Identificación organizacional (OI) es un término utilizado en estudios de gestión y psicología organizacional . El término se refiere a la propensión de un miembro de una organización a identificarse con esa organización. La OI se ha distinguido como " compromiso organizacional afectivo ". Se han desarrollado medidas de la IO de un individuo basadas en cuestionarios .
Cheney y Tompkins [1] afirman que la identificación es "la apropiación de la identidad, ya sea por
La identificación incluye "el desarrollo y mantenimiento de la 'identidad' o 'sustancia' de un individuo o grupo en un contexto de cambio y elementos 'externos'". Los vínculos simbólicos destacados (a través de la comunicación) son importantes para la identificación, la identificación es un proceso y la naturaleza de la identificación de un individuo o grupo particular con algo cambia continuamente. [1] La identificación, para las organizaciones o cualquier otra cosa, es "un proceso activo mediante el cual los individuos se vinculan con elementos de una escena social" y las identificaciones nos ayudan a darle sentido a nuestro mundo y nuestros pensamientos y nos ayudan a tomar decisiones. [2] El proceso de identificación ocurre en gran medida a través del lenguaje cuando uno expresa similitudes o afiliaciones con grupos particulares, incluidas organizaciones. [1] [2]
Phillip Tompkins fue uno de los primeros en utilizar la frase "identificación organizacional" y es un pionero en el estudio de la comunicación organizacional. [3] A Simon [4] también se le ha dado crédito por establecer la identificación organizacional en la teoría y la erudición. Las nociones de identidad organizacional comenzaron con un pensamiento más amplio sobre la autoidentidad y la identificación en general. Después de varios años de investigación sobre identidad e identificación en las organizaciones, Cheney y Tompkins [1] aclararon la aplicación de estos conceptos en las organizaciones.
La OI es una forma de control organizacional y ocurre cuando "quien toma decisiones se identifica con una organización [y] desea elegir la alternativa que mejor promueva los intereses percibidos de esa organización". [1] Otros autores han definido la OI como una alineación de los valores individuales y organizacionales, [5] así como la percepción de unidad y pertenencia a la organización. [6] La OI ha sido investigada como la visión y clasificación que tiene un individuo de sí mismo en términos de membresía organizacional. [7] La teoría de la identidad social ha combinado los elementos cognitivos de la IO descritos anteriormente con componentes afectivos y evaluativos. Por ejemplo, el apego emocional, los sentimientos de orgullo y otras emociones positivas que se derivan de la membresía en una organización se han incorporado en la operacionalización de la OI.
O'Reilly y Chatman [8] conceptualizaron la IO en términos de procesos afectivos y motivacionales. Argumentaron que la OI surge de la atracción y el deseo de mantener una relación autodefinida y emocionalmente satisfactoria con la organización. Quizás la definición más completa de OI la conceptualizaría como un vínculo perceptivo con una organización. Este vínculo lo establecen los empleados a través de diversos procesos cognitivos y afectivos que ocurren cuando los empleados y una organización (incluidos todos sus integrantes: compañeros de trabajo, supervisores) interactúan. Si bien la ampliación de la IO ayuda a descubrir fuentes y procesos adicionales a través de los cuales se puede establecer la IO, también complica la distinción entre la IO y otros constructos (a saber, el compromiso organizacional afectivo ) en la investigación de la psicología de la IO.
La identificación organizacional se correlaciona con la relación entre la autoidentificación y el compromiso con una organización. [9] La identificación organizacional inculca resultados positivos para las actitudes y comportamientos laborales, incluida la motivación, el desempeño y la satisfacción laboral, la toma de decisiones individuales y la interacción y retención de los empleados. [2] [10] La satisfacción y retención de los empleados tienen implicaciones para la productividad, la eficiencia, la eficacia y las ganancias.
