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Problema principal-agente

Idea básica de la teoría de la agencia.

El problema principal-agente se refiere al conflicto de intereses y prioridades que surge cuando una persona o entidad (el " agente ") toma acciones en nombre de otra persona o entidad (el " principal "). [1] El problema se agrava cuando existe una mayor discrepancia de intereses e información entre el principal y el agente, así como cuando el principal carece de los medios para castigar al agente. [2] La desviación del interés del principal por parte del agente se denomina " costes de agencia ". [3]

Ejemplos comunes de esta relación incluyen la gestión corporativa (agente) y los accionistas (principal), los funcionarios electos (agente) y los ciudadanos (principal), o los corredores (agente) y los mercados (compradores y vendedores, directores). [4] En todos estos casos, el principal debe preocuparse de si el agente está actuando en el mejor interés del principal. Los modelos principal-agente suelen examinar el riesgo moral (acciones ocultas) o la selección adversa (información oculta). [5]

El problema principal-agente surge típicamente cuando las dos partes tienen diferentes intereses e información asimétrica (el agente tiene más información), de modo que el principal no puede garantizar directamente que el agente siempre actúe en el mejor interés del principal, particularmente cuando las actividades que son útiles para el principal son costosas para el agente, y donde elementos de lo que hace el agente son costosos de observar para el principal.

El problema de agencia puede intensificarse cuando un agente actúa en nombre de múltiples principales (ver problema de múltiples principales ). [6] [7] Cuando varios directores tienen que ponerse de acuerdo sobre los objetivos del agente, enfrentan un problema de acción colectiva en la gobernanza, ya que los directores individuales pueden presionar al agente o actuar de otra manera en sus intereses individuales en lugar de en el interés colectivo de todos los directores. [8] El problema principal múltiple es particularmente grave en el sector público. [6] [9] [10]

Se pueden utilizar varios mecanismos para alinear los intereses del agente con los del principal. En el empleo, los empleadores (principales) pueden utilizar tarifas / comisiones a destajo , participación en las ganancias , salarios de eficiencia , medición del desempeño (incluidos los estados financieros ), que el agente pague una fianza o la amenaza de despido para alinear los intereses de los trabajadores con los suyos propios.

Descripción general

Se espera que el agente persiga los intereses del principal; sin embargo, cuando sus intereses difieren, surge un dilema. El agente posee recursos como tiempo, información y experiencia de los que carece el principal. Pero al mismo tiempo, el principal no tiene control total sobre la capacidad del agente para actuar en su mejor interés. En esta situación, la teoría postula que las actividades del agente se desvían de los intereses del principal y, en cambio, lo impulsan a maximizar su ventaja personal. Por ejemplo, en caso de una doble secuencia de relaciones, los ciudadanos o votantes cuentan con los políticos que eligieron para cumplir con sus deberes estructurando un sistema en el que se garantice su atención médica y su seguridad financiera. Cada ciudadano es un engranaje en la máquina de la sociedad y si todos pasaran por alto el funcionamiento de todas y cada una de las entidades del sistema, la sociedad nunca se desarrollaría. Sin embargo, al mismo tiempo, el ministro de salud no puede estar pasando por alto todas y cada una de las operaciones que se hacen a nivel interno de cada entidad pública, los burócratas son los encargados de administrar esas instituciones. Sin embargo, cuando se planta la semilla de la corrupción, todo el sistema se altera porque el agente ya no persigue los intereses del principal. [11]

La teoría del principal y del agente surgió en la década de 1970 a partir de las disciplinas combinadas de la economía y la teoría institucional. Existe cierta controversia sobre quién originó la teoría, y los teóricos Stephen Ross y Barry Mitnick afirman ser los autores. [12] Se dice que Ross describió originalmente el dilema en términos de una persona que elige un sabor de helado para alguien cuyos gustos no conoce ( Ibid ). Sin embargo, la referencia más citada a la teoría proviene de Michael C. Jensen y William Meckling. [13] La teoría ha llegado a extenderse mucho más allá de la economía o los estudios institucionales a todos los contextos de asimetría de información , incertidumbre y riesgo .

En el contexto del derecho, los mandantes no saben lo suficiente sobre si (o en qué medida) se ha cumplido un contrato y terminan soportando costos de agencia . La solución a este problema de información –estrechamente relacionado con el problema del riesgo moral– es asegurar la provisión de incentivos apropiados para que los agentes actúen de la manera que los principales desean.

