La agilidad empresarial se refiere a la adaptación evolutiva rápida, continua y sistemática y a la innovación empresarial dirigida a obtener y mantener una ventaja competitiva. [1] La agilidad empresarial puede mantenerse manteniendo y adaptando los bienes y servicios ofrecidos para satisfacer las demandas de los clientes, ajustándose a los cambios del mercado en un entorno empresarial y aprovechando los recursos humanos disponibles. [2]
En un contexto empresarial, la agilidad es la capacidad de una organización para adaptarse rápidamente a los cambios ambientales y del mercado de manera productiva y rentable. Una extensión de este concepto es la empresa ágil, que se refiere a una organización que utiliza principios clave de sistemas adaptativos complejos y ciencia de la complejidad para lograr el éxito. [3] La agilidad empresarial es el resultado de la inteligencia organizacional .
Las empresas que carecen de adaptabilidad pueden quedar paralizadas cuando se enfrentan a mercados y entornos cambiantes. Para contrarrestar esto, se puede desarrollar la agilidad empresarial en la empresa, haciendo del cambio una parte rutinaria de la vida organizacional. [4] Una empresa ágil puede adaptarse ágilmente y aprovechar las oportunidades emergentes en un entorno en constante cambio. La empresa ágil puede verse como un componente integral de un sistema más amplio cuyas actividades producen un efecto dominó de cambio tanto dentro de la propia empresa como en el sistema más amplio. [5]
La disciplina de la arquitectura empresarial respalda la agilidad empresarial a través de técnicas que incluyen capas, separación de preocupaciones, marcos de arquitectura y la separación de componentes dinámicos y estables. El modelo de complejidad jerárquica , un marco para calificar la complejidad del comportamiento, se ha adaptado para describir las etapas de complejidad en la arquitectura empresarial. [6]
Un tipo de arquitectura empresarial que respalda la agilidad es una organización no jerárquica sin un único punto de control. [7] En una organización de este tipo, los individuos funcionan de forma autónoma, interactúan constantemente entre sí para definir la visión y los objetivos de la organización, mantienen una comprensión común de los requisitos y supervisan el trabajo que debe realizarse. Los roles y responsabilidades no están predeterminados sino que cambian y surgen de las actividades autoorganizadas de los individuos. Los proyectos se generan en toda la empresa y, a veces, desde filiales externas. Las decisiones clave se toman en colaboración, en el momento y sobre la marcha. Debido a esto, el conocimiento, el poder y la inteligencia se difunden por toda la empresa, haciéndola capaz de recuperarse y adaptarse rápidamente a la pérdida de cualquier componente empresarial clave.
En los negocios, los proyectos pueden ser complejos con resultados y objetivos inciertos que pueden cambiar con el tiempo. Tradicionalmente, estas cuestiones eran tratadas por expertos en planificación que intentaban predeterminar todos los detalles posibles antes de la implementación; sin embargo, en muchas situaciones, incluso los proyectos más cuidadosamente concebidos serán increíblemente difíciles de gestionar. Las técnicas ágiles, originadas en la comunidad de desarrollo de software, representan un enfoque alternativo a los enfoques clásicos de planificación prescriptiva de la gestión. El objetivo principal de los métodos ágiles es abordar los problemas de complejidad, incertidumbre y objetivos dinámicos, haciendo que la planificación y la ejecución funcionen en paralelo en lugar de en secuencia para eliminar la actividad de planificación innecesaria y el trabajo innecesario resultante.
Los métodos pragmáticos para lograr la agilidad organizacional deben partir de las bases competitivas de una organización y de su misión, visión y valores. [8] [9] Los métodos ágiles integran la planificación con la ejecución, lo que permite a una organización encontrar un orden óptimo de las tareas de trabajo y adaptarse a los requisitos cambiantes. Las principales causas del caos en un proyecto incluyen una comprensión incompleta de los componentes del proyecto, una comprensión incompleta de las interacciones de los componentes y requisitos cambiantes. A veces, los requisitos cambian a medida que se desarrolla una mayor comprensión de los componentes del proyecto con el tiempo. Los requisitos también cambian debido a las necesidades y deseos cambiantes de las partes interesadas. El enfoque ágil permite que un equipo u organización de confianza, competencia y motivación colectivas implemente proyectos exitosos rápidamente centrándose solo en un pequeño conjunto de detalles en cualquier iteración de cambio. Esto contrasta con lo no ágil, en el que todos los detalles necesarios para la finalización generalmente se consideran previsibles y tienen la misma prioridad dentro de una iteración grande.
El concepto de "agilidad" como atributo de las organizaciones empresariales surgió en respuesta a los requisitos de las empresas modernas de operar de manera predecible frente a una complejidad extrema. En particular, las organizaciones de desarrollo de software han creado un conjunto específico de técnicas conocidas como métodos ágiles para abordar los problemas de requisitos cambiantes, resultados inciertos debido a la complejidad tecnológica y dinámicas de sistemas inciertas debido a la complejidad general del sistema. Algunas de las ideas que han dado forma al pensamiento en la comunidad ágil surgieron de los estudios de la ciencia de la complejidad y la noción de sistemas adaptativos complejos (CAS).
