La gestión de la cartera de TI es la aplicación de una gestión sistemática a las inversiones, proyectos y actividades de los departamentos de Tecnologías de la Información (TI) de la empresa. Algunos ejemplos de carteras de TI serían las iniciativas planificadas, los proyectos y los servicios de TI en curso (como el soporte de aplicaciones). La promesa de la gestión de la cartera de TI es la cuantificación de los esfuerzos de TI que antes eran informales, lo que permite la medición y la evaluación objetiva de los escenarios de inversión.
Existen debates sobre la mejor manera de medir el valor de la inversión en TI. Como señalan Jeffery y Leliveld [1] , las empresas han gastado miles de millones de dólares en inversiones en TI y, sin embargo, los titulares sobre dinero malgastado no son raros. Nicholas Carr (2003) ha provocado una gran controversia en la industria de TI y en el mundo académico al posicionar la TI como un gasto similar a los servicios públicos como la electricidad.
La gestión de la cartera de TI comenzó con un sesgo centrado en los proyectos, pero está evolucionando para incluir partidas de cartera de estado estable, como el mantenimiento de la infraestructura y las aplicaciones. Los presupuestos de TI tienden a no realizar un seguimiento de estas iniciativas con un nivel de granularidad suficiente para un seguimiento financiero eficaz. [2]
El concepto es análogo a la gestión de cartera financiera , pero existen diferencias significativas. Los activos de la cartera financiera suelen tener información de medición consistente (lo que permite comparaciones precisas y objetivas), y esto es la base de la utilidad del concepto en la aplicación a TI. Sin embargo, lograr tal universalidad de medición va a requerir un esfuerzo considerable en la industria de TI (véase, por ejemplo, Val IT ). Las inversiones en TI no son líquidas, como las acciones y los bonos (aunque las carteras de inversión también pueden incluir activos ilíquidos), y se miden utilizando criterios financieros y no financieros (por ejemplo, un enfoque de cuadro de mando integral ); una visión puramente financiera no es suficiente. Finalmente, los activos en una cartera de TI tienen una relación funcional con la organización, como un sistema de gestión de inventario para logística o un sistema de recursos humanos para rastrear el tiempo de los empleados. Esto es análogo a una empresa integrada verticalmente que puede poseer un campo petrolífero, una refinería y estaciones de servicio minoristas.
La gestión de la cartera de TI se diferencia de la gestión financiera de TI en que tiene un objetivo estratégico explícitamente directivo para determinar en qué seguir invirtiendo y en qué desinvertir.
En su etapa más madura, la gestión de la cartera de TI se logra mediante la creación de tres carteras:
La gestión de la cartera de tecnologías de la información como disciplina sistemática es más aplicable a organizaciones de TI de mayor tamaño; en organizaciones más pequeñas, sus preocupaciones podrían generalizarse a la planificación y gobernanza de TI en su conjunto.
Jeffery y Leliveld (2004) han enumerado varios beneficios de aplicar el enfoque de gestión de cartera de TI a las inversiones en TI. Sostienen que la agilidad de la gestión de la cartera es su mayor ventaja sobre los enfoques y métodos de inversión. Otros beneficios incluyen la supervisión central del presupuesto, la gestión de riesgos, la alineación estratégica de las inversiones en TI, la gestión de la demanda y la inversión junto con la estandarización de los procedimientos, las reglas y los planes de inversión.
Jeffery y Leliveld (2004) han señalado una serie de obstáculos y factores de éxito que los CIO pueden enfrentar al intentar implementar un enfoque de gestión de cartera de TI. Para superar estos obstáculos, se pueden utilizar métodos simples como el propuesto por Pisello (2001).
-Plan- - - - - construir jubilarse - - - - Mantener
Otros métodos de implementación incluyen (1) análisis del perfil de riesgo (averiguar qué se necesita medir y qué riesgos están asociados con ello), (2) Decidir sobre la Diversificación de proyectos , infraestructura y tecnologías (es una herramienta importante que proporciona la gestión de la cartera de TI para juzgar el nivel de inversiones en función de cómo se deben realizar las inversiones en varios elementos de la cartera), (3) Alineación Continua con los objetivos de negocio (los niveles más altos de las organizaciones deben tener una aceptación de la cartera) y (4) Mejora Continua (lecciones aprendidas y ajustes de inversión).
No existe una única forma de implementar el enfoque de cartera de TI, por lo que se pueden aplicar distintos enfoques. Obviamente, los métodos no son inamovibles y deberán modificarse en función de las circunstancias individuales de las distintas organizaciones.
La mayor ventaja de la gestión de la cartera de TI es la agilidad de los ajustes de inversión. Si bien los cuadros de mando integrales también enfatizan el uso de la visión y la estrategia en cualquier decisión de inversión, la supervisión y el control de los presupuestos operativos no es el objetivo. La gestión de la cartera de TI permite a las organizaciones ajustar las inversiones en función del mecanismo de retroalimentación integrado en la gestión de la cartera de TI.