En términos de teoría de juegos , implica cambiar las reglas del juego para que las elecciones racionales interesadas del agente coincidan con lo que desea el principal. Incluso en el ámbito limitado de los contratos de trabajo, la dificultad de hacer esto en la práctica se refleja en una multitud de mecanismos de compensación y esquemas de supervisión, así como en la crítica de tales mecanismos como, por ejemplo, Deming (1986) expresa en sus Siete enfermedades mortales del gestión.

Contrato de empleo

En el contexto del contrato de trabajo, los contratos individuales constituyen un método importante de reestructuración de incentivos, al conectar lo más estrechamente posible la información disponible sobre el desempeño de los empleados y la compensación por ese desempeño. Debido a las diferencias en la cantidad y calidad de la información disponible sobre el desempeño de los empleados individuales, la capacidad de los empleados para asumir riesgos y la capacidad de los empleados para manipular los métodos de evaluación, los detalles estructurales de los contratos individuales varían ampliamente, incluidos mecanismos como " tarifas a destajo, opciones [de acciones], bonificaciones discrecionales, ascensos, participación en las ganancias, salarios de eficiencia, compensación diferida, etc. [14] Por lo general, estos mecanismos se utilizan en el contexto de diferentes tipos de empleo: los vendedores suelen recibir parte o la totalidad de su remuneración como comisión, los trabajadores de producción generalmente reciben un salario por hora, mientras que los trabajadores de oficina generalmente reciben un pago mensual o quincenal (y si se le pagan horas extras, generalmente a una tarifa más alta que la tarifa por hora implícita en el salario). [ cita necesaria ] La forma en que se utilizan estos mecanismos es diferente en las dos partes de la economía que Doeringer y Piore llamaron sectores "primario" y "secundario" (ver también mercado laboral dual ).

El sector secundario se caracteriza por relaciones laborales de corto plazo, pocas o nulas perspectivas de promoción interna y la determinación de los salarios principalmente por las fuerzas del mercado. En términos de ocupaciones, se compone principalmente de empleos poco calificados o no calificados, ya sean obreros (trabajo manual), administrativos (por ejemplo, archivadores) o trabajos de servicios (por ejemplo, camareros). Estos empleos están vinculados por el hecho de que se caracterizan por "bajos niveles de calificación, bajos ingresos, fácil acceso, impermanencia laboral y bajos retornos a la educación o la experiencia". En una serie de trabajos de servicios, como el servicio de alimentos, el caddie de golf y el servicio de valet parking, los trabajadores en algunos países reciben su remuneración en su mayor parte o en su totalidad con propinas .

El uso de propinas es una estrategia por parte de los propietarios o gerentes para alinear los intereses de los trabajadores del servicio con los de los propietarios o gerentes; Los trabajadores de servicios tienen un incentivo para brindar un buen servicio al cliente (beneficiando así el negocio de la empresa), porque esto hace que sea más probable que obtengan una buena propina.

La cuestión de las propinas a veces se analiza en relación con la teoría principal-agente. "Ejemplos de directores y agentes incluyen jefes y empleados... [y] comensales y camareros". "El "problema principal-agente", como se lo conoce en economía, surge cada vez que los agentes no están dispuestos a hacer lo que los principales quieren que hagan. Para influir en ellos [(agentes)], los principales tienen que hacer que valga la pena. mientras que los agentes... [en el contexto del restaurante,] cuanto mejor sea la experiencia del comensal, mayor será la propina del camarero". [15] "En el... lenguaje del economista, la propina sirve como una forma de reducir lo que se conoce como el clásico problema" principal-agente "." Según "Videbeck, investigador del Instituto de Nueva Zelanda para el Estudio de la Competencia y la Regulación[,] '[e]n teoría, las propinas pueden conducir a una correspondencia eficiente entre las actitudes de los trabajadores hacia el servicio y los trabajos que realizan. Es un medio para hacer que la gente trabaje duro. Los camareros amigables harán un esfuerzo adicional, ganarán su propina y obtendrán un ingreso relativamente alto... [Por otro lado,] si los salarios sin propina son lo suficientemente bajos, entonces los camareros gruñones podrían optar por abandonar la industria y aceptar trabajos que se adapten mejor a sus personalidades'". [16]