Al igual que con CAS, los resultados o productos de organizaciones ágiles, como los equipos de software, son inherentemente impredecibles, pero eventualmente formarán un patrón identificable. A pesar de su imprevisibilidad, se cree que las empresas ágiles están mejor posicionadas para aprovechar entornos externos hipercompetitivos.
Existen empresas ágiles en entornos corporativos (por ejemplo, WL Gore & Associates y Oticon), sin fines de lucro (por ejemplo, Alcohólicos Anónimos), comunitarios (por ejemplo, Wikipedia , el festival Burning Man ) e incluso terroristas (por ejemplo, Al Qaeda ). [ cita necesaria ]
Interacciones, autoorganización , coevolución y el borde del caos son conceptos tomados de la ciencia de la complejidad que pueden ayudar a definir algunos de los procesos que tienen lugar dentro de una empresa ágil.
Las interacciones son intercambios entre individuos, etc. que tienen una visión común y poseen los recursos, comportamientos, competencias y experiencia necesarios en conjunto. Son una importante fuerza impulsora para las empresas ágiles, porque nuevas ideas, productos, servicios y soluciones surgen de los múltiples intercambios que ocurren a lo largo del tiempo. Las interacciones en sí mismas, más que los individuos o el entorno externo, son importantes impulsores de la innovación y el cambio en una empresa ágil.
La autoorganización describe los intercambios espontáneos, no coreografiados y basados en retroalimentación que a menudo se encuentran dentro de las empresas ágiles. Las iniciativas vitales dentro de la empresa ágil no siempre las gestiona una sola persona; más bien, todas las partes involucradas toman decisiones colectivamente sin guía o gestión de una fuente externa. La creatividad y la innovación que surgen de este proceso de autoorganización dan a la empresa ágil una ventaja en el desarrollo (y redesarrollo) de productos, servicios y soluciones para un mercado hipercompetitivo.
La coevolución es un proceso clave a través del cual la empresa aprende de la experiencia y se adapta. La empresa ágil evoluciona constantemente junto con (y en reacción a) factores ambientales externos. Los productos y servicios están en constante estado de cambio porque, una vez lanzados, se topan con los productos de la competencia, los reguladores, los proveedores y las respuestas de los clientes que obligan a realizar adaptaciones. En cierto sentido, nada está nunca completamente "terminado", aunque esto no significa que nunca se haga, produzca o lance nada.
El borde del caos es una región límite que se encuentra entre la completa anarquía o aleatoriedad y un estado de equilibrio interrumpido. Idealmente, la empresa ágil opera en esta región, y necesita la tensión entre el cambio constante y las limitaciones que debilitan los esfuerzos de cambio para mantener a la organización lo suficientemente perturbada como para innovar y tener éxito. En otras palabras, el borde del caos es el espacio en el que florecen la autoorganización y la coevolución.
Existen varias distinciones clave entre la empresa ágil y la organización burocrática tradicional.
El más notable es el uso que hace la empresa ágil de definiciones fluidas de roles que permiten estructuras dinámicas de toma de decisiones . A diferencia de las jerarquías rígidas que caracterizan a las burocracias tradicionales, es más probable que las estructuras organizativas dentro de las empresas ágiles se adapten con fluidez a las condiciones comerciales cambiantes, transformándolas en estructuras que respalden la dirección actual y cualquier ventaja competitiva emergente. [10]
De manera similar, las empresas ágiles no se adhieren al concepto de ventaja competitiva sostenida que caracteriza a la organización burocrática. Al operar en mercados hipercompetitivos y en continuo cambio, las empresas ágiles persiguen una serie de ventajas competitivas temporales: capitalizan por un tiempo la solidez de una idea, producto o servicio y luego lo descartan fácilmente cuando ya no es sostenible. [11]
Por último, la empresa ágil está poblada de individuos que persiguen una incompetencia en serie; [12] trabajan duro para obtener un cierto nivel de competencia en un área, pero se sienten impulsados a pasar a la siguiente área "nueva" para desarrollar experiencia. No hay expertos en la materia que se especialicen durante años en un área temática, como suele ocurrir en una burocracia tradicional.
Aunque las empresas ágiles, por definición, incluyen numerosas partes en constante evolución y movimiento, requieren cierta estructura.
La empresa debe desarrollar estructuras específicas (también llamadas restricciones del sistema) que sirvan como contrapeso a la aleatoriedad y la anarquía, manteniendo la empresa funcionando de manera óptima al borde del caos. Estas estructuras incluyen un propósito o visión compartido, ayudas para la gestión de recursos, sistemas de recompensa y plataformas operativas compartidas. Estos a menudo surgen de tres procesos organizacionales clave: elaboración de estrategias, organización y movilización. [13]
La elaboración de estrategias es un proceso experimental para la empresa ágil, en el que los individuos generan ideas repetidamente (exploración), identifican formas de capitalizar ideas (explotación), responden ágilmente a la retroalimentación ambiental (adaptación) y pasan a la siguiente idea (salida).
La organización es una actividad continua para desarrollar estructuras y métodos de comunicación que promuevan la ejecución en serie. A menudo incluye la definición de una visión compartida, así como de sistemas y plataformas que sustentan la empresa.
Movilizar implica gestionar recursos, garantizar el movimiento fluido de personas entre proyectos y encontrar formas de mejorar las interacciones internas y externas. Normalmente, los valores empresariales, la responsabilidad personal y los sistemas de motivación y recompensa son resultados clave de este proceso.