La organización informal es la estructura social interconectada que rige la forma en que las personas trabajan juntas en la práctica. [1] Es el conjunto de normas, conexiones personales y profesionales a través de las cuales se realiza el trabajo y se construyen relaciones entre personas que comparten una afiliación organizacional común o un conjunto de afiliaciones. Consiste en un conjunto dinámico de relaciones personales, redes sociales , comunidades de interés común y fuentes emocionales de motivación. La organización informal evoluciona, y también lo hace la compleja dinámica social de sus miembros.
Si se gestiona de manera eficaz, la organización informal complementa las estructuras, planes y procesos más explícitos de la organización formal : puede acelerar y mejorar las respuestas a eventos imprevistos, fomentar la innovación, permitir que las personas resuelvan problemas que requieren colaboración a través de las fronteras y crear senderos que muestren dónde la organización formal puede tener que abrirse camino algún día.
La naturaleza de la organización informal se vuelve más clara cuando sus características clave se yuxtaponen con las de la organización formal .
Características clave de la organización informal:
Características clave de la organización formal:
Históricamente, algunos han considerado la organización informal como el subproducto de una organización formal insuficiente, argumentando, por ejemplo, que "difícilmente puede cuestionarse que la situación ideal en la organización empresarial sería aquella en la que no existiera una organización informal". [1] Sin embargo, el enfoque contemporáneo (sugerido ya en 1925 por Mary Parker Follett , pionera de los centros comunitarios y autora de obras influyentes sobre filosofía de la gestión) consiste en integrar la organización informal y la organización formal, reconociendo las fortalezas y limitaciones de cada una. La integración, como la definió Follett, significa descomponer las fuentes aparentes de conflicto en sus elementos básicos y luego construir nuevas soluciones que no permitan la dominación ni requieran compromisos. [2] En otras palabras, la integración de la organización informal con la organización formal reemplaza la competencia por la coherencia.
A nivel social, la importancia de la relación entre las estructuras formales e informales se puede ver en la relación entre la sociedad civil y la autoridad estatal. El poder de integrar la organización formal y la informal también se puede ver en muchas empresas exitosas.
Keith Davis sugiere que los grupos informales cumplen al menos cuatro funciones principales dentro de la estructura organizacional formal.
Perpetúan los valores culturales y sociales que el grupo aprecia. Algunos valores suelen ser comunes entre los miembros del grupo informal. La interacción diaria refuerza estos valores que perpetúan un estilo de vida particular y preservan la unidad e integridad del grupo. Por ejemplo, una clase de administración universitaria de 50 estudiantes puede contener varios grupos informales que constituyen la organización informal dentro de la estructura formal de la clase. Estos grupos pueden surgir de relaciones de fraternidad o hermandad, residencia en dormitorios, equipos de trabajo de proyectos o disposición de asientos. Los códigos de vestimenta, los peinados y la participación en partidos políticos se refuerzan entre los miembros del grupo.
Proporcionan un estatus social y una satisfacción que no se pueden obtener en una organización formal. En una organización grande (o en un aula), un trabajador (o un estudiante) puede sentirse como un número anónimo en lugar de como un individuo único. Sin embargo, los miembros de los grupos informales comparten chistes y quejas, comen juntos, juegan y trabajan juntos y son amigos, lo que contribuye a la autoestima personal, la satisfacción y un sentimiento de valía.
El grupo informal desarrolla un canal o sistema de comunicación (es decir, el boca a boca) para mantener a sus miembros informados sobre las acciones de la gerencia que los afectarán de diversas maneras. Muchos gerentes astutos utilizan el boca a boca para transmitir "informalmente" cierta información sobre las acciones y rumores de la empresa.
Proporcionan control social al influir y regular el comportamiento dentro y fuera del grupo. El control interno persuade a los miembros del grupo para que se adapten a su estilo de vida. Por ejemplo, si un estudiante comienza a usar saco y corbata en clase, los miembros del grupo informal pueden molestarlo y convencerlo de que esa vestimenta no es aceptable y, por lo tanto, debe volver a ponerse sandalias, jeans y camisetas. El control externo se dirige a grupos como la gerencia, los líderes sindicales y otros grupos informales.
Las organizaciones informales también poseen las siguientes desventajas y problemas potenciales que requieren una atención gerencial astuta y cuidadosa.
La perpetuación de valores y estilos de vida hace que los grupos informales se vuelvan excesivamente protectores de su "cultura" y, por lo tanto, se resistan al cambio. Por ejemplo, si la restricción de la producción era la norma en un grupo de gestión autocrática, debe seguir siendo así, aunque los cambios en la gestión hayan dado lugar a una administración más participativa. Esta cultura hace que los empleados sean más rígidos.