Ashforth, Harrison y Corley [11] ofrecen cuatro razones por las que la identificación organizacional es importante. En primer lugar, es importante el concepto de identidad propia: es una forma en la que las personas llegan a definirse a sí mismas, a dar sentido a su lugar en el mundo y a navegar adecuadamente por sus mundos. [12] En segundo lugar, existe una necesidad humana esencial de identificarse y sentirse parte de un grupo más grande, e identificarse con una organización satisface esta necesidad, así como la necesidad de mejorar uno mismo. [13] En tercer lugar, la OI está asociada con una serie de resultados organizacionales importantes, incluida la satisfacción, el desempeño y la retención de los empleados. Aunque investigaciones recientes han comenzado a explorar los resultados potencialmente negativos de la OI, incluida la reducción de la creatividad y la resistencia al cambio. [14] Finalmente, se han establecido vínculos entre la OI y otros comportamientos organizacionales, incluido el liderazgo, las percepciones de justicia y el significado del trabajo. [15]
La fuerza de la identificación de un empleado con una empresa puede vincularse a las actitudes de los miembros de la organización. [2] Cuestiones como las políticas de la empresa, las reglas, los valores de la misión comunicados y la estrategia interactúan en la identificación de los empleados. El campo de la identificación organizacional estudia y cuestiona el control organizacional de los empleados a través de esfuerzos para aumentar o mejorar la identificación organizacional.
Cheney afirma que las políticas organizacionales en realidad afectan el desarrollo de la identificación "en términos de lo que se comunica al empleado". [16] "La identificación organizacional guía el comportamiento al influir en los problemas y alternativas que se ven y al sesgar las opciones que parecen más destacadas para el éxito organizacional". [17]
Las organizaciones eligen comunicar valores y creencias particulares de maneras particulares, cuándo y cómo la organización enmarca los problemas y actividades. La identidad organizacional y la autoidentificación pueden determinar si un empleado es apto para esa organización. [18]
van Knippenberg y Sleebos [19] separan la OI y el compromiso organizacional afectivo al reducir el alcance del primero. La identificación es un constructo cognitivo/perceptivo que refleja la autorreferencia. El compromiso refleja una actitud hacia la organización y sus miembros. La identificación es autodefinitiva e implica unidad psicológica con la organización. El compromiso implica una relación en la que tanto el individuo como la organización son entidades separadas. [19]
Meyer y Allen [20] crearon un modelo de compromiso organizacional de tres componentes: afectivo, de continuidad y normativo. La OI y el compromiso organizacional afectivo son constructos estrechamente relacionados e intercambiables. En su metaanálisis , Riketta [9] examinó el alcance de la superposición entre IO y el compromiso organizacional afectivo en 96 muestras independientes. Encontró una correlación positiva significativa y muy fuerte entre la IO y el compromiso organizacional afectivo (r = 0,78). Esto sugiere que el estudio promedio de OI tuvo importantes superposiciones de constructos con el compromiso organizacional afectivo. No obstante, Riketta argumentó que la OI y el compromiso organizacional afectivo podrían distinguirse porque se relacionan de manera diferente con varios resultados organizacionales. [9] Tales diferencias fueron más pronunciadas en estudios en los que la OI se midió mediante la escala de Mael y Ashforth, [21] que omite un componente de apego emocional mientras se centra en la percepción de unidad y pertenencia de los empleados a la organización. En tales estudios, la IO en comparación con el compromiso organizacional afectivo, medido por la escala de compromiso afectivo, se correlacionaba menos fuertemente con la satisfacción laboral (r = 0,47 frente a r = 0,65) y la intención de irse (r = -0,35 frente a r = -.56), pero más fuertemente con la participación en el trabajo (r = .60 vs. r = .53) y el desempeño extra-funcional (r = .39 vs. r = .23).
La OI se mide mediante el cuestionario OI, la correlación entre la OI y la intención de irse fue más fuerte que la correlación entre el compromiso organizacional afectivo y la intención de irse (r = -.64 vs. r = -.56). Además, la IO tuvo una asociación mucho más fuerte con la edad (r = 0,60 frente a r = 0,15), pero no hubo diferencias en cómo la IO y el compromiso organizacional afectivo se correlacionaban con la satisfacción laboral (r = 0,68).
De la revisión metaanalítica de Riketta, [9] podemos deducir que la medida OI de Mael y Ashworth [21] es más estrecha y distinta del compromiso organizacional afectivo, mientras que el cuestionario OI tiene más superposición con el compromiso organizacional afectivo. Además, la medida OI de Mael y Ashworth [21] puede ser más útil que el cuestionario OI o la escala de compromiso afectivo al examinar o predecir el comportamiento de rol adicional y la participación laboral de los empleados. Sin embargo, el cuestionario OI es un mejor indicador de las intenciones de los empleados de abandonar la organización que la escala de compromiso afectivo o la medida OI de Mael y Ashworth.