Sin embargo, como solución al problema principal-agente, las propinas no son perfectas. Con la esperanza de obtener una propina mayor, un camarero, por ejemplo, puede inclinarse por darle a un cliente una copa de vino extra grande o una segunda bola de helado. Si bien estas porciones más grandes hacen feliz al cliente y aumentan la probabilidad de que el camarero reciba una buena propina, reducen el margen de ganancias del restaurante. Además, un camarero puede adorar a los que dan propinas generosas mientras ignora a otros clientes y, en casos raros, arenga a los que dan malas propinas.

Compensación no financiera

Parte de esta variación en las estructuras de incentivos y mecanismos de supervisión puede atribuirse a la variación en el nivel de satisfacción psicológica intrínseca que se obtiene con los diferentes tipos de trabajo. Los sociólogos y psicólogos sostienen con frecuencia que los individuos sienten cierto grado de orgullo por su trabajo y que la introducción de una remuneración basada en el desempeño puede destruir esta "compensación psicosocial", porque la relación de intercambio entre empleador y empleado se vuelve mucho más estrechamente económica, destruyendo la mayor parte de las mismas. o todo el potencial de intercambio social. La evidencia de esto no es concluyente: Deci (1971) y Lepper, Greene y Nisbett (1973) encuentran apoyo para este argumento; Staw (1989) sugiere otras interpretaciones de los hallazgos.

Las estructuras de incentivos mencionadas anteriormente se pueden proporcionar a través de reconocimientos no monetarios, como reconocimientos y elogios a un empleado (agente) en el lugar de empleo. La investigación realizada por Crifo y Diaye (2004) [17] mencionó que los agentes que reciben compensaciones como elogios, reconocimiento y reconocimiento ayudan a definir motivaciones intrínsecas que aumentan el desempeño de los agentes, beneficiando así al principal.

Además, los estudios proporcionaron una observación concluyente de que la motivación intrínseca se puede aumentar mediante el uso de compensaciones no monetarias que brinden reconocimiento al agente. Estas recompensas más altas pueden proporcionar al director las metodologías adecuadas para mejorar el esfuerzo del agente cuando se analiza la teoría del agente principal a través de un nivel de conducta de empleador versus empleado.

producción en equipo

En una nota relacionada, Drago y Garvey (1997) utilizan datos de una encuesta australiana para mostrar que cuando los agentes participan en esquemas individuales de pago por desempeño, es menos probable que ayuden a sus compañeros de trabajo. Este efecto negativo es particularmente importante en aquellos empleos que involucran fuertes elementos de "producción en equipo" ( Alchian y Demsetz 1972), donde la producción refleja la contribución de muchos individuos y las contribuciones individuales no pueden identificarse fácilmente y, por lo tanto, la compensación se basa en gran medida en la salida del equipo. En otras palabras, el pago por desempeño aumenta los incentivos para aprovecharse gratuitamente, ya que existen grandes externalidades positivas para los esfuerzos de un miembro individual del equipo y bajos retornos para el individuo (Holmström 1982, McLaughlin 1994).

Los efectos incentivadores negativos implícitos son confirmados por algunos estudios empíricos (por ejemplo, Newhouse, 1973) para prácticas médicas compartidas; los costos aumentan y los médicos trabajan menos horas a medida que se comparten más ingresos. Leibowitz y Tollison (1980) encuentran que las sociedades jurídicas más grandes suelen dar como resultado una peor contención de costos. Como contrapartida, la presión de los pares puede potencialmente resolver el problema (Kandel y Lazear 1992), pero esto depende de que el monitoreo de los pares sea relativamente gratuito para los individuos que realizan el monitoreo/censura en cualquier caso particular (a menos que se incluyan consideraciones sociales de normas y grupos). identidad, etc.). Los estudios sugieren que la participación en las ganancias, por ejemplo, normalmente aumenta la productividad entre un 3% y un 5% (Jones y Kato 1995, Knez y Simester 2001), aunque existen algunos problemas de selección (Prendergast).

