Una fuerza laboral distribuida es una fuerza laboral dispersa geográficamente en un área amplia, sin que sea necesario que los compañeros de equipo estén dentro de los límites de una sola oficina . Los trabajadores pueden acceder a los recursos de la organización y comunicarse entre sí a través de tecnología de la información , como redes de área amplia e Internet .
Una empresa con una fuerza laboral distribuida conecta a sus empleados mediante una infraestructura de red que facilita el trabajo conjunto de los miembros del equipo en todo el mundo. Utilizando un enfoque de software compartido llamado SaaS, o software como servicio , los trabajadores y los equipos pueden compartir archivos de forma segura, así como acceder a las bases de datos de la empresa , compartir archivos , telecomunicaciones /comunicaciones unificadas, gestión de relaciones con los clientes (CRM), videoconferencias y recursos humanos. , gestión de servicios TI , contabilidad , seguridad TI, analítica web , gestión de contenidos web, correo electrónico, calendarios y mucho más.
Las nuevas tecnologías están cambiando aspectos importantes de cómo vivimos y trabajamos, y la forma en que gestionamos la distancia en el entorno laboral. La gestión de la distancia requiere algo más que simples artefactos técnicos. De hecho, también se requieren técnicas, convenciones y normas sociales, estructuras organizativas e instituciones . En esta sección, analizamos las formas en que ha evolucionado el "trabajo distribuido" durante los últimos siglos, pero cubrimos específicamente los últimos 50 años.
A lo largo del siglo XX, el lugar de trabajo se asoció cada vez más con el edificio de oficinas . A mediados del siglo XX, la estrategia empresarial más destacada se basaba en una visión mecanicista de los trabajadores de oficina como unidades de producción que debían alojarse en un espacio unificado y controlador. Luego, en la década de 1960, la oficina fue vista como un sistema de comunicaciones, con la planta abriéndose para facilitar el libre flujo de información. Este espacio de oficina fue diseñado con la intención de fomentar la comunicación y el trabajo en equipo flexible dentro de la ubicación física. Luego, en la década de 1980, se produjo una importante revolución en el lugar de trabajo cuando la computadora pasó de la sala de computadoras al escritorio. En la década de 1990, una segunda revolución en el lugar de trabajo vio la introducción de “nuevas formas de trabajar” como respuesta a la comprensión de que la tecnología de la información estaba transformando los procesos culturales, sociales, tecnológicos y de construcción. En este momento, el mundo virtual y las herramientas digitales redujeron la necesidad de comunicación y colocación sincrónica y cara a cara para los trabajadores de oficina con el fin de realizar tareas definidas. Esta revolución digital fue la convergencia entre las tecnologías de las comunicaciones y la informática que ahora permite a personas y organizaciones conectarse de maneras y en escalas que antes eran inconcebibles. Hoy, la nueva economía se caracteriza por una creciente virtualización de productos, procesos, organizaciones y relaciones. La producción de la nueva economía ya no requiere que las personas trabajen juntas en el mismo espacio físico para acceder a las herramientas y recursos que necesitan para producir su trabajo y permite el trabajo distribuido. [1]
Después de revisar el capítulo "Confianza y control en la Compañía de la Bahía de Hudson" del libro "Trabajo distribuido", el trabajo distribuido ha sido estudiado a lo largo de la historia y no simplemente desde mediados del siglo XX. Entre 1670 y 1826, la dirección tuvo que confiar en la confianza y el control para gestionar con éxito el trabajo distribuido. Durante este tiempo, además de las operaciones dispersas que dependían en gran medida de una combinación de información explícita y registros detallados, se desarrolló un conocimiento más tácito y situado a través de la socialización y la participación en la vida en la Bahía.