Edwards y Peccei [22] desarrollaron una medida de IO que aprovecha tres factores de IO separados pero estrechamente relacionados. Los tres factores incluyen:
Apropiadamente, estos tres factores incorporan los componentes principales de las definiciones de OI a lo largo de la investigación de OI hasta el momento. Debido a que cada factor se midió mediante dos elementos separados, Edwards y Peccei pudieron realizar un análisis factorial confirmatorio para el ajuste de su modelo de tres factores en dos muestras independientes. [22]
Sus resultados indican la falta de validez discriminante entre los tres factores de IO. Y aunque el modelo con tres dimensiones subyacentes de OI se ajusta ligeramente mejor a los datos, el modelo de un factor también produce un ajuste satisfactorio. En otras palabras, si bien puede resultar útil conceptualizar la OI en términos de tres componentes principales, estos componentes están fuertemente correlacionados. Por lo tanto, para fines prácticos de la medición de la IO, Edwards y Peccei sugieren crear un compuesto o agregado de las tres dimensiones y utilizar la medida de seis ítems como una escala general única de IO. [22]
Uno de los antecedentes de la OI es el apoyo organizacional percibido (POS), o “el grado en que los individuos creen que la organización que los emplea valora su contribución y se preocupa por su bienestar”. [23] Edwards y Peccei [24] argumentaron que cuando las organizaciones muestran preocupación por el bienestar de sus empleados, habrá una tendencia a que estos individuos desarrollen un apego y se identifiquen con la organización. La relación entre la OI y el apoyo organizacional percibido se desarrolla aún más a medida que la OI media la relación entre el apoyo organizacional percibido y la participación organizacional.
De manera similar al apoyo organizacional percibido, el prestigio de la organización es un antecedente de la OI, ya que a medida que la organización adquiere buena reputación, el empleado “ disfruta de la gloria reflejada ” y se identifica gustosamente con su reputación y sus objetivos. [25] [21] Los estereotipos de la organización reflejan creencias y misiones centrales de la organización. Además, estos estereotipos permiten que un individuo se identifique indirectamente con los objetivos de la organización. En otras palabras, el individuo se identifica con la organización a medida que los ideales de ésta se vuelven suyos. [25] A medida que estos estereotipos se vuelven más distintos de otras organizaciones competidoras, la empresa actual se convierte en un ideal más destacado con el que el empleado se identifica. [21]
La identidad y la identificación son "construcciones fundamentales en los fenómenos organizacionales" y subyacen a muchos comportamientos organizacionales observables. [26] La identidad y la identificación son fundamentales para las preguntas de '¿quién soy yo?', '¿quiénes somos nosotros?' y '¿cuál es mi papel en este mundo?'. [26] Para comprender la identificación, es necesario comprender la identidad. [11] Ha surgido en la literatura académica en tres contextos diferentes:
La identidad corporativa ha sido nombrada como otro contexto en el que se ha discutido la identidad. [27]
La identidad social es "la parte del autoconcepto del individuo que se deriva del conocimiento de su pertenencia a un grupo (o grupos) social junto con el valor y el significado emocional asociado a esa pertenencia". [28] La teoría de la identidad se refiere a la idea de que las personas atribuyen diferentes significados y significados a los diversos roles que desempeñan en "sociedades altamente diferenciadas". [11] Esta teoría explora roles, como la ocupación de uno, o la pertenencia a un grupo, como el de músico.
La identidad organizacional fue definida por Albert y Whetten como la "característica central, distintiva y duradera de una organización" [29] y constaba de tres componentes principales: ideacional, definicional y fenomenológico. [30] La identidad organizacional se establece a través de valores comunicados a las partes interesadas internas y externas. [31] Las organizaciones establecen y comunican una identidad para "controlar... cómo se representa comúnmente la organización". [32]
Albert, Ashforth y Dutton [26] creen que las organizaciones deben saber quiénes o qué son, qué son o no en relación con otras entidades y cuál es la relación entre ellas y los demás para que una organización interactúe efectivamente con otras organizaciones. a largo plazo: “las identidades sitúan a la organización, al grupo y a la persona”. Además, una organización debe tener una identidad para que sus empleados se identifiquen con la organización o formen una identificación organizacional.
Las organizaciones suelen definir quiénes son a través de declaraciones de valores y objetivos, misiones y visiones. Luego enmarcan o estructuran la mayor parte de su comunicación con los empleados y otras personas en torno a estos valores y objetivos. Cuanto más se identifique un empleado con los valores y objetivos comunicados, mayor será la identificación organizacional. Las organizaciones aumentan las posibilidades de identificación organizacional al transmitir y repetir un conjunto limitado de metas y valores con los que los empleados no sólo se identifican, sino que también se ven limitados cuando toman decisiones. Una organización debe tener una identidad para que sus empleados se identifiquen con ella, creando así el entorno para la identificación organizacional.
