La teoría de las expectativas (o teoría de las expectativas de la motivación ) propone que un individuo se comportará o actuará de cierta manera porque está motivado para seleccionar un comportamiento específico sobre otros debido a lo que espera que sea el resultado de ese comportamiento seleccionado. [1] En esencia, la motivación de la selección de comportamiento está determinada por la deseabilidad del resultado. Sin embargo, en el centro de la teoría está el proceso cognitivo de cómo un individuo procesa los diferentes elementos motivacionales. Esto se hace antes de tomar la decisión final. El resultado no es el único factor determinante a la hora de tomar la decisión de cómo comportarse. [1]
La teoría de las expectativas trata sobre los procesos mentales relacionados con la elección o la elección. Explica los procesos que atraviesa un individuo para tomar decisiones. En el estudio del comportamiento organizacional , la teoría de las expectativas es una teoría de la motivación propuesta por primera vez por Victor Vroom de la Escuela de Administración de Yale .
Esta teoría enfatiza la necesidad de que las organizaciones relacionen las recompensas directamente con el desempeño y garanticen que las recompensas proporcionadas sean merecidas y deseadas por los destinatarios. [2]
Victor H. Vroom (1964) define la motivación como un proceso que rige las elecciones entre formas alternativas de actividades voluntarias, un proceso controlado por el individuo. El individuo toma decisiones basadas en estimaciones de qué tan bien los resultados esperados de un comportamiento determinado coincidirán con los resultados deseados o eventualmente conducirán a ellos. La motivación es producto de la expectativa del individuo de que un cierto esfuerzo conducirá al desempeño previsto, la instrumentalidad de este desempeño para lograr un determinado resultado y la deseabilidad de este resultado para el individuo, lo que se conoce como valencia . [3]
En 1964, Victor H. Vroom desarrolló la teoría de las expectativas a través de su estudio de las motivaciones detrás de la toma de decisiones. Esta teoría es relevante para el estudio de la gestión .
La teoría de la motivación de las expectativas explica el proceso conductual de por qué los individuos eligen una opción de comportamiento sobre la otra. Esta teoría explica que los individuos pueden estar motivados hacia metas si creen que existe una correlación positiva entre los esfuerzos y el desempeño, que el resultado de un desempeño favorable resultará en una recompensa deseable, que la recompensa de un desempeño satisfará una necesidad importante y/o o el resultado satisface su necesidad lo suficiente como para que el esfuerzo valga la pena.
Vroom introdujo tres variables dentro de la teoría de las expectativas que son valencia (V), expectativa (E) e instrumentalidad (I). Los tres elementos son importantes para elegir un elemento sobre otro porque están claramente definidos: expectativa de esfuerzo-rendimiento (expectativa E>P), expectativa de desempeño-resultado (expectativa P>O). [4]
La teoría de las expectativas tiene tres componentes:
La expectativa es la creencia de que el esfuerzo (E) dará como resultado el logro de las metas de desempeño deseadas (P). Generalmente se basa en la experiencia pasada de un individuo, la confianza en sí mismo (autoeficacia) y la dificultad percibida del estándar u objetivo de desempeño. [5]
La instrumentalidad es la creencia de que una persona recibirá una recompensa si se cumplen las expectativas de desempeño. Esta recompensa puede presentarse en forma de aumento salarial , ascenso, reconocimiento o sensación de logro. La instrumentalidad es baja cuando la recompensa es la misma para todas las actuaciones realizadas.
Otra forma en que funcionan los resultados instrumentales son las comisiones . En el caso de las comisiones, el rendimiento está directamente relacionado con el resultado (cuánto dinero se gana). Si el rendimiento es alto y se venden muchos bienes, más dinero ganará la persona.
Los factores asociados con la instrumentalidad del individuo para obtener resultados son la confianza, el control y las políticas:
La valencia es el valor que un individuo otorga a las recompensas de un resultado, que se basa en sus necesidades, metas, valores y fuentes de motivación. [6] Los factores influyentes incluyen los valores, necesidades, objetivos, preferencias y fuentes de uno que fortalecen su motivación para un resultado particular.
La valencia se caracteriza por el grado en que una persona valora un resultado o recompensa determinado. Este no es un nivel real de satisfacción sino la satisfacción esperada de un resultado particular. [7]
La valencia se refiere al valor que el individuo personalmente otorga a las recompensas. -1 →0→ +1
-1= evitando el resultado 0 = indiferente al resultado +1 = acoge con agrado el resultado
Para que la valencia sea positiva, la persona debe preferir alcanzar el resultado a no alcanzarlo.
