El Servicio Civil de Hong Kong está gestionado por 13 oficinas de políticas en la Secretaría del Gobierno y 67 departamentos y agencias, en su mayoría atendidos por funcionarios públicos . El Secretario del Servicio Civil (SCS) es uno de los funcionarios principales designados bajo el Sistema de Responsabilidad y miembro del Consejo Ejecutivo . Dirige la Oficina del Servicio Civil (CSB) de la Secretaría del Gobierno y es responsable ante el Jefe Ejecutivo (CE) de las políticas del servicio civil, así como de la gestión y desarrollo generales del servicio civil. Su función principal es garantizar que el servicio civil sirva a los mejores intereses de la comunidad y preste diversos servicios de una manera confiable, eficiente y rentable. El CSB asume la responsabilidad política general para la gestión del servicio civil, incluyendo asuntos tales como nombramiento, salario y condiciones de servicio, gestión del personal , planificación de la mano de obra, capacitación y disciplina.
Los nombramientos para el servicio civil se basan en un concurso abierto y justo. Los candidatos tienen que pasar por procesos de nombramiento competitivos y son nombrados sólo si poseen las calificaciones y capacidades requeridas para el trabajo. Las vacantes pueden ser cubiertas por ascensos dentro del servicio. En el caso de los rangos básicos o cuando el ascenso no es posible o cuando hay una necesidad especial, las vacantes se cubren por reclutamiento abierto. Para lograr el objetivo de reducir la plantilla del servicio civil, el Gobierno implementó una congelación general del reclutamiento para el servicio civil con efecto a partir del 1 de abril de 2003, con exención concedida sólo en circunstancias muy excepcionales. Los requisitos de ingreso para los puestos del servicio civil en general se establecen sobre la base de las calificaciones académicas o profesionales obtenibles de instituciones locales u organismos profesionales (o equivalentes), habilidades técnicas, experiencia laboral, dominio del idioma y otras cualidades y atributos según sea necesario. Para lograr el objetivo de un servicio civil que sea bilingüe ( chino e inglés ) y trilingüe (generalmente versado en cantonés hablado , inglés y mandarín ), también se requiere dominio de los idiomas chino e inglés. A partir de enero de 2003, para los puestos de la administración pública que requieren un título o cualificación profesional, los solicitantes deben aprobar los dos exámenes de idioma (uso del chino y uso del inglés) en el Examen Común de Contratación antes de solicitar el empleo. Para los puestos de la administración pública con cualificaciones académicas generales establecidas por debajo del nivel de licenciatura, los solicitantes deben obtener al menos la calificación E en chino e inglés (programa B) en el Examen de Certificado de Educación de Hong Kong , o equivalente. De conformidad con la Ley Básica , los nuevos reclutas nombrados a partir del 1 de julio de 1997 deben ser residentes permanentes de la Región Administrativa Especial de Hong Kong, salvo ciertas excepciones específicas. [1]
Los oficiales son promovidos según criterios de carácter, capacidad, experiencia y calificaciones prescritas. Todos los oficiales elegibles son considerados en igualdad de condiciones. El oficial seleccionado para el ascenso debe ser el más meritorio, capaz y preparado para desempeñar funciones de un rango superior.
La comisión es un organismo estatutario independiente responsable de asesorar a la CE sobre nombramientos, ascensos y cuestiones disciplinarias en la función pública. En la práctica, el asesoramiento se presta a la SCS y la CSB se ocupa de la comisión en casos individuales. El presidente y los miembros de la comisión son nombrados por la CE. La comisión busca garantizar la imparcialidad y la equidad en los nombramientos para la función pública y también asesora sobre cuestiones disciplinarias. De conformidad con la Ordenanza de la Comisión de la Función Pública, se debe solicitar el asesoramiento de la comisión para el nombramiento o ascenso de oficiales a puestos de rango medio y superior (excluidos los rangos disciplinados de la Fuerza de Policía de Hong Kong ). También se consulta a la comisión sobre los cambios en los procedimientos de nombramiento aplicables a los puestos de la función pública.
Tres órganos independientes asesoran al Gobierno en cuestiones relacionadas con la remuneración y las condiciones de servicio. Sus miembros son elegidos fuera del Gobierno.