Evidencia empírica

Sin embargo, existe considerable evidencia empírica de un efecto positivo de la remuneración sobre el desempeño (aunque los estudios generalmente involucran trabajos "simples" donde se dispone de medidas agregadas del desempeño, que es donde las tarifas a destajo deberían ser más efectivas). En un estudio, Lazear (1996) observó que la productividad aumentaba un 44% (y los salarios un 10%) al pasar del salario a la remuneración a destajo, y que la mitad del aumento de productividad se debía a efectos de selección de trabajadores. Las investigaciones muestran que el pago por desempeño aumenta el desempeño cuando la tarea en cuestión es más repetitiva y reduce el desempeño cuando la tarea en cuestión requiere un pensamiento más creativo. [18]

Además, [19] formularon a partir de sus estudios que la compensación tiende a tener un impacto en el desempeño como resultado de la aversión al riesgo y el nivel de trabajo que un CEO está dispuesto a realizar. Esto demostró que cuando el director ejecutivo devolvía menos esfuerzo, los datos correlacionaban un nivel salarial de aversión neutral basado en incentivos. Sin embargo, cuando se ofrecieron incentivos, los datos correlacionaron un aumento en el rendimiento como resultado directo.

En conclusión, sus estudios indicaron que el propietario de la empresa (director) y los empleados de la empresa (agentes) deben encontrar un término medio que coincida con una ganancia compartida adecuada para la empresa que sea proporcional a la remuneración y el desempeño del director ejecutivo. Al hacer esto, se puede evitar de forma preventiva la aversión al riesgo de que los esfuerzos de los empleados sean bajos.

Diseño de contrato

Milgrom y Roberts (1992) identifican cuatro principios de diseño de contratos: Cuando no se dispone de información perfecta, Holmström (1979) [21] desarrolló el Principio de Informatividad para resolver este problema. Básicamente, esto establece que cualquier medida de desempeño que (margen) revele información sobre el nivel de esfuerzo elegido por el agente debe incluirse en el contrato de compensación. Esto incluye, por ejemplo, la Evaluación del Desempeño Relativo: medición relativa a otros agentes similares, para filtrar algunos factores comunes de ruido de fondo, como las fluctuaciones en la demanda. Al eliminar algunas fuentes exógenas de aleatoriedad en los ingresos del agente, una mayor proporción de la fluctuación en los ingresos del agente cae bajo su control, lo que aumenta su capacidad para asumir riesgos. Si se aprovecha, mediante un mayor uso de tarifas a destajo, esto debería mejorar los incentivos. (En términos del modelo lineal simple siguiente, esto significa que aumentar x produce un aumento en b ).

Sin embargo, establecer incentivos lo más intensos posible no es necesariamente óptimo desde el punto de vista del empleador. El principio de intensidad de incentivos establece que la intensidad óptima de los incentivos depende de cuatro factores: las ganancias incrementales creadas por el esfuerzo adicional, la precisión con la que se evalúan las actividades deseadas, la tolerancia al riesgo del agente y la capacidad de respuesta del agente a los incentivos. Según Prendergast (1999, 8), "la principal limitación sobre [el pago relacionado con el desempeño] es que [su] provisión impone un riesgo adicional a los trabajadores..." Un resultado típico de la literatura temprana entre principal y agente fue que los salarios a destajo tienden a al 100% (del paquete de compensación) a medida que el trabajador se vuelve más capaz de manejar el riesgo, ya que esto garantiza que los trabajadores interioricen plenamente las consecuencias de sus costosas acciones. En términos de incentivos, cuando concebimos a los trabajadores como individuos racionales interesados ​​en sí mismos que realizan un esfuerzo costoso (en el sentido más general del aporte del trabajador a la función de producción de la empresa), cuanto más varía la compensación con el esfuerzo, mejores serán los incentivos para el trabajador. para producir.

El tercer principio, el principio de intensidad del seguimiento, es complementario del segundo, en el sentido de que las situaciones en las que la intensidad óptima de los incentivos es alta corresponden en gran medida a situaciones en las que el nivel óptimo de seguimiento también es alto. De este modo, los empleadores efectivamente eligen entre un "menú" de intensidades de seguimiento/incentivos. Esto se debe a que el seguimiento es un medio costoso de reducir la variación del desempeño de los empleados, lo que influye más en las ganancias en los tipos de situaciones en las que también es óptimo intensificar los incentivos.