Algunos autores no están de acuerdo con que una identidad sea duradera, sino que esté en constante cambio y responda a su entorno en las organizaciones modernas. [30] Ha habido cierta confusión general entre los estudiosos en torno al término, [30] pero la mayoría aún está de acuerdo en que es un concepto del que vale la pena hablar.
La identidad corporativa se diferencia de la identidad organizacional en que se ocupa más de lo visual (identidad gráfica) y es más una función del liderazgo. [27] La identidad organizacional se preocupa más por lo interno (las relaciones de los empleados con la organización) y la identidad corporativa se preocupa por lo externo (marketing). [27]
A medida que el concepto de uno mismo se crea a través de afiliaciones grupales, la organización en su conjunto y la membresía en ella sirven como factores importantes en la creación de OI. [24] De hecho, Van Dick, Grojean, Christ y Wieseke [33] explican que a través de la identidad social los individuos se identifican con su organización y reclaman sus objetivos y visión como propios. En consecuencia, los empleados tienen una mayor satisfacción general a medida que se cumplen sus objetivos y necesidades. Además, la percepción de justicia sirve como ingrediente clave para permitir que las personas se identifiquen con su organización. En otras palabras, si la percepción de justicia no es evidente en la relación organización-empleado, habrá una influencia negativa de la percepción de los empleados en la empresa. [24]
Si una organización tiene una comunicación organizacional abierta , servirá como un método eficaz para brindar a sus empleados información con la que identificarse. [34] Varios tipos de comunicación, como la comunicación horizontal y vertical, son imperativos para garantizar la OI. La comunicación horizontal se describe como la comunicación que se produce a través de conversaciones con pares y otros departamentos de igual importancia en la organización. La comunicación vertical describe la comunicación a través de un proceso de arriba hacia abajo en el que los ejecutivos y otros gerentes comunican los objetivos y el apoyo de la organización a sus subordinados. [34] Si bien ambas son necesarias para identificarse con su empresa, la comunicación vertical está más asociada con la OI, mientras que la comunicación horizontal fomenta la identificación dentro de su departamento, sucursal o sector de la empresa.
La psicología de las diferencias individuales puede ayudar a explicar cómo las diferencias individuales explican una alta OI, especialmente la necesidad de autonomía y realización personal en una organización. [35] Hall y cols. [35] afirmaron que las personas que experimentan OI con mayor intensidad lo hacen porque los trabajos que asumen complementan sus personalidades; por lo tanto, son más propensos a identificarse con los trabajos y organizaciones que los proporcionan. En otras palabras, los individuos valoran objetivos organizacionales particulares, como el servicio o la autonomía, y buscan empresas que tengan objetivos y valores más congruentes con los suyos. Si los individuos encuentran un alto nivel de congruencia entre las metas y valores personales y organizacionales, es más probable que se identifiquen con esa organización con bastante rapidez.
Aunque la OI es un fenómeno de base cognitiva, muchas de las consecuencias de la OI que se investigan en psicología se basan en el comportamiento, en el sentido de que tener OI provoca ciertos comportamientos y acciones en respuesta a esta percepción de unidad con la organización. Por ejemplo, O'Reilly y Chatman encontraron que la OI se relaciona positivamente con la intención de permanecer en una organización, la disminución de la rotación de personal , la duración del servicio y comportamientos extra-funcionales, o "actos que no están directamente especificados en una descripción del puesto pero que son de beneficio para la empresa”. [36] Además, Van Dick, Grojean, Christ y Wieseke descubrieron que la relación causal entre los comportamientos extrarol y la OI se extendía al nivel del equipo, así como a las evaluaciones de los clientes. [33]
Aunque la OI prepara el terreno para comportamientos extra-rol, una menor rotación y un mayor desempeño laboral, también puede influir negativamente en otros aspectos del comportamiento laboral. Por ejemplo, Umphress, Bingham y Mitchell argumentaron que las personas que tienen altos grados de OI pueden actuar de manera poco ética en nombre de la organización. [37] Este fenómeno ha sido denominado comportamiento proorganizacional poco ético. Estos comportamientos poco éticos pueden ocurrir por comisión, cuando un empleado exagera información, u omisión, cuando un empleado oculta información. Estos comportamientos poco éticos pueden provocarse cuando los empleados “eligen ignorar los estándares morales personales y participar en actos que favorecen a la organización” [38]. Dado que la OI puede proporcionar motivación para comportamientos poco éticos, el comportamiento poco ético pro-organizacional sólo se observó cuando los empleados tenían resultados positivos. creencias de reciprocidad hacia la organización (es decir, creían que estaban en una relación de intercambio igualitario con la organización).