El objetivo de la remuneración de los funcionarios públicos es ofrecer una remuneración suficiente para atraer, retener y motivar a personal de calibre adecuado para proporcionar un servicio de calidad al público. [4] Tanto los funcionarios públicos como el público en general deben considerar que la remuneración de los funcionarios públicos es justa. La amplia comparabilidad con el sector privado es importante al considerar la remuneración de los funcionarios públicos. Este principio de remuneración se originó en las recomendaciones de la Comisión Real sobre la Función Pública en 1953. [5] En 1965, la Comisión sugirió además que el principio de comparación justa debería tener el mayor peso entre todas las demás consideraciones, incluidos los parientes internos, en los que se ha hecho demasiado hincapié en el pasado, según comentó el Grupo de Trabajo sobre el Sistema de Remuneración de la Función Pública de la RAEHK. [5]
Los departamentos organizan la capacitación relacionada con el trabajo, mientras que la inducción y la capacitación en gestión específica para cada grado generalmente las proporciona la administración del grado respectivo. El CSB proporciona capacitación y apoyo para el desarrollo a los departamentos a través de su Instituto de Capacitación y Desarrollo del Servicio Civil. Hay cuatro áreas de servicio principales: desarrollo de ejecutivos superiores, programas de estudios nacionales, servicio de consultoría en gestión de recursos humanos y promoción de una cultura de aprendizaje continuo. Los programas de desarrollo de ejecutivos superiores incluyen programas de desarrollo de liderazgo y estudios nacionales para directores y posibles directores. También se brindan servicios de asesoramiento sobre desarrollo de recursos humanos (HRD) y planificación de la sucesión. Los programas de estudios nacionales incluyen cursos en institutos de China continental como la Escuela Nacional de Administración , la Universidad de Asuntos Exteriores, la Universidad de Tsinghua y la Universidad de Pekín . También hay programas locales sobre asuntos nacionales y la Ley Básica , así como un programa de intercambio de personal con China continental. Un portal de aprendizaje electrónico, el Cyber Learning Centre Plus, tiene como objetivo promover una cultura de aprendizaje continuo. El instituto también difunde las mejores prácticas en HRD a través de sus servicios de asesoramiento en análisis de necesidades de capacitación, estrategias de aprendizaje, desarrollo de perfiles de competencia y sistemas de gestión del desempeño. [6]
El proceso de evaluación del desempeño permite que el personal de los distintos niveles conozca el nivel de desempeño que se espera de él. La gestión del proceso ayuda a maximizar el desempeño individual y a mejorar la eficiencia y la eficacia corporativas de la función pública en su conjunto. Como parte integral de las funciones generales de gestión de los recursos humanos, es una herramienta importante en la planificación de los recursos humanos (por ejemplo, planificación de la sucesión), el desarrollo (por ejemplo, formación y rotación de puestos) y la gestión (por ejemplo, confirmación, promoción, asignación de puestos y medidas disciplinarias). La evaluación del desempeño del personal es un proceso continuo. Los informes de evaluación se completan normalmente todos los años. También se hace hincapié en la transparencia y la objetividad del proceso de evaluación. Para mejorar el sistema, se anima a la dirección del departamento a establecer paneles de evaluación para llevar a cabo un trabajo de nivelación y moderación entre los informes de evaluación, identificar a los que tienen un rendimiento inferior o superior para tomar las medidas adecuadas, adoptar otras herramientas de gestión, como la evaluación basada en objetivos y la evaluación de las competencias básicas. El Programa de premios de viaje por servicio prolongado y meritorio, el Programa de premios por servicio prolongado y meritorio y el Programa de recuerdos de jubilación ofrecen recompensas adicionales. También existe un sistema de reconocimiento para el desempeño ejemplar.
Evaluación del desempeño en la función pública de Hong Kong
El sistema de gestión del desempeño en la función pública de Hong Kong forma parte fundamental de la estrategia del Gobierno de Hong Kong [7] para gestionar las cuestiones de recursos humanos de los funcionarios públicos. [8] El proceso permite a los supervisores comunicar mejor a los funcionarios públicos los objetivos de trabajo individuales y los estándares esperados. [9] El proceso de seguimiento y revisión integrado en el sistema también proporciona un mecanismo sistemático para que los supervisores identifiquen las fortalezas y debilidades individuales, proporcionando así la capacitación y el desarrollo pertinentes según sea necesario. [10]
La Oficina del Servicio Civil emite memorandos circulares [9] y actualiza periódicamente su Guía de Gestión del Desempeño para los gerentes de oficinas y departamentos a fin de garantizar que la gestión del desempeño en el servicio civil se practique de manera integral, transparente, objetiva y oportuna. [9]
1. Proceso de evaluación
El sistema de evaluación del desempeño está diseñado para tener múltiples perspectivas, lo que implica la evaluación de tres niveles de evaluadores: el funcionario evaluador, el funcionario que firma el aval y el funcionario revisor. [9] Como un ciclo continuo, [11] los evaluadores completarían informes de evaluación anualmente y revisarían el desempeño de los evaluados continuamente. El sistema de evaluación opera en base a un ciclo continuo de gestión del desempeño de cuatro fases, que incluyen: (i) planificación del desempeño, (ii) capacitación y desarrollo continuos, (iii) revisión intermedia y (iv) evaluación del desempeño. [12]
1.1 Planificación del rendimiento
El evaluado y el funcionario evaluador llegarían a un consenso sobre la lista de objetivos o responsabilidades principales para el próximo período de presentación de informes al comienzo del ciclo. [13] La lista acordada detalla los objetivos de la unidad y las áreas generales de responsabilidad. [12] En particular, las metas deben estar en consonancia con los objetivos generales del departamento y ser específicas, mensurables, alcanzables y sujetas a plazos. [12]
Sin embargo, la lista de responsabilidades y los resultados de desempeño específicos dependen del puesto de trabajo. [12] Es fundamental que la lista proporcione un criterio para analizar, monitorear y evaluar objetivamente el desempeño. [12]
En última instancia, los objetivos deben ser comunicados con claridad y bien percibidos por el evaluado. [12] Si se producen cambios en las responsabilidades laborales, estos deben ir seguidos de revisiones y modificaciones de la lista. [12]
1.2 Coaching y desarrollo continuo
Para proporcionar orientación y retroalimentación, se requiere una orientación y supervisión periódicas de los evaluados. [12] La retroalimentación inmediata permitiría a los evaluados ajustar sus comportamientos de manera oportuna y comprender cómo se corresponden con sus acciones. [12]
La retroalimentación debe ser equilibrada, específica y constructiva. [12] Debe centrarse tanto en el desempeño insatisfactorio como en el ejemplar, de modo que los evaluados conozcan los medios para superar las dificultades o reforzar los comportamientos loables. [12] 1.3 Revisión intermedia
Se realizará una revisión intermedia o de mitad de año para proporcionar retroalimentación al evaluado sobre su desempeño en la mitad del período de evaluación. [14] Implica una discusión formal entre el funcionario evaluador y el evaluado en forma de una sesión estructurada. [12] Los objetivos de la revisión intermedia son los siguientes: [12]
- Reconocer los buenos resultados de desempeño que están por encima del objetivo e identificar los resultados de desempeño que están por debajo del objetivo, de ahí la provisión de orientación para la mejora.