El caso de trabajo distribuido de la Compañía de la Bahía de Hudson mostró una variedad de mecanismos de control que incluyen técnicas de selección, requisitos de información y supervisión local directa a través de sus prácticas distribuidas de socialización , comunicación y participación. Por ejemplo, la elaboración de requisitos de presentación de informes durante el período de expansión hacia el interior se utilizó para complementar los conocimientos actuales. Un último aspecto a destacar del caso HBC es que la alta dirección aprende tempranamente las fortalezas y debilidades de los contratos como medio para controlar a los agentes distantes. Desde el principio, los directivos descubrieron que el "sentido común" no era suficiente para animar a todos a cumplir. En cambio, los gerentes de la empresa crearon una manera de alentar a todos los trabajadores a cumplir con las normas comerciales. Con todo, el HBC concluye que la confianza y el control son vitales en grupos y organizaciones distribuidos. HBC sugiere que el proceso y el resultado del trabajo geográficamente disperso están moldeados por la interacción de una serie de elementos que son más complejos, dinámicos y emergentes de lo que sugiere la literatura contemporánea. Por tanto, es importante revisar el trabajo distribuido antes de su aparición pública en el siglo XXI. [2]
Hay varios términos clave asociados con el trabajo colocado y el trabajo distribuido. Los conceptos más importantes son puntos en común, acoplamiento en el trabajo, preparación para la colaboración y preparación para la tecnología. Esta sección definirá brevemente estos cuatro conceptos.
Los puntos comunes se refieren al conocimiento que los participantes tienen en común y son conscientes de que tienen esta información en común. Los puntos en común no sólo se establecen a partir de algún conocimiento general sobre los antecedentes de la persona, sino también a través de conocimientos específicos aprendidos de varias señales diferentes que están disponibles en ese momento, incluida la apariencia y el comportamiento de la persona durante las interacciones conversacionales. La siguiente figura muestra las características que contribuyen a lograr puntos en común que son inherentes a varios medios de comunicación. [3] : 166
Es importante señalar que quienes están alejados se quejan de la dificultad de establecer puntos en común. Esto se debe a que cuando las personas están conectadas mediante audioconferencia, es difícil saber quién está hablando si no se conoce bien al participante. Sin embargo, las personas con vídeo pueden participar en la negociación sutil que establece un terreno común local: si lo que se dijo se entendió o no, si la conversación puede continuar o necesita reparación. En general, cuanto más puntos en común puedan establecer las personas, más fácil será la comunicación y mayor será la productividad .
El acoplamiento se refiere al grado y tipo de comunicación requerida por el trabajo. El trabajo estrechamente acoplado es un trabajo que depende en gran medida de los talentos de grupos de trabajadores y no es rutinario e incluso ambiguo. Los componentes de este tipo de trabajo son altamente interdependientes, lo que significa que el trabajo requiere una comunicación frecuente y compleja entre los miembros del grupo, con ciclos cortos de retroalimentación y múltiples flujos de información. Este tipo de comunicación es muy difícil en ubicaciones remotas, principalmente porque la tecnología no admite conversaciones rápidas de ida y vuelta ni conciencia y reparación de ambigüedades. Por otro lado, el trabajo poco vinculado tiene menos dependencias o es más rutinario. Es importante que todos los miembros del grupo establezcan puntos en común sobre la tarea, los objetivos y los procedimientos antes de trabajar, pero este tipo de trabajo en general requiere interacciones menos frecuentes o menos complicadas.
La preparación para la colaboración es la voluntad del grupo de trabajar juntos y compartir sus ideas. El uso de tecnología compartida supone que los compañeros de trabajo necesitan compartir información y son recompensados por compartirla. Es importante señalar que no se debe intentar introducir software colaborativo y tecnologías remotas en organizaciones y comunidades que no tienen una cultura de intercambio y colaboración.