El cuarto principio es el Principio de Igualdad de Compensación , que esencialmente establece que las actividades igualmente valoradas por el empleador deben ser igualmente valiosas (en términos de compensación, incluidos aspectos no financieros como la comodidad del lugar de trabajo) para el empleado. Esto se relaciona con el problema de que los empleados pueden estar involucrados en varias actividades, y si algunas de ellas no son monitoreadas o son menos monitoreadas, serán descuidadas, ya que se favorecen las actividades con retornos marginales más altos para el empleado. Esto puede considerarse como una especie de " desintermediación ": centrarse en determinadas variables mensurables puede hacer que otras sufran. Por ejemplo, los profesores que son recompensados ​​por las puntuaciones de sus alumnos en las pruebas tienden más a enseñar "para el examen" y restan importancia a aspectos de la educación menos relevantes, pero quizás igual o más importantes; mientras que la práctica de AT&T en algún momento de pagar a los programadores por el número de líneas de código escritas dio como resultado programas que eran más largos de lo necesario, es decir, que la eficiencia del programa se vio afectada (Prendergast 1999, 21). Siguiendo a Holmström y Milgrom (1990) y Baker (1992), esto se conoce como "multitarea" (donde un subconjunto de tareas relevantes es recompensado, las tareas no recompensadas sufren una relativa negligencia). Debido a esto, cuanto más difícil es especificar y medir completamente las variables a las que se condiciona la recompensa, menos probable es que se utilice una remuneración relacionada con el desempeño: "en esencia, los trabajos complejos normalmente no se evalúan mediante contratos explícitos". ". (Prendergast 1999, 9).

Cuando se utilizan medidas explícitas, es más probable que sean algún tipo de medida agregada; por ejemplo, los jugadores de béisbol y fútbol americano rara vez son recompensados ​​por las muchas medidas específicas disponibles (por ejemplo, número de jonrones), pero con frecuencia reciben bonificaciones por el valor agregado. medidas de desempeño como el Jugador Más Valioso. La alternativa a las medidas objetivas es la evaluación subjetiva del desempeño, generalmente realizada por supervisores. Sin embargo, aquí se produce un efecto similar al de la "multitarea", ya que los trabajadores trasladan su esfuerzo del subconjunto de tareas que consideran útiles y constructivas al subconjunto que consideran que da la mayor apariencia de ser útil y constructivo y, de manera más general, para tratar de ganarse el favor personal de los supervisores. (Se puede interpretar esto como una destrucción del capital social organizacional –los trabajadores se identifican con la empresa y trabajan activamente para su beneficio– en favor de la creación de capital social personal –las relaciones sociales a nivel individual que permiten a los trabajadores salir adelante. ("redes").)

Modelo lineal

Los cuatro principios se pueden resumir en términos del modelo (lineal) más simple de compensación de incentivos:

donde w (salario) es igual a a (el salario base) más b (la intensidad de los incentivos proporcionados al empleado) multiplicado por la suma de tres términos: e (esfuerzo no observado del empleado) más x (efectos exógenos no observados sobre los resultados) más el producto de g (el peso dado a los efectos exógenos observados sobre los resultados) e y (efectos exógenos observados sobre los resultados). b es la pendiente de la relación entre compensación y resultados.

La discusión anterior sobre medidas explícitas supuso que los contratos crearían las estructuras de incentivos lineales resumidas en el modelo anterior. Pero si bien la combinación de errores normales y la ausencia de efectos ingreso produce contratos lineales, muchos contratos observados son no lineales. Hasta cierto punto, esto se debe a los efectos sobre los ingresos a medida que los trabajadores ascienden en un torneo/jerarquía: "En pocas palabras, puede hacer falta más dinero para inducir el esfuerzo de los ricos que de los menos favorecidos". (Prendergast 1999, 50). De manera similar, la amenaza de ser despedido crea una no linealidad entre los salarios ganados y el desempeño. Además, muchos estudios empíricos ilustran un comportamiento ineficiente que surge de medidas de desempeño objetivas no lineales, o medidas a lo largo de un período largo (por ejemplo, un año), que crean no linealidades en el tiempo debido al comportamiento de descuento. Este comportamiento ineficiente surge porque las estructuras de incentivos varían: por ejemplo, cuando un trabajador ya ha excedido una cuota o no tiene esperanzas de alcanzarla, versus cuando está cerca de alcanzarla; por ejemplo, Healy (1985), Oyer (1997), Leventis ( 1997). Leventis muestra que los cirujanos de Nueva York, penalizados por exceder una determinada tasa de mortalidad, aceptan casos menos riesgosos a medida que se acercan al umbral. Courty y Marshke (1997) aportan pruebas sobre contratos de incentivos ofrecidos a agencias, que reciben bonificaciones al alcanzar una cuota de aprendices graduados en el plazo de un año. Esto hace que se apresuren a graduarse para poder cumplir con la cuota.