La primera mención del concepto de cartera en relación con las TI fue hecha por Richard Nolan en 1973: "las inversiones en el desarrollo de aplicaciones informáticas pueden considerarse como una cartera de aplicaciones informáticas". [3]
En 1973, Gibson y Nolan hicieron una mención adicional de este concepto en Managing the Four Stages of EDP Growth [4]. Gibson y Nolan propusieron que la TI avanza en etapas observables impulsadas por cuatro "procesos de crecimiento" de los cuales la cartera de aplicaciones era clave. Sus conceptos se pusieron en práctica en Nolan, Norton & Co. con medidas de cobertura de las funciones empresariales por parte de las aplicaciones, cualidades funcionales y técnicas de las aplicaciones, antigüedad de las aplicaciones y gasto.
McFarlan [5] propuso un enfoque diferente de gestión de carteras para activos e inversiones en TI. Weill y Broadbent [6] , Aitken [7], Kaplan [8] y Benson, Bugnitz y Walton [9] han realizado contribuciones adicionales. Los volúmenes de ITIL versión 2 Business Perspective [10] y Application Management [11] y el volumen ITIL v3 Service Strategy también lo cubren en profundidad.
Varios proveedores tienen ofertas explícitamente etiquetadas como soluciones de "Gestión de cartera de TI".
El marco Val IT de ISACA es quizás el primer intento de estandarización de los principios de gestión de la cartera de TI.
En una investigación revisada por pares, Christopher Verhoef ha descubierto que las carteras de TI se comportan estadísticamente de manera más parecida a las poblaciones biológicas que las carteras financieras. [12] Verhoef fue presidente general de la primera convocatoria de la nueva conferencia IEEE , "IEEE Equity", en marzo de 2007, que se centra en "métodos cuantitativos para medir, predecir y comprender la relación entre TI y valor". [1]
Alto^|------------------------------------------------- --------------||Estratégico|Cambio de rumbo|Impacto |---------------------------------------------------------------|de SI/TI |Crítico para lograr |Puede ser crítico para |aplicaciones |estrategia empresarial futura. |lograr el futuro |sobre el futuro | (Desarrollador) |éxito empresarial | Industria | | (Emprendedor) |competitividad |Planificación Central | || |Vanguardia/Libre mercado ||------------------------------------------------- --------------||Crítico para el negocio existente |Valioso pero no crítico ||operaciones|al éxito || (Controlador) | (Cuidador) || | ||Monopolio|Recurso escaso||__________________________________________| ____________________________||Fábrica |Soporte ||<---------------------------------------------------------------BajoAlto Valor para el negocio de las aplicaciones existentes.
MappIT es una herramienta gratuita que permite mapear y analizar los activos de la cartera de TI SEC (sistemas, procesos de negocio, infraestructura, personas, habilidades, roles, organización, gastos...) y su ciclo de vida. Su primera versión se lanzó en febrero de 2012.
La metodología de gestión de carteras PfM² es una metodología de gestión de carteras de código abierto publicada por la Fundación PM² bajo la licencia Creative Commons Attribution Non-Commercial ShareAlike 4.0 International . Se basa en el marco metodológico PM² de la Comisión Europea y lo amplía , y presenta una metodología de gestión de carteras independiente y eficaz. La Guía PfM² encapsula las mejores prácticas aceptadas a nivel mundial de otros métodos y estándares y las proporciona en forma de directrices que son simples, centradas en el usuario y que comunican eficazmente el modelo PfM² a una audiencia amplia y variada.
La gestión de la cartera de TI es una técnica que permite alcanzar los objetivos de gobernanza de TI . Está relacionada con la gestión de servicios de TI y la arquitectura empresarial , y se considera un puente entre ambas. ITIL v3 exige la gestión de la cartera de servicios, que parece ser funcionalmente equivalente. [13]
Un proyecto se gestiona teniendo en mente una fecha de finalización clara y de acuerdo con un alcance y un presupuesto establecidos. Tiene un único resultado tangible y fácilmente definible, por ejemplo, una lista de entregables, un nuevo sistema o un proceso mejorado. El estándar de Gestión de Portafolios (MoP) de AXELOS define un proyecto como "... una organización temporal, que normalmente existe durante un tiempo mucho más corto que un programa, que entregará uno o más resultados de acuerdo con un caso de negocio específico. Un proyecto en particular puede o no ser parte de un programa".
Un programa es una colección de dos o más proyectos que comparten un objetivo común. Los administradores de programas controlan las dependencias y asignan recursos entre los proyectos. Las normas MoP y Management of Successful Programmes (MSP) definen un programa como "... una organización temporal y flexible creada para coordinar, dirigir y supervisar la implementación de un conjunto de proyectos y actividades relacionados con el fin de obtener resultados y beneficios relacionados con los objetivos estratégicos de la organización. Es probable que un programa tenga una vida útil de varios años".
Una cartera es un grupo de iniciativas, proyectos y/o programas relacionados que logran beneficios e impacto de amplio alcance. Definición de MoP: "La cartera de una organización es la totalidad de su inversión (o segmento de la misma) en los cambios necesarios para alcanzar sus objetivos estratégicos... el foco está en las iniciativas de cambio que se implementan a través de metodologías formalizadas de gestión de proyectos y programas".