- Determinar la eficacia de las medidas de gestión del desempeño existentes e identificar las necesidades de capacitación de los servidores públicos para brindarles la asistencia adecuada.
- Señalar los problemas que obstaculizan el desempeño del evaluado y ofrecer medidas preventivas.
- Realizar ajustes a los objetivos acordados si es necesario.
1.4 Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño se refiere a la evaluación formal de los resultados del desempeño del evaluado durante el período de evaluación. [14] Revisa (i) la eficacia en el cumplimiento de los objetivos y metas acordados, (ii) las limitaciones y obstáculos que afectan la eficacia, (iii) las fortalezas y debilidades del evaluado que han influido o influirán en su desarrollo futuro, y (iv) las posibles propuestas de desarrollo personal o profesional y de capacitación. [12]
1.4.1 Escala de calificación
Los evaluados son evaluados en base a escalas de calificación. [9] En concreto, a menudo se adopta una escala de desempeño de seis grados para fines de evaluación. A modo de ejemplo, a los evaluados se les asignan calificaciones de (i) desempeño sobresaliente, (ii) muy eficaz, (iii) eficaz, (iv) moderado, (v) deficiente y (vi) desempeño muy deficiente. [15]
1.4.1.1 Escala de calificación en la práctica
En 2020, el antiguo Instituto de Capacitación y Desarrollo del Servicio Civil colaboró con cinco departamentos para revisar el diseño de las escalas de calificación a fin de alinearlas mejor con el desempeño de los evaluados y las necesidades de los grados en cuestión. [16]
En 2021, cuatro departamentos más revisaron sus formularios de evaluación junto con el Instituto de Capacitación y Desarrollo del Servicio Civil. Las escalas de calificación revisadas ahora están definidas con mayor claridad y son más discriminantes. [16]
1.4.1.2 Imparcialidad y apertura del sistema de evaluación
Se establecen los siguientes requisitos y directrices para garantizar la imparcialidad y transparencia del sistema: [12]
(i) La evaluación debe mostrarse al evaluado antes de la entrevista de evaluación.
(ii) El formulario de evaluación debe ser completado por los oficiales firmantes antes de la entrevista de evaluación.
(iii) Ambas partes deben participar en el proceso de preparación y firma del acta de la entrevista.