La búsqueda de la satisfacción del grupo informal puede alejar a los miembros de los objetivos formales de la organización. Lo que es bueno y deseado por los miembros del grupo informal no siempre es bueno para la organización. Duplicar el número de pausas para el café y la duración del período de almuerzo puede ser deseable para los miembros del grupo, pero costoso y poco rentable para la empresa. El deseo de los empleados de cumplir con los requisitos y servicios tanto del grupo informal como de la gerencia da lugar a un conflicto de roles. El conflicto de roles se puede reducir tratando cuidadosamente de integrar los intereses, objetivos, métodos y sistemas de evaluación tanto de las organizaciones informales como de las formales, lo que da como resultado una mayor productividad y satisfacción para todos.
El boca a boca difunde verdades y rumores con igual vehemencia. Los empleados mal informados comunican información no verificada y falsa que puede tener un efecto devastador en los empleados. Esto puede socavar la moral, establecer malas actitudes y, a menudo, dar lugar a un comportamiento desviado o incluso violento. Por ejemplo, un estudiante que reprueba un examen puede iniciar un rumor de que un profesor está haciendo insinuaciones de acoso sexual hacia uno de los estudiantes de la clase. Esto puede crear todo tipo de resentimientos hacia el profesor e incluso dar lugar a actos vengativos como "lanzar huevos" a la casa o tirar el buzón.
El control social promueve y alienta la conformidad entre los miembros de un grupo informal, lo que los hace reacios a actuar de manera demasiado agresiva o a rendir a un nivel demasiado alto. Esto puede perjudicar a la organización formal al sofocar la iniciativa, la creatividad y la diversidad de desempeño. En algunas fábricas británicas, si un miembro del grupo se "pasa de la raya", se pueden esconder las herramientas, se puede desinflar los neumáticos y otros miembros del grupo pueden negarse a hablar con el desviado durante días o semanas. Este tipo de acciones pueden obligar a un buen trabajador a abandonar la organización.
Si bien las organizaciones informales crean desafíos únicos y problemas potenciales para la gestión, también proporcionan una serie de beneficios para la organización formal.
Planes formales. Las políticas, los procedimientos y las normas no pueden resolver todos los problemas de una organización dinámica; por lo tanto, los sistemas informales deben combinarse con los formales para que el trabajo se lleve a cabo. Ya en 1951, Robert Dubin reconoció que "las relaciones informales en la organización sirven para preservar a la organización de la autodestrucción que resultaría de la obediencia literal a las políticas, reglas, regulaciones y procedimientos formales". Ninguna universidad podría funcionar simplemente si todos siguieran la "letra de la ley" con respecto a las políticas y procedimientos escritos. Los grupos informales de profesores, personal y estudiantes deben cooperar para cumplir con el "espíritu de la ley" para hacer efectiva una empresa organizada y administrada con sensatez.
Los directivos están menos inclinados a controlar a los trabajadores cuando saben que la organización informal está cooperando con ellos. Esto fomenta la delegación, la descentralización y un mayor apoyo de los trabajadores al directivo, lo que sugiere una probable mejora del rendimiento y la productividad general. Cuando un profesor percibe que los estudiantes están trabajando concienzudamente en sus trabajos finales y proyectos de grupo, es probable que haya menos "exámenes sorpresa" o informes de progreso importantes. Esto alivia la carga de trabajo de los profesores y de los estudiantes y promueve una mejor relación entre ambas partes.
Por ejemplo, si un gerente es débil en planificación y análisis financiero, un subordinado puede ayudarlo informalmente a preparar informes mediante sugerencias o participación directa.
Los empleados experimentan frustración, tensión y problemas emocionales con la dirección y otros empleados. El grupo informal proporciona un medio para aliviar estas presiones emocionales y psicológicas al permitir que una persona las discuta entre amigos de manera abierta y franca. En las conversaciones en la sala de profesores, las frustraciones con el decano, el jefe de departamento o los estudiantes se "desahogan" entre colegas empáticos.
Tal vez un beneficio sutil de los grupos informales es que alientan a los gerentes a prepararse, planificar, organizar y controlar de una manera más profesional. Los gerentes que comprenden el poder de la organización informal reconocen que es un "control y equilibrio" sobre el uso que hacen de su autoridad. Los cambios y proyectos se introducen con una reflexión y una consideración más cuidadosas, sabiendo que la organización informal puede fácilmente acabar con un proyecto mal planificado.
En The IRG Solution: hierarchical incompetence and how to over it (1984) se argumentaba que los medios de comunicación centrales y las organizaciones jerárquicas de tipo gubernamental no podían comprender adecuadamente la crisis ambiental que estábamos generando ni cómo iniciar soluciones adecuadas. Se argumentaba que lo que se requería era la introducción generalizada de redes informales o grupos de enrutamiento de información, que eran esencialmente una descripción de los servicios de redes sociales anteriores a Internet.