La valencia es una alternativa de comportamiento, donde la decisión se mide por el valor de la recompensa. El siguiente modelo muestra la dirección de la motivación, cuando se energiza el comportamiento:
Fuerza Motivacional (MF) = Expectativa x Instrumentalidad x Valencia
Al decidir entre opciones de comportamiento, los individuos seleccionan la opción con la mayor cantidad de fuerza motivacional (MF).
La expectativa y la instrumentalidad son actitudes (cogniciones), mientras que la valencia tiene sus raíces en el sistema de valores de un individuo .
Ejemplos de resultados valorados en el lugar de trabajo incluyen aumentos salariales y bonificaciones, ascensos, tiempo libre, nuevas asignaciones, reconocimiento, etc. Si la gerencia puede determinar efectivamente lo que valoran sus empleados, esto le permitirá motivar a los empleados para obtener lo más alto. resultado y eficacia fuera del ámbito laboral. [8]
La teoría de las expectativas de Victor Vroom es una de esas teorías de gestión centrada en la motivación. Según Holdford y Lovelace-Elmore, afirma Vroom, "la intensidad del esfuerzo laboral depende de la percepción de que el esfuerzo de un individuo dará como resultado el resultado deseado". [9]
Para mejorar el vínculo desempeño-resultado, los gerentes deben utilizar sistemas que vinculen muy estrechamente las recompensas con el desempeño. Los gerentes también deben asegurarse de que las recompensas proporcionadas sean merecidas y deseadas por quienes las reciben. [2] Para mejorar el vínculo esfuerzo-desempeño, los gerentes deben participar en capacitación para mejorar sus capacidades y mejorar su creencia de que un mayor esfuerzo conducirá de hecho a un mejor desempeño. [2]
La teoría de las expectativas, aunque bien conocida en la literatura sobre motivación laboral, no es tan familiar para los académicos o profesionales fuera de ese campo.
Lori Baker-Eveleth y Robert Stone, de la Universidad de Idaho , llevaron a cabo en 2008 un estudio empírico sobre las reacciones de 154 profesores ante el uso de nuevo software. [10] Se descubrió que la facilidad de uso del sistema afecta tanto a la autoeficacia (autoconfianza) como a la utilidad prevista. Estos, a su vez, influyeron en la decisión, o decisión anticipada, de utilizar el software.
La autoeficacia y la expectativa de resultados impactan el afecto y el comportamiento de una persona por separado:
La autoeficacia tiene un impacto directo en la expectativa de resultados y tiene un efecto mayor que la expectativa de resultados. Los empleados aceptarán la tecnología si creen que es un beneficio para ellos. Si un empleado tiene el mandato de utilizar la tecnología, la utilizará pero puede sentir que no es útil. Por otro lado, cuando un empleado no tiene un mandato, el empleado puede verse influenciado por estos otros factores (autoconfianza y confianza en el resultado) que debería utilizar.
La teoría de la autoeficacia se puede aplicar para predecir y percibir las creencias de un empleado sobre el uso de la computadora. [11] [12] Esta teoría asocia el estado cognitivo de un individuo con resultados conductuales efectivos. [13]
Otros constructos de la teoría de la autoeficacia que impactan las actitudes y las intenciones de desempeño son:
Jere Brophy y Thomas Good [14] [15] proporcionaron un modelo integral de cómo las expectativas de los maestros podrían influir en el rendimiento de los niños. Su modelo postula que las expectativas de los profesores afectan indirectamente el rendimiento de los niños: "las expectativas de los profesores también podrían afectar indirectamente los resultados de los estudiantes al conducir a un trato diferencial de los profesores hacia los estudiantes que condicionaría las actitudes, expectativas y comportamientos de los estudiantes". [16] : 639 El modelo incluye la siguiente secuencia. Los maestros forman expectativas diferenciales para los estudiantes a principios del año escolar. Con base en estas expectativas, se comportan de manera diferente con diferentes estudiantes y, como resultado de estos comportamientos, los estudiantes comienzan a comprender lo que el maestro espera de ellos. Si los estudiantes aceptan las expectativas y el comportamiento de los profesores hacia ellos, será más probable que actúen de manera que confirmen las expectativas iniciales del profesor. En última instancia, este proceso afectará el rendimiento de los estudiantes de modo que se confirmen las expectativas iniciales de los maestros. [17]