(iv) La entrevista de evaluación debe realizarse cara a cara con una comunicación bidireccional eficaz [17]
Cuando sea necesario, los jefes de departamentos o de grados podrían considerar la creación de un panel de evaluación (véase la sección 6.1) para garantizar la imparcialidad y fluidez del proceso de evaluación. [12]
2. Seguimiento posterior a la evaluación
2.1 Mecanismo de apelación
En el sistema de informe abierto, el evaluado debe firmar el acta de la entrevista para confirmar que ha leído y comprendido el contenido del informe de evaluación. [12]
Si el tasado no está de acuerdo con la evaluación que se le ha hecho, el funcionario tasador deberá anotar su desacuerdo en el registro de la columna de la entrevista. El tasado puede firmar para indicar que ha leído la nota escrita en el informe de la entrevista. [12]
Si el tasado no está de acuerdo con el acta de la entrevista, puede añadirlo como observación al firmar el informe de tasación. Si el tasado se niega a firmar el informe, el funcionario tasador debe anotar este punto en el acta de la entrevista. [12]
Además, el evaluado puede apelar por separado a los funcionarios superiores o a los jefes de departamento o de grado si se siente agraviado. La queja o apelación debe gestionarse en la medida de lo posible a través del sistema de gestión del desempeño. [17] Los jefes de departamento o de grado son normalmente la autoridad máxima para decidir sobre dichas quejas o apelaciones y las acciones de seguimiento relacionadas. [17]
2.2 Iniciativas de formación y desarrollo profesional
Las iniciativas de capacitación y desarrollo profesional propuestas en la evaluación deberían servir como una referencia útil para que los funcionarios evaluadores desarrollen las capacidades de los evaluados. [12] También es necesario que la dirección de grado haga un seguimiento oportuno y adecuado de las iniciativas recientemente establecidas con los evaluados. [12]
2.3 Implicaciones para la formación y el desarrollo futuros
Cuando se identifican temas comunes para la capacitación y el desarrollo en las evaluaciones de desempeño de los evaluados, estos deben incorporarse en futuras propuestas de capacitación y desarrollo tanto para el departamento como para el grado. [12]
En la práctica, la Comisión de Servicio Público informó que en 2020 se organizaron sesiones de capacitación personalizadas para 19 departamentos. Su objetivo era mejorar las habilidades de gestión del desempeño de los funcionarios supervisores. Para mejorar las habilidades de comunicación y gestión de los gerentes de nivel departamental, también se llevaron a cabo dos programas de capacitación personalizados en 2020. [18]
3. Abordar el desempeño
Un objetivo principal del sistema de gestión del desempeño del servicio civil es que el buen desempeño pueda ser debidamente reconocido y aceptado, mientras que los funcionarios de bajo rendimiento pueden ser identificados para recibir capacitación y orientación adicionales. [10]
3.1 Recompensar a los que tienen buen desempeño
3.1.1 Incrementos
3.1.1.1 Política
Además de ser remunerados con base en la escala salarial ajustada anualmente, los funcionarios públicos tienen derecho a un aumento por año dentro de sus respectivas escalas de grados si mostraron un desempeño satisfactorio (incluyendo conducta, diligencia y eficiencia) durante todo el año. [19]
Dichos incrementos salariales se otorgarían hasta que los funcionarios alcanzaran el punto máximo de sus escalas salariales. Al 1 de abril de 2021, un total de 68 387 funcionarios ya habían alcanzado sus puntos salariales máximos, lo que significa que no serán considerados para la concesión, suspensión o aplazamiento de los incrementos, a pesar de que siguen estando sujetos a las evaluaciones anuales de desempeño. [15]
3.1.1.2 Concesión de incrementos en la práctica
Si bien no existe una cuota específica para todo el servicio para la concesión, suspensión y aplazamiento de aumentos, los académicos han observado que los funcionarios públicos suelen recibir los aumentos anuales a menos que reciban el nivel más bajo o el segundo nivel más bajo de calificación general en sus evaluaciones de desempeño. [19]
Con solo un promedio de alrededor de 10 funcionarios públicos sujetos a la suspensión o aplazamiento de aumentos anualmente durante el período de cinco años entre 2015 y 2020 [20] , las prácticas de aumentos del Servicio Civil de Hong Kong han sido criticadas por académicos y otros, incluidos miembros del Consejo Legislativo, [15] por ser demasiado indulgentes y basarse meramente en formalidades.
3.1.2 Promoción
El reclutamiento abierto sólo se permite en circunstancias muy especiales. [8] [21] El método típico para cubrir vacantes en rangos superiores en el Servicio Civil de Hong Kong es mediante la promoción de funcionarios públicos de un rango inferior en el mismo grado. Según las directrices emitidas por la Oficina del Servicio Civil, dicha promoción debe basarse completamente en el mérito, teniendo en cuenta el carácter personal, la capacidad y las calificaciones del individuo. [22]
Sin embargo, algunos académicos han expresado su preocupación por el hecho de que, debido a la tradición en algunos departamentos gubernamentales de otorgar a los funcionarios públicos de alto nivel la mejor calificación de la escala de seis niveles en sus evaluaciones de desempeño, en la práctica la promoción se basa en gran medida en la antigüedad más que en los méritos individuales. [23]
3.1.3 Reconocimientos en diversos programas de premios
Además de dar reconocimiento a los funcionarios públicos destacados a través de ascensos o elogios bajo el sistema de evaluación existente, existen varios esquemas de elogios para recompensar a los funcionarios públicos, oficinas o departamentos con un desempeño meritorio, [8] con el objetivo de motivar a los funcionarios públicos a brindar un servicio público y desempeñar sus responsabilidades con una calidad constante. [24] Estas recompensas y reconocimientos motivan a los funcionarios públicos a brindar una calidad mejorada de su servicio.
