradicional. Especialmente en problemas “complejos”, los factores y supuestos no se correlacionan de manera sincronizada. Una vez que una sensibilidad específica no está definida, puede poner en duda todo el estudio.
Es una lógica errónea pensar, al arbitrar resultados, que una hipótesis mejor hará innecesario el empirismo. En este sentido, el análisis de escenarios intenta diferir las leyes estadísticas (por ejemplo, la ley de desigualdad de Chebyshev ), porque las reglas de decisión ocurren fuera de un entorno restringido. No se permite que los resultados “ocurran simplemente”; más bien, se ven obligados a ajustarse a hipótesis arbitrarias ex post y, por lo tanto, no hay una base sobre la cual ubicar los valores esperados. En verdad, no hay valores esperados ex ante, sólo hipótesis, y uno se pregunta sobre el papel del modelado y la decisión sobre los datos. En resumen, las comparaciones de "escenarios" con resultados están sesgadas al no ceder a los datos; Esto puede ser conveniente, pero es indefendible.
El “análisis de escenarios” no sustituye a la exposición completa y fáctica del error de encuesta en los estudios económicos. En la predicción tradicional, dados los datos utilizados para modelar el problema, con una especificación y una técnica razonadas, un analista puede establecer, dentro de un cierto porcentaje de error estadístico, la probabilidad de que un coeficiente esté dentro de un cierto límite numérico. Esta exactitud no tiene por qué venir a expensas de declaraciones de hipótesis muy desagregadas. El software R, específicamente el módulo “WhatIf” [44] (en el contexto, ver también Matchit y Zelig) ha sido desarrollado para la inferencia causal y para evaluar contrafactuales. Estos programas tienen tratamientos bastante sofisticados para determinar la dependencia del modelo, con el fin de establecer con precisión qué tan sensibles son los resultados a modelos que no se basan en evidencia empírica.
Otro desafío de la construcción de escenarios es que "los predictores son parte del contexto social sobre el cual están tratando de hacer una predicción y pueden influir en ese contexto en el proceso". [45] Como consecuencia, las predicciones sociales pueden volverse autodestructivas. [45] Por ejemplo, un escenario en el que un gran porcentaje de una población se infectará con el VIH basándose en las tendencias existentes puede provocar que más personas eviten conductas de riesgo y, por lo tanto, reduzcan la tasa de infección por el VIH, invalidando el pronóstico (que podría haber seguido siendo correcto si no había sido conocido públicamente). O bien, una predicción de que la ciberseguridad se convertirá en un problema importante puede hacer que las organizaciones implementen medidas de ciberseguridad más seguras, limitando así el problema.
En la década de 1970, muchas empresas energéticas se vieron sorprendidas tanto por el ambientalismo como por el cártel de la OPEP y, por tanto, perdieron miles de millones de dólares de ingresos por malas inversiones. Los dramáticos efectos financieros de estos cambios llevaron al menos a una organización, Royal Dutch Shell, a implementar la planificación de escenarios. Los analistas de esta empresa estimaron públicamente que este proceso de planificación convirtió a su empresa en la más grande del mundo. [46] Sin embargo, otros observadores [ ¿quiénes? ] del uso de la planificación de escenarios por parte de Shell han sugerido que Shell obtuvo pocas ventajas comerciales significativas a largo plazo, si es que hubo alguna, a partir del uso de la metodología de escenarios [ cita necesaria ] . Si bien rara vez se puso en duda la solidez intelectual de los escenarios a largo plazo de Shell, muchos altos ejecutivos de Shell consideraron que su uso práctico real era mínimo [ cita requerida ] . Un miembro de Shell comentó: "El equipo de escenarios fue brillante y su trabajo fue de un nivel intelectual muy alto. Sin embargo, ni los "escenarios de grupo" de alto nivel ni los escenarios a nivel de país producidos con las compañías operativas realmente hicieron mucha diferencia cuando se tomaron decisiones clave. ". [ cita necesaria ]
El uso de escenarios fue auditado por el equipo de Arie de Geus a principios de la década de 1980 y descubrieron que los procesos de toma de decisiones que siguieron a los escenarios eran la causa principal de la falta de implementación estratégica [ se necesita aclaración ] ), más que los escenarios en sí. . Hoy en día, muchos profesionales dedican tanto tiempo al proceso de toma de decisiones como a la creación de los propios escenarios. [47]
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