Marco de opciones

En ciertos casos, los problemas de agencia pueden analizarse aplicando las técnicas desarrolladas para las opciones financieras , tal como se aplican a través de un marco de opciones reales . [22] [23] Los accionistas y los tenedores de bonos tienen objetivos diferentes; por ejemplo, los accionistas tienen un incentivo para emprender proyectos más riesgosos que los tenedores de bonos y para pagar más dividendos de lo que a los tenedores de bonos les gustaría. Al mismo tiempo, dado que el capital puede verse como una opción de compra sobre el valor de la empresa, un aumento en la varianza del valor de la empresa, manteniendo todo lo demás constante, conducirá a un aumento en el valor del capital, y los accionistas pueden Por lo tanto, tomen proyectos riesgosos con valores actuales netos negativos, que si bien los benefician, pueden empeorar la situación de los tenedores de bonos. Consulte Enfoques de fijación de precios de opciones en Valoración empresarial para obtener más información. Nagel y Purnanandam (2017) señalan que, dado que los activos bancarios son derechos de deuda riesgosos, el capital bancario se asemeja a una deuda subordinada y, por lo tanto, el pago de las acciones se ve truncado por la diferencia entre los valores nominales de la deuda corporativa y de los depósitos bancarios. [24] Con base en esta observación, Peleg-Lazar y Raviv (2017) muestran que, a diferencia de la teoría clásica del agente de Michael C. Jensen y William Meckling, un aumento en la varianza no conduciría a un aumento en el valor del capital si El deudor del banco es solvente. [25]

Evaluación del desempeño

Objetivo

El principal problema al medir el desempeño de los empleados en casos en los que es difícil establecer una conexión directa entre desempeño y rentabilidad es el establecimiento de un estándar mediante el cual juzgar el desempeño. Un método para establecer un estándar de desempeño objetivo absoluto (raramente utilizado porque es costoso y sólo apropiado para tareas repetitivas simples) son los estudios de tiempo y movimiento , que estudian en detalle qué tan rápido es posible realizar una determinada tarea. Estos se han utilizado de manera constructiva en el pasado, particularmente en la industria manufacturera. Sin embargo, de manera más general, incluso dentro del campo de la evaluación objetiva del desempeño, se debe utilizar alguna forma de evaluación relativa del desempeño. Por lo general, esto toma la forma de comparar el desempeño de un trabajador con el de sus pares en la empresa o industria, quizás teniendo en cuenta diferentes circunstancias exógenas que lo afectan.

La razón por la que a los empleados se les suele pagar según las horas de trabajo en lugar de medir directamente los resultados es que suele ser más eficiente utilizar sistemas indirectos para controlar la cantidad y la calidad del esfuerzo, debido a una variedad de cuestiones informativas y de otro tipo (por ejemplo, , costes de rotación, que determinan la duración mínima óptima de la relación entre la empresa y el empleado). Esto significa que métodos como la compensación diferida y estructuras como los torneos suelen ser más adecuados para crear incentivos para que los empleados contribuyan con lo que puedan a la producción durante períodos más largos (años en lugar de horas). Estos representan sistemas de "pago por desempeño" en un sentido más amplio y amplio, ya que los trabajadores que constantemente trabajan más duro y mejor tienen más probabilidades de ser promovidos (y generalmente pagados más), en comparación con la definición estrecha de "pago por desempeño". rendimiento", como el pago por pieza. Esta discusión se ha llevado a cabo casi exclusivamente para individuos racionales interesados ​​en sí mismos. En la práctica, sin embargo, los mecanismos de incentivos que utilizan las empresas exitosas tienen en cuenta el contexto sociocultural en el que están insertas ( Fukuyama 1995, Granovