Ralph Douglas Stacey (octubre de 1948 - 4 de septiembre de 2021) fue un teórico organizacional británico y profesor de Gestión en la Hertfordshire Business School, Universidad de Hertfordshire , en el Reino Unido y uno de los pioneros en la investigación de las implicaciones de las ciencias naturales de la complejidad para comprender las organizaciones humanas y su gestión. Es más conocido por sus escritos sobre la teoría de las organizaciones como procesos complejos y receptivos de relación. [1]
Stacey nació en Johannesburgo, Sudáfrica, hijo de Jack, un inmigrante inglés, y Auriel, un sudafricano de ascendencia escocesa. Su padre era soldador en la industria del acero y su madre era ama de casa. Terminó la escuela secundaria para varones Jeppe en 1960 y recibió una beca NCR para estudiar en la Universidad de Witwatersrand , donde obtuvo el título de Licenciado en Comercio con especialización en temas de derecho. Tenía la intención de continuar sus estudios para convertirse en abogado, pero en el transcurso de sus estudios desarrolló un mayor interés por la economía. Ganó la beca McBride para la London School of Economics , que le permitió viajar a Londres en 1964 y completar una maestría en ciencias en 1965. A esto le siguió un doctorado que completó en 1967; el tema de investigación fue la construcción y estimación de modelos econométricos destinados a predecir patrones de desarrollo industrial .
En 1968 regresó a Sudáfrica, donde enseñó economía aplicada en la Universidad de Witwatersrand durante dos años, tras lo cual se trasladó definitivamente al Reino Unido, donde vivió a partir de 1970. Ocupó un puesto en el Departamento de Evaluación Comercial de la British Steel Corporation , donde su principal tarea era pronosticar la demanda y los precios de una gama de productos de acero. En 1972 se trasladó al Departamento de Planificación Corporativa de la empresa constructora internacional John Laing, donde llegó a ser director del departamento. En 1984 dejó el puesto para convertirse en analista de inversiones en lo que se convertiría en un banco de inversiones y, en 1985, pasó brevemente a una consultoría de gestión antes de aceptar un puesto como profesor titular en el Politécnico de Hatfield. Esta organización se convirtió en la Universidad de Hertfordshire en 1992 y ese mismo año Stacey fue nombrado profesor de Gestión.
En 1990 publicó su primer libro sobre su experiencia en la planificación estratégica , al que siguió en 1991 el primero de sus libros, The Chaos Frontier, que buscaba explorar las implicaciones de las ciencias de la complejidad para la gestión y las organizaciones. En 1993 publicó Strategic Management and Organisational Dynamics , un libro de texto que situaba el pensamiento complejo sobre la estrategia y las organizaciones en la literatura estratégica más amplia. El libro de texto se encuentra ahora en su séptima edición. En 1996 se publicó su libro Complexity and Organisational Creativity . Mientras tanto, se había embarcado en el programa de formación del Institute of Group Analysis de Londres, donde se calificó como psicoterapeuta de grupo en 1998 y se convirtió en miembro de ese instituto y de la Group Analytic Society. Dirigió grupos de terapia clínica en un hospital local hasta aproximadamente 2004.
También en 1995 creó un grupo de supervisión de estudiantes de doctorado y fue a través de esta actividad que conoció a Patricia Shaw y Doug Griffin como su supervisor de doctorado. Se hicieron amigos y colegas y juntos desarrollaron la teoría de los procesos complejos de respuesta de relación como una forma de entender las organizaciones humanas y su gestión. La colaboración entre los tres tuvo un gran impacto en lo que Stacey estaba escribiendo, de modo que hay un cambio radical en su forma de pensar desde un enfoque sistémico antes de 2000 a un enfoque de procesos de respuesta en 2000 y posteriormente. Juntos, en 1995, establecieron el Centro de Complejidad y Gestión como un centro de investigación en la Universidad de Hertfordshire con Stacey como su director. También en 2000, Stacey, Griffin y Shaw establecieron el programa de Doctorado en Gestión en la Escuela de Negocios de Hertfordshire y Stacey asumió el papel de su director hasta 2011, cuando fue sucedido por el profesor Chris Mowles. El programa todavía está en marcha y ha producido 58 graduados de muchos países diferentes.
Stacey falleció en septiembre de 2021, poco antes de cumplir 73 años. [1]
El trabajo de Stacey consta de dos fases, pero las preguntas que lo impulsan son las mismas en ambas. Como se formó en econometría y pasó años en funciones de planificación corporativa de empresas comerciales, sus preguntas que lo impulsan tienen que ver con por qué los líderes, los responsables de las políticas y los gerentes de todas las organizaciones son tan malos a la hora de pronosticar las consecuencias de sus acciones y por qué, dadas las consecuencias frecuentemente sorprendentes y a menudo no deseadas de sus acciones, siguen adelante con procesos de planificación estratégica. Si no logran lo que logran con sus planes, ¿qué es lo que realmente están haciendo para lograr lo que logran? Estas preguntas hicieron que a Stacey le pareciera natural responder a las ciencias de la complejidad emergentes.
Durante la primera fase sistémica de su trabajo, aplicó primero la teoría del caos y luego los modelos de sistemas complejos adaptativos a las organizaciones y la gestión, argumentando que las organizaciones son sistemas complejos adaptativos y que los patrones en las acciones de las organizaciones, que son sus estrategias, surgen de manera impredecible en procesos de autoorganización. Los líderes, los responsables de las políticas y los gerentes son malos en la previsión porque es imposible predecir las consecuencias de las acciones, una conclusión apoyada por las ciencias de la complejidad. La gestión no es la toma de decisiones racional y analítica que se pretende que sea, sino un proceso fundamentalmente político.
En un intento de integrar las teorías de gestión dominantes con la noción de las organizaciones como sistemas complejos adaptativos, presentó un diagrama que expresa una teoría de contingencia de las organizaciones en la que las formas apropiadas de toma de decisiones y control dependen de la naturaleza de las situaciones de cambio que enfrentan.Este diagrama se conoció como la Matriz de Stacey y ha sido adaptado con frecuencia por otros escritores, a menudo de maneras no consistentes con el original de Stacey.
Sin embargo, al pasar a la segunda fase de su trabajo, la de los procesos de respuesta, abandonó el diagrama y ahora argumenta contra su uso porque se interpreta fácilmente de una manera que colapsa la paradoja de la certeza y la incertidumbre y así sostiene el discurso dominante sobre la gestión mientras utiliza una jerga alternativa de complejidad.
La segunda fase del trabajo de Stacey refleja la colaboración con Doug Griffin y Patricia Shaw. Esta fase abandona la aplicación de sistemas complejos adaptativos a las organizaciones, argumentando que no es válido simplemente aplicar las ciencias naturales a la acción humana. En cambio, las ciencias de la complejidad se consideran un dominio fuente de analogías y cuando estas analogías se transfieren al dominio de la acción humana, deben interpretarse de una manera que tenga plenamente en cuenta los atributos de los agentes humanos, es decir, que son seres conscientes, autoconscientes, emocionales, a menudo espontáneos, a menudo reflexivos y pensantes que tienen cierto grado de elección sobre lo que hacen.
Los agentes humanos son básicamente interdependientes, responden entre sí y sus elecciones e intenciones se complementan entre sí, lo que produce patrones impredecibles y emergentes con el tiempo. Para señalar el paso del dominio de las ciencias naturales al dominio de la acción humana, Stacey y sus colegas se refieren a estos procesos como procesos complejos de respuesta de relación . Estos procesos de respuesta toman la forma de:
Es en estos procesos locales de respuesta donde surgen patrones de actividad, cultura y hábitos que afectan a toda la población . La vida organizacional se considera como el juego en el que la gente está involucrada y los procesos de organización se entienden como la política ordinaria de la vida cotidiana.