Sistema de honores y premios de la Región Administrativa Especial de Hong Kong
El sistema de honores de Hong Kong, creado a partir de la entrega de Hong Kong en 1997, es un sistema de honores de alcance comunitario al que se nomina a funcionarios públicos que hayan hecho grandes contribuciones al público. Los premiados recibirán reconocimiento y premios del Jefe Ejecutivo. [25]
El plan de cartas de recomendación
El Programa de Cartas de Reconocimiento tiene como objetivo reconocer a los funcionarios públicos individuales que han contribuido sustancialmente a la eficiencia y la imagen positiva de sus oficinas o departamentos. [26] Este Programa se administra a nivel de oficina y departamento, y las cartas de reconocimiento se emitirían en nombre de los Secretarios Permanentes o Jefes de Oficinas o Departamentos. [24]
Plan de premios de reconocimiento del Secretario de la Función Pública
El Sistema de Premios de Reconocimiento del Secretario de la Función Pública se considera un nivel de premios que se encuentra entre el Sistema de Honores y Premios y el Sistema de Cartas de Reconocimiento. [26] Es un premio anual que reconoce a los funcionarios públicos individuales que mostraron un desempeño consistentemente bueno durante al menos cinco años consecutivos. [26] Las nominaciones del Premio son realizadas por Secretarios Permanentes o Jefes de Departamentos o Grados, y la decisión final la toma el Secretario de la Función Pública por recomendación de un Comité de Premios. [24]
Los galardonados recibirán un certificado de reconocimiento y una insignia de oro. En concreto, los galardonados que hayan prestado servicios en la administración pública de Hong Kong durante más de 20 años y que aún no hayan disfrutado de ningún viaje patrocinado por el gobierno fuera de Hong Kong recibirán una beca de viaje única. [24]
Plan de premios de servicio exterior para funcionarios públicos
En los niveles departamental y de equipo, la Oficina del Servicio Civil introdujo en 1999 el Programa de Premios al Servicio Civil Destacado, que se otorga cada dos años, [27] reconociendo a los equipos y departamentos que han proporcionado un servicio público de calidad y orientado al cliente. [28] Los premios en virtud del Programa se otorgan a nivel de equipo, departamental e interdepartamental, y sus prácticas se publicitan entre el Servicio Civil para promover una adopción más amplia de las prácticas. [24]
Programa de premios de viaje por servicios prolongados y meritorios
El Programa de Premios de Viaje por Servicio Prolongado y Meritorio está dirigido a funcionarios locales no directivos de la Administración Pública de Hong Kong que han tenido un desempeño consistentemente muy bueno durante más de 20 años y que no han recibido ningún premio de viaje del gobierno antes. [24] A los beneficiarios del premio se les concederá una asignación de viaje única. [29]
3.2 Gestión del bajo rendimiento
Para mantener una administración pública eficiente y basada en el mérito, el sistema de gestión del desempeño de la administración pública de Hong Kong utiliza una variedad de mecanismos administrativos y de gestión para identificar a los funcionarios de bajo rendimiento y ayudarlos a alcanzar los estándares de desempeño esperados. Se tomarán las medidas pertinentes si continúan sin poder realizar el trabajo al nivel esperado. [26]
Paralización de incrementos
De acuerdo con los artículos 451 y 452 del Reglamento de Servicio Civil, solo si el desempeño laboral del evaluado, incluida la conducta (fidelidad, obediencia a las órdenes, decoro) y la diligencia (es decir, dedicación constante, atención a los deberes y laboriosidad), fue satisfactorio durante el período de evaluación, se le puede conceder un aumento. [30]
En el caso de los funcionarios públicos que aún no hayan alcanzado el punto máximo de pago de su rango, el desempeño de los evaluados debe alcanzar el nivel requerido durante el período de evaluación para obtener un aumento en la fecha de su próximo aumento. Si el evaluador no certifica que el desempeño del evaluado fue satisfactorio durante el período de evaluación, no se le pagará ningún aumento durante tres a seis meses a partir de la fecha de su próximo aumento. El evaluador revisará entonces el desempeño del evaluado a partir de la fecha de suspensión de los aumentos. Si el desempeño del evaluado sigue siendo insatisfactorio y no mejora notablemente, el aumento seguirá suspendido. Además, se aplazará la fecha del aumento del evaluado y perderá su antigüedad en consecuencia. [15]
El evaluado puede apelar a los funcionarios que ocupan puestos de alta dirección en su oficina o departamento, a la dirección de grado correspondiente o a la Oficina de Servicio Civil si se siente agraviado por la decisión de la dirección con respecto a su suspensión de aumentos y el aplazamiento de la fecha de aumento:. [31] El número de funcionarios públicos que están sujetos a la suspensión de aumentos es el siguiente: [15]
Efecto sobre la perspectiva de promoción
Los funcionarios públicos que han alcanzado el punto máximo de pago de su rango no están sujetos a suspensión o aplazamiento del aumento, pero siguen estando sujetos a la evaluación anual del desempeño para que la dirección controle y evalúe su desempeño. Los registros de dichas evaluaciones servirán como referencias en el futuro para diferentes funciones de gestión de recursos humanos:. [15] La perspectiva de ascenso del evaluado se vería afectada si su desempeño fuera inferior a las expectativas y al estándar. [15] El número de funcionarios públicos que han alcanzado el punto máximo de pago de su rango pero que siguen estando sujetos a la evaluación anual del desempeño es el siguiente: [15]
Llamado a mejoras
La dirección puede considerar otras medidas de gestión, como la asignación de puestos y la formación a los funcionarios afectados. Se proporcionará asesoramiento, seguimiento y asistencia a los funcionarios que no cumplan con las normas para lograr mejoras oportunas; las medidas mencionadas se introducirán durante el período de evaluación, en lugar de esperar hasta la evaluación de fin de año. [15]
No se registraron estadísticas específicas sobre el asesoramiento y la orientación a los trabajadores de bajo rendimiento, ya que esto forma parte de la gestión diaria del personal y se llevará a cabo en caso necesario. [32]
Remoción por vía administrativa
Existen procedimientos bien establecidos para facilitar la remoción de funcionarios públicos que persistentemente tienen un desempeño inferior al esperado.