Los puntos en común se utilizan a menudo en la colaboración, donde un equipo busca resolver un problema complejo. Para resolver un problema complejo, se deben aunar las diferentes habilidades y perspectivas de los miembros de un equipo. Para hacerlo, el equipo debe asegurarse de tener puntos en común en términos de conocimiento y representación del problema. Se debe tener cuidado de señalar que para lograr puntos en común al colaborar, las diferencias se manejan de manera constructiva, en lugar de minimizarlas. Esto se debe a que la colaboración difiere del compromiso. [4]
La preparación tecnológica es la voluntad y la capacidad de una empresa o un grupo para utilizar la tecnología. Las empresas requieren de una infraestructura técnica si van a adoptar tecnologías en la empresa. En particular, requieren hábitos, incluidos los de preparación, acceso regular y atención a las necesidades de información de los demás, para utilizar eficazmente la tecnología necesaria para el trabajo distribuido. Los investigadores ven repetidamente que el fracaso del trabajo distribuido a menudo se debe a intentos de introducir nuevas tecnologías en organizaciones o comunidades que aún no se sienten cómodas con las tecnologías que ya existen. El siguiente cuadro explica el orden en el que se deben adoptar varias tecnologías de colaboración en las organizaciones para permitir que los empleados se familiaricen y aprendan cada nueva tecnología. [3]
La siguiente lista muestra el orden observado en el que se adoptaron y utilizaron diversas tecnologías de colaboración en diferentes organizaciones.
Como muestra este gráfico, las tecnologías avanzadas deben introducirse en pequeños pasos.
Estos conceptos clave son importantes porque ayudan a diferenciar entre trabajo colocado y distribuido. Posteriormente se propuso un quinto concepto de gestión organizacional. La gestión organizacional son las "prácticas mediante las cuales las actividades de gestión forman parte de la configuración de las premisas fundamentales para la colaboración sin proximidad" [5]
Hay dos tipos de trabajo que explican la distancia geográfica entre compañeros de trabajo/colaboradores. El trabajo colocado es el caso en el que los miembros del equipo están en el mismo lugar. Trabajo distribuido es el término utilizado para explicar a los miembros del equipo que no se encuentran en la misma ubicación física cuando trabajan en un proyecto. Existen muchas diferencias, similitudes, beneficios y obstáculos entre estos dos tipos de trabajo. Para distinguir entre trabajo colocado y distribuido, es necesario entrar en más detalles.
El trabajo colocado es el caso en el que los miembros del equipo se encuentran en el mismo lugar físico. Esto puede ser temporal por viaje a un lugar común o permanente porque todos los colaboradores del grupo se encuentran en el lugar de trabajo común. La misma ubicación significa que los compañeros de trabajo pueden llegar a los espacios de trabajo de los demás con una corta caminata y comunicarse a través de interacciones cara a cara. Además, durante reuniones o reuniones de grupos pequeños, una ventaja importante del trabajo conjunto es que las personas pueden pasar de una reunión a otra, simplemente escuchando una conversación, viendo en qué está trabajando alguien y siendo conscientes de cuánto tiempo han trabajado. en ello con o sin progreso. Además, durante estas reuniones los compañeros de trabajo pueden observar la reacción de alguien al poder ver su gesto o mirada. Esto permite asegurarse de que el grupo tenga puntos en común antes de seguir adelante. Además, los compañeros de trabajo tienen acceso a espacios comunes para interacciones grupales y tienen acceso mutuo a información compartida importante. En un estudio, los investigadores observaron a un individuo describir algo dibujando con las manos en el aire. Más tarde, alguien se refirió a “esa idea” señalando el punto en el aire donde la primera persona había “dibujado su idea”.
A diferencia del trabajo colocado, el trabajo distribuido es el caso en el que los miembros del equipo no están físicamente en el mismo lugar. Por lo tanto, se ven obligados a utilizar diferentes métodos tecnológicos para comunicarse y avanzar en el proyecto/problema en el que están trabajando. Hoy en día, la tecnología que utilizan los grupos de trabajo distribuidos para comunicarse cambia constantemente debido a los rápidos cambios y porque los diferentes grupos tienen diferente acceso a la tecnología. Olson y Olson (2000) describen las opciones de comunicación actuales que incluyen:
El trabajo distribuido puede tener mucho éxito si la empresa o el grupo muestra preparación tecnológica. Algunos de los beneficios del trabajo distribuido incluyen:
El trabajo distribuido está lejos de ser perfecto y presenta muchos fallos, algunos de los cuales incluyen:
En general, las personas que tienen pocos puntos en común se benefician significativamente de tener un canal de vídeo. [3]
La comunicación grupal eficaz implica varias características de comunicación no verbal . Debido a que la distancia limita la interacción interpersonal entre miembros de grupos distribuidos, estas características a menudo se vuelven limitadas. Los medios de comunicación se centran en formas alternativas de lograr estas cualidades y promover una comunicación efectiva . Esta sección aborda la tecnología de la comunicación en relación con las teorías de la base y el conocimiento mutuo, y analiza los costos y beneficios de diversas herramientas de tecnología de la comunicación.
La conexión a tierra en la comunicación es el proceso de actualizar el terreno común en evolución, o la información compartida, entre los participantes. La base del conocimiento mutuo es importante para una coordinación y comunicación efectivas. [6] Además, los participantes recopilan constantemente diversas formas de evidencia verbal y no verbal para establecer la comprensión del cambio y la tarea.
Los siguientes son medios para fundamentar y recolectar evidencia:
Las diferentes formas de comunicación dan como resultado la presencia variada de estas características de comunicación. Por lo tanto, la naturaleza de la tecnología de la comunicación puede promover o inhibir la conexión a tierra entre los participantes. La ausencia de información fundamental da como resultado una capacidad reducida para leer y comprender señales sociales. Esto aumenta la distancia social entre ellos. [6]
La falta de una de estas características generalmente obliga a los participantes a utilizar técnicas de puesta a tierra alternativas, porque los costos asociados con la puesta a tierra cambian. A menudo hay una compensación entre los costos: un costo aumentará mientras otro disminuye. También suele existir una correlación entre los costes. La siguiente tabla destaca varios de los costos que pueden cambiar a medida que cambia el medio de comunicación. [7]
Se ha argumentado que el trabajo se puede adaptar a situaciones individuales mediante la descomposición de tareas y el control de versiones. Esto se puede aplicar a grupos distribuidos permitiendo que los grupos dividan el trabajo en partes manejables. Los miembros del grupo pueden trabajar de forma autónoma y unirse para producir un producto terminado. Se han creado muchos desarrollos de software recientes para abordar específicamente este método. [8]
El correo electrónico impide la comunicación de inferencias verbales, como el sarcasmo y el humor y, además, deja a los redactores de correo electrónico sin darse cuenta de lo que falta en su comunicación. Cuando las personas intentan anticipar la perspectiva de su audiencia de correo electrónico, los estudios sugieren que terminan basándose en su propia experiencia y perspectiva. Esto a menudo conduce a inconsistencias en las conversaciones por correo electrónico y a una comunicación caótica. [9]
Un equipo formado por una variedad de profesionales de diferentes empresas colaboraron desde diferentes ubicaciones geográficas para crear un motor de cohete optimizado. Se encontraron con una variedad de desafíos y utilizaron herramientas de tecnología de la comunicación para planificar y ejecutar el proyecto.
A SLICE se le encomendó la tarea de diseñar un motor de cohete a 1 ⁄ 100 del costo actual, aumentar diez veces la velocidad de comercialización y aumentar tres veces la vida útil del motor de cohete. Además, este equipo de ocho personas presentó su diseño después de 10 meses de trabajo, sin dedicar más del 15% de su tiempo de trabajo al proyecto, sin reuniones paralelas y sin un terreno profesional común.
Los gerentes de las tres empresas involucradas comenzaron el proyecto dedicando un año a desarrollar un acuerdo general, el "Acuerdo de pedido continuo", que definía explícitamente las obligaciones contractuales, la asignación de propiedad intelectual y la asignación de tiempo que el equipo tendría para trabajar. el proyecto. Determinar estas políticas de gestión de riesgos, responsabilidad de proyectos y financiación entre empresas requirió un nivel significativo de confianza y respeto entre los equipos.
El Acuerdo de pedidos continuos logró estratégicamente tres elementos fundamentales de un equipo interempresarial exitoso. El equipo pudo compartir información con franqueza sin preocuparse por revelar la propiedad intelectual de la empresa, el tiempo de planificación entre la idea y el inicio del proyecto se redujo significativamente y el equipo estuvo protegido de cambios de gestión dentro de sus respectivas empresas.
El equipo utilizó principalmente Internet Notebook, Project Vault y teleconferencias como métodos de tecnología colaborativa. Internet Notebook permitió al equipo acceder de forma segura y remota al proyecto y trabajar y revisar otras ideas simultáneamente. Project Vault era una herramienta común de transferencia de información y almacenamiento de archivos que se utilizaba para promover el intercambio de toda la información. Aunque inicialmente el equipo planeó utilizar solo esta comunicación escrita, debido a la abrumadora cantidad de ideas y datos, el equipo comenzó a realizar dos teleconferencias por semana. La siguiente tabla ilustra las capacidades de cada método:
Para mantener la eficiencia y minimizar la confusión, el equipo decidió abordar su necesidad de gestión del conocimiento retirando la prohibición de conversaciones cara a cara y, en su lugar, imponiendo una regla de intercambio total de información. La cuestión pasó entonces a ser la organización y el orden de las ideas, que no se resolvió tan simplemente. Otro problema fue la participación y la interacción de los miembros del equipo con sus equipos ubicados. Debido a que los miembros del equipo también estaban involucrados en otros proyectos en sus respectivas empresas, también modificaron su protocolo para permitir interrupciones y realizar múltiples tareas durante las reuniones. Esto, involuntariamente, provocó que el equipo realizara un análisis justo a tiempo y recibiera comentarios en tiempo real.
El equipo descubrió que los cambios necesarios en la estructura de trabajo, para dar cabida a la colaboración virtual, deberían limitarse para evitar complicaciones en el cumplimiento de las necesidades creativas básicas. El equipo identificó específicamente estas necesidades como comunicación constante y frecuente entre todos los miembros del equipo, creación y eliminación rápida de información y un terreno común para la tarea y las soluciones. En consecuencia, SLICE reestructuró su trabajo para cumplir con estos requisitos y mejorar la experiencia de colaboración virtual para todos los miembros.
Después de diez meses de trabajo en este proyecto, con no más del 15% del tiempo de cada miembro dedicado a él y cada miembro trabajando desde una ubicación geográfica diferente, el equipo diseñó un motor de cohete optimizado con menos piezas (6 piezas en lugar del normal ~ 1200), una disminución de 14 veces en el costo de fabricación (de $7 millones a $0,5 millones) y el desempeño de calidad más alto jamás visto en la industria. [10]
En el futuro, las mejoras en el diseño y más caballos de fuerza resolverán una serie de problemas actuales que actualmente causan limitaciones en las tecnologías a distancia. Un mayor ancho de banda solucionará la influencia perturbadora de los retrasos actuales en la transmisión de audio y vídeo. Esto también permitirá visualizaciones más grandes, fluidas y en tamaño real de los trabajadores remotos, haciendo que su interacción sea más similar al flujo de interacciones cara a cara. En el futuro, es posible que la tecnología proporcione capacidades que en algunos aspectos sean superiores a las opciones cara a cara. Sin embargo, es probable que en el futuro surjan problemas debido a las tecnologías de trabajo distribuido y a la falta de conocimiento para operar las tecnologías y las interacciones cara a cara no podrán eliminarse. [3]