Los problemas de control se encuentran en la mayoría de las actividades en casi todos los niveles de la vida organizacional. [39] Las organizaciones pueden ejercer control simple (directo, autoritario), control tecnológico y control burocrático (a través de reglas y racionalidad). Las formas de control más poderosas en una organización pueden ser aquellas que son las menos obvias o "que son 'totalmente discretas' y 'controlan las premisas cognitivas subyacentes a la acción'". [40]
Barker llama al control descrito anteriormente "control concreto" y cree que surge en gran medida de equipos autogestionados que basan sus decisiones en un conjunto de valores compartidos y una coordinación de alto nivel por parte de los propios miembros del equipo. [41] El control concreto, aunque esté dirigido por los empleados, en realidad aumenta la cantidad total de control en un sistema organizacional porque cada trabajador observa y corrige a los demás, [3] en lugar de que un gerente observe y dirija el comportamiento de muchos.
Una forma de control insidiosa, casi completamente discreta, es el intento de la organización de regular la identidad e identificación de los empleados. Alvesson y Willmott [42] exploran cómo se regulan las identidades de los empleados dentro de una organización para que su autoimagen y sus procesos y productos de trabajo se alineen con las metas y objetivos de gestión. La regulación de la identidad son los "efectos intencionales de las prácticas sociales sobre los procesos de construcción y reconstrucción de la identidad". [42] Los autores sugieren que cuando una organización y sus reglas y procedimientos, particularmente en capacitación y promoción, se convierten en "una fuente importante de identificación para los individuos", la identidad organizacional está entonces en el centro del "trabajo de (auto)identidad" de ese individuo. ". [42] El esfuerzo consciente, ya sea por parte de la organización o del individuo, para alinear la autoimagen con los objetivos de la organización es identificación organizacional, y la OI puede limitar la toma de decisiones de un empleado de una manera que la mantenga "compatible con afirmar dicha identificación". [43]
Pratt habla de fuertes valores o cultura organizacional y del efecto que una cultura fuerte tiene sobre la identificación y el compromiso. [44] Unos valores sólidos pueden actuar como mecanismos de control social, pueden mantener unidos a grupos dispersos de trabajadores (aquellos que no comparten el mismo lugar) y pueden asegurar el compromiso de los empleados en un entorno laboral donde "la seguridad laboral ya no sirve como piedra angular del contrato psicológico". en el lugar de trabajo". [45] Los valores fuertes son con los que los trabajadores se identifican o se comprometen.
Las organizaciones pueden gestionar la identificación organizacional gestionando cómo los individuos forman valores e identidades personales, y cómo esos valores hacen que aborden las relaciones dentro y fuera del trabajo. [44] Las organizaciones pueden hacer esto "creando una necesidad de significado a través de la ruptura del sentido" [44] haciendo que las personas cuestionen sus viejos valores frente a los nuevos y mejores valores y sueños que ofrece la empresa.
Por lo tanto, controlar la identidad y la identificación beneficia a la empresa porque genera empleados más satisfechos que permanecen más tiempo y trabajan más duro. La regulación de la identidad por parte de las organizaciones se puede ver a través de esfuerzos para gestionar la cultura organizacional a través de valores comunicados en declaraciones de misión y visión. Las organizaciones también pueden crear un vacío y luego una necesidad percibida entre los empleados de metas y valores proporcionados por la organización a través de la ruptura de sentidos/sueños y la construcción de sueños. [44] Finalmente, las organizaciones pueden intentar moldear los valores y las identidades de la fuerza laboral a través de programas de autoayuda seleccionados e instituidos por la organización en el lugar de trabajo, aunque controlar exactamente cómo se interpretan y aplican estos programas puede ser difícil. [46]
Hay varias aplicaciones de la investigación de OI en el campo de la gestión; por ejemplo, los individuos pueden sentir una amenaza a la estabilidad y la identidad de la empresa cuando ocurre una fusión o cuando las organizaciones están reestructurando constantemente su contrato psicológico con los empleados para mantenerse a flote en el sector económico. situación.