Si los funcionarios públicos realizan de manera persistente un trabajo deficiente y no logran realizar mejoras notables, el Gobierno puede jubilarlos obligatoriamente por interés público de conformidad con el artículo 12 de la Orden de Servicio Público (Administración) por un período de observación específico. [28] El Gobierno también puede jubilar a un funcionario público sin establecer un período de observación si considera que hacerlo es de interés público. [32]
Los procedimientos administrativos pertinentes pueden clasificarse en tres fases: [32]
Fase 1: Acción de gestión
Cuando se identifica a un funcionario público de bajo rendimiento, la dirección correspondiente debe en primer lugar asesorarlo y orientarlo, y tratar de ayudarlo a alcanzar el nivel de desempeño esperado. [32]
Fase 2: Acción previa a la sección 12
Si la acción de la administración en la Fase 1 fracasa, la administración enviará una carta de notificación al funcionario en cuestión, advirtiéndole de que solicitará un informe de evaluación especial sobre él o ella. También se le advertirá al funcionario que la administración puede invocar una acción del artículo 12 sobre él o ella si su desempeño laboral continúa estando por debajo del estándar durante el período de observación. [33] Fase 3: Acción del artículo 12
El caso será transferido y examinado por la Oficina de Servicio Civil si el informe de evaluación especial concluye que el desempeño del funcionario en cuestión sigue siendo deficiente durante el período de observación. [33]
Si la Oficina del Servicio Civil considera que existen pruebas suficientes para invocar el artículo 12 en relación con el funcionario en cuestión, le expedirá una carta de intención para exigirle su jubilación. El funcionario en cuestión tendrá la oportunidad de presentar su caso y sus alegaciones. Tras considerar todas las circunstancias pertinentes, el Director Ejecutivo conserva la facultad de exigirle que se retire del Servicio Civil.
Entre 2016 y 2020, el Gobierno ha iniciado acciones previas a la sección 12 contra 19 funcionarios públicos. Entre estos casos, 4 funcionarios públicos han mejorado sustancialmente su desempeño, por lo que ya no se les exige que sigan los procedimientos; entre los 15 funcionarios restantes, 6 todavía están en período de observación (algunos son casos más recientes), 2 se jubilaron por interés público debido a un desempeño deficiente persistente sin mejoras; 7 abandonaron la función pública después del comienzo de la fase 3, es decir, la acción de la sección 12. [34]
Mecanismo disciplinario
Existen dos tipos de acciones disciplinarias en el servicio civil que la Oficina o el departamento pueden imponer a los funcionarios públicos,
Resumen de medidas disciplinarias
Se podrán tomar medidas disciplinarias sumarias, como la amonestación verbal o escrita, contra los funcionarios públicos que hayan cometido faltas leves. Las faltas leves incluyen la impuntualidad ocasional y el incumplimiento de las normas gubernamentales de carácter de vigilancia, previa investigación. [20]
Medidas disciplinarias formales Contra los funcionarios públicos que (i) hayan cometido faltas leves reiteradas; (ii) hayan cometido faltas más graves, como abuso de su cargo oficial; descuido deliberado de instrucciones oficiales o ausentismo; y (iii) hayan sido condenados por un delito penal. La oficina o departamento puede enviar los casos mencionados a la Secretaría de Disciplina del Servicio Civil para su procesamiento centralizado, con sanciones que van desde la reprimenda hasta el despido. [20] El funcionario público acusado se reserva el derecho de contrainterrogar a los testigos y hacer declaraciones en virtud del principio de "justicia natural" para garantizar una audiencia justa. [20]
Durante el período 2015-2020, se interpusieron un promedio de 656 acciones disciplinarias contra funcionarios públicos cada año. La mayoría de estos procedimientos fueron en forma de advertencias moderadas, y solo el 5,5 por ciento resultó en destitución por despido y jubilación obligatoria. Los funcionarios públicos que no estén de acuerdo con las decisiones disciplinarias pueden apelar al Director Ejecutivo o solicitar una revisión judicial. Sin embargo, se ha sugerido que el mecanismo disciplinario actual tiene un efecto disuasorio insuficiente sobre los funcionarios públicos que cometieron faltas de conducta. [20]
Además, como no había un plazo legal para los procedimientos, los casos disciplinarios tardaban mucho tiempo en concluirse. [18] Entre 2015 y 2020, aproximadamente el 25% de los asuntos disciplinarios sujetos a audiencias no pudieron concluirse y la Secretaría de Disciplina del Servicio Civil los dio por concluidos en un plazo de nueve meses. [20] Se tardó más de un año en concluir todo el procedimiento en los casos en los que se condenaba a funcionarios públicos por delitos penales de naturaleza relativamente menor. Debido a la enorme carga de trabajo y al prolongado examen por parte de la Oficina o el departamento, el período de tramitación podía ser de hasta tres años en casos extremos. [20] El departamento tardó más de dos años en concluir la investigación y recomendar el castigo adecuado. [18]
4. Resultados y hallazgos
Los resultados del sistema de evaluación se han reflejado en diferentes resultados de encuestas y conclusiones de diversas fuentes creíbles.
4.1 Evaluación del desempeño en un hospital del sector público de Hong Kong (1994)
Según la encuesta realizada, entre 316 respuestas, alrededor del 90% de los encuestados señaló que las competencias se discutían en las entrevistas de evaluación; alrededor del 50% de los encuestados creía que la etapa de planificación del desempeño era útil para comprender sus responsabilidades. [35]
Al mismo tiempo, el 66% de los encuestados consideró que la retroalimentación de los evaluadores conducía a la mejora del desempeño. [35] También se observó que los evaluados podrían adquirir una mejor comprensión de los estándares y métodos de trabajo de los evaluadores. [35]
4.2 Evaluación del desempeño de los funcionarios ejecutivos de la RAEHK (2003)
El 63% de los encuestados, que son funcionarios ejecutivos sujetos a evaluaciones de desempeño, estuvieron de acuerdo en que sus funcionarios evaluadores están familiarizados con sus responsabilidades y el nivel de desempeño que se espera de ellos. [36]
4.3 Oficina de Investigaciones de la Secretaría del Consejo Legislativo (2003)
Según la Nota Informativa publicada por la Oficina de Investigación, el 99% de los evaluados obtuvieron las tres calificaciones más altas de una escala de seis, lo que generó escepticismo en el público sobre la imparcialidad y precisión de la calificación. [20]
5. Opiniones y comentarios académicos
Los resultados del sistema de evaluación han sido comentados por diferentes académicos y fuentes fidedignas. A continuación se enumeran algunos comentarios importantes en orden cronológico.
5.1 Lam Woon Kwong, exsecretario de la Función Pública (2000)
En un programa de RTHK, admitió que el sistema de evaluación carecía de “firme disciplina” y comentó que era “una tontería” calificar a funcionarios públicos mediocres como “muy buenos” y a otros como “excelentes”. [37]
5.2 John P. Burns: Capacidad del gobierno y la función pública de Hong Kong (2004)
En el libro se comenta que el sistema de evaluación sólo cumple funciones administrativas, por ejemplo, decisiones de ascenso, lo que viola el objetivo de la política de utilizar la evaluación del desempeño como una “herramienta de gestión multipropósito”. [38] El libro cita una encuesta realizada a principios de 1990, que delinea que entre los funcionarios públicos de la Secretaría de Gobierno, el Departamento de Vivienda y el Departamento de Bienestar Social, los informes de evaluación del desempeño sólo eran relevantes para las decisiones de ascenso, pero no para otras decisiones relacionadas con destinos, traslados, capacitación y planificación de la mano de obra. [38]
También comentó que el proceso de evaluación es episódico y se limita a los informes del personal. [38] Destacando la experiencia en el Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales, los gerentes tienden a completar las evaluaciones anualmente. [38] La Comisión de Servicio Público reforzó que la demora en completar la evaluación del desempeño es común. [38] Para ilustrar, hubo un incidente en el que faltaron evaluaciones de todo el rango durante "varios años", lo que creó la situación en la que las evaluaciones que abarcaban 5 años se completaron de una sola vez. [38]
5.3 Anthony BL Cheung: Administración pública en el sudeste asiático: Tailandia, Filipinas, Malasia, Hong Kong y Macao (2016)
En el libro se comenta que algunas de las medidas de desempeño que informaron los departamentos no eran las claves ni las más significativas, pues indicaban mejor la calidad, la eficiencia y la eficacia de su trabajo. Sólo el 5% de las medidas de desempeño están relacionadas con la eficiencia. Se cuestionó la precisión y la fiabilidad de las medidas de desempeño. [38]
También se comentó que la fiabilidad de la información sobre el desempeño era cuestionable. Por ejemplo, no siempre se proporcionaban informes sobre resultados de desempeño incorrectos o engañosos ni una definición clara de las medidas de desempeño. [38]
5.4 Comisión de Servicio Público: Informe anual 2021
La Comisión de Servicio Público observó que existía una inconsistencia entre las calificaciones de desempeño y los comentarios narrativos adversos dados por los funcionarios informantes en los informes de evaluación. [38] Se puso en duda si los funcionarios informantes hicieron una evaluación sincera basada en observaciones objetivas. [38]
También se observó que varios funcionarios evaluadores completaron varios informes de evaluación durante un año de informe. [38] Se cuestionó el cumplimiento de la directriz de completar el formulario por el mismo funcionario durante el ciclo de informe. [38]
Como los ciclos de evaluación se completan anualmente, se produjo un incidente notable en el que el desempeño deficiente de dos candidatos no se registró en los informes de evaluación para que los examinara la junta de ascensos. [38] Como el incidente ocurrió después del ciclo de evaluación, no se hizo ninguna referencia a él. [38] En consecuencia, la junta recomendó la promoción sustancial de los dos candidatos para que la autoridad de nombramientos los aprobara. La autoridad de nombramientos no llamó la atención sobre el asunto hasta que lo hizo posteriormente. [38]
6. Reformas
En respuesta a las críticas al sistema de evaluación del desempeño, algunos departamentos experimentaron con reformas del antiguo sistema de evaluación del desempeño. En marzo de 1999, según el Documento Consultivo publicado por la Oficina de Servicio Civil, la Oficina señaló la necesidad de "reformar la cultura de evaluación del desempeño" y "establecer un punto de referencia indicativo para la distribución de calificaciones". [39] Las reformas del sistema de evaluación del desempeño en algunos departamentos gubernamentales incluyen (i) la creación de paneles de evaluación y (ii) la implementación de un sistema de "elección forzada".
6.1 Paneles de evaluación
Los paneles de evaluación se describen como "una herramienta de gestión para ayudar a los departamentos a superar las calificaciones moderadas de las evaluaciones". [12] Compuestos por grupos de funcionarios superiores, los paneles supervisan la distribución de las calificaciones y se ocupan de las apelaciones contra las evaluaciones de desempeño. Los evaluadores seguirían informando sobre el desempeño de los evaluados, mientras que los paneles de evaluación se encargarían de la labor de nivelación y moderación entre los informes de evaluación y de identificar a los que no cumplen con los estándares. [40]
En enero de 2000, 20 departamentos habían establecido paneles de evaluación para 156 rangos en 62 grados. [40]
6.2 Sistema de “elección forzada”
Un sistema de "elección forzada" o de "evaluación comparativa indicativa" es un sistema en el que los funcionarios se dividen en categorías de porcentaje fijo. Por ejemplo, en el Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales, alrededor del 15% de los funcionarios reciben la calificación de "sobresaliente", el 75-85%, "muy eficaz" y "eficaz", y menos del 10%, "moderado" y "pobre". [41]
6.3 Comentarios sobre las reformas
Se ha comentado que el sistema de “elección forzada” no mejora la calidad de las evaluaciones. [40] En lugar de sobrecalificar a los evaluados, algunos fueron rebajados de “sobresalientes” a “muy eficaces” sólo para cumplir con las directrices emitidas sobre el sistema de “elección forzada”. [41] En última instancia, el sistema no había sido ampliamente adoptado por el gobierno. [40]
Los académicos han comentado que el uso de paneles de evaluación y el sistema de "elección forzada" han reducido el problema de la calificación excesiva hasta cierto punto. [40] Sin embargo, el alcance de la reforma sigue siendo limitado. La Comisión de Servicio Público señaló en una encuesta que solo el 33% de los rangos encuestados establecieron paneles de evaluación. [42]
La Comisión de Servicio Público también duda de los resultados de la creación de paneles de evaluación. El problema de la sobrecalificación fue reemplazado por la adopción de un enfoque aritmético en el que la calificación se ajustaba estadísticamente para cumplir con un marco de distribución de calificaciones fijo. [43] Además, un número sustancial de oficiales recibieron las mismas calificaciones en desempeño general y competencias individuales, lo que dificultaba diferenciar los méritos comparativos de los oficiales. [43]
En definitiva, los intentos de reforma no han tenido éxito, ya que no tienen en cuenta la perspectiva de quienes participan en el proceso de evaluación además de los evaluadores y no están vinculados de manera efectiva con otras partes del sistema de gestión del desempeño, como la capacitación. [44]
Se podrán adoptar medidas disciplinarias contra un acto de mala conducta para lograr un efecto punitivo, rehabilitador y disuasorio.
Existe un mecanismo consultivo del personal tanto a nivel central como departamental. A nivel central, están el Consejo Superior de la Función Pública, el Consejo Consultivo del Personal de Escala Modelo 1, el Consejo de la Fuerza de Policía y el Consejo Consultivo de los Servicios Disciplinados. A través de estos canales, el Gobierno consulta a su personal sobre cualquier cambio importante que afecte a sus condiciones de servicio. A nivel departamental, existen Comités Consultivos Departamentales cuyo objetivo es mejorar la cooperación y el entendimiento entre la dirección y el personal mediante intercambios regulares de opiniones. Existen canales establecidos para tratar las quejas y reclamaciones del personal. Los miembros individuales del personal con problemas pueden recibir asesoramiento, consejo y ayuda. El CSB y los departamentos administran un Plan de Sugerencias del Personal para alentar al personal a hacer sugerencias para mejorar la eficiencia de la función pública. Se otorgan premios a aquellos cuyas sugerencias se consideran útiles. Un Fondo de Bienestar del Personal atiende los intereses del personal. Un Fondo de Ayuda al Personal proporciona asistencia para satisfacer necesidades financieras imprevistas del personal. [45]