Al discutir el trabajo relacionado con este modelo, Brophy hizo varias observaciones importantes sobre los efectos de las expectativas de los docentes. En primer lugar, argumentó que la mayoría de las creencias que los profesores tienen sobre los estudiantes son precisas y, por lo tanto, sus expectativas generalmente reflejan los niveles reales de desempeño de los estudiantes. Como resultado, Brophy sostuvo que los efectos de las profecías autocumplidas tienen efectos relativamente débiles en el rendimiento de los estudiantes, cambiando el rendimiento entre un 5% y un 10%, aunque sí señaló que tales efectos suelen ser efectos de expectativas negativas más que efectos positivos. En segundo lugar, señaló que diversos factores situacionales y de diferencia individual influyen en la medida en que las expectativas de los docentes actuarán como profecías autocumplidas. Por ejemplo, Brophy afirmó que los efectos de las expectativas pueden ser mayores en los primeros grados de la primaria , porque los maestros tienen más interacciones individuales con los estudiantes en ese momento, mientras intentan socializar a los niños en el rol de estudiante. En los grados superiores de la enseñanza primaria se utilizan más métodos de enseñanza con toda la clase, lo que puede minimizar los efectos de las expectativas. [16] Alguna evidencia respalda esta afirmación; Los efectos de las expectativas en el estudio de Rosenthal y Jacobson fueron más fuertes durante los primeros grados. [18] El metaanálisis de Raudenbush de los hallazgos de diferentes estudios sobre las expectativas de los docentes en los que las expectativas se inducían dándoles a los maestros información artificial sobre la inteligencia de los niños mostró que los efectos de las expectativas eran más fuertes en los grados 1 y 2 que en los grados 3 a 6 , especialmente cuando la información se entregó a los maestros durante las primeras semanas de clases. [19] Estos hallazgos son particularmente relevantes porque muestran una forma de la teoría de las expectativas: cómo los profesores tienen ciertas expectativas de los estudiantes y cómo tratan a los estudiantes de manera diferente debido a esas expectativas. [17]
Los críticos del modelo de expectativas incluyen a Graen, Lawler y Porter. [20] Sus críticas a la teoría se basaron en que el modelo de expectativas era de naturaleza demasiado simplista; Estos críticos comenzaron a hacer ajustes al modelo de Vroom. [21]
Edward Lawler afirma que la simplicidad de la teoría de las expectativas es engañosa porque supone que si un empleador ofrece una recompensa (como un bono financiero o un ascenso) lo suficientemente atractiva, los empleados aumentarán su productividad para obtener la recompensa. [22] Sin embargo, esto sólo funciona si los empleados creen que la recompensa es beneficiosa para sus necesidades inmediatas. Por ejemplo, un aumento de salario de 2 dólares puede no ser deseable para un empleado si el aumento lo empuja a una categoría impositiva en la que cree que su salario neto en realidad se reduce (una creencia que suele ser falaz, especialmente en los Estados Unidos ). De manera similar, una promoción que proporciona un estatus más alto pero requiere más horas puede ser un elemento disuasorio para un empleado que valora el tiempo que pasa por las tardes y los fines de semana con sus hijos.
Como ejemplo adicional, si una persona en las fuerzas armadas o organismos de seguridad es ascendida, existe la posibilidad de que sea trasladada a otros lugares. En tales casos, si el nuevo destino está lejos de su residencia permanente donde reside su familia, dichos ascensos no los motivarán y los resultados serán contraproducentes. Como tal, la recompensa se valora negativamente para la persona que la recibe.
La nueva propuesta de Lawler para la teoría de las expectativas no contradice la teoría de Vroom. Lawler sostiene que dado que ha habido una variedad de desarrollos en la teoría de las expectativas desde su creación en 1964, el modelo de expectativas necesita ser actualizado. El nuevo modelo de Lawler se basa en cuatro afirmaciones. [23] En primer lugar, siempre que haya una serie de resultados, los individuos normalmente tendrán preferencia entre esos resultados. En segundo lugar, existe la creencia por parte de ese individuo de que sus acciones lograrán el resultado que desea. En tercer lugar, cualquier resultado deseado fue generado por el comportamiento del individuo. Cuarto y último, las acciones generadas por el individuo fueron generadas por el resultado preferido y las expectativas del individuo.
En lugar de simplemente observar las expectativas y la instrumentalidad, WF Maloney y JM McFillen [23] encontraron que la teoría de las expectativas podría explicar la motivación de aquellos individuos que estaban empleados en la industria de la construcción . Por ejemplo, utilizaron las expectativas y la instrumentalidad de los trabajadores. La expectativa del trabajador es cuando los supervisores crean una coincidencia equitativa entre el trabajador y su trabajo. La instrumentalidad del trabajador es cuando un empleado sabe que cualquier aumento en su desempeño conduce al logro de su objetivo.
En el capítulo titulado "Sobre los orígenes de la teoría de las expectativas" publicado en Great Minds in Management por Ken G. Smith y Michael A. Hitt, el propio Vroom estuvo de acuerdo con algunas de estas críticas y afirmó que sentía que la teoría debería ampliarse para incluir investigación realizada desde la publicación original de su libro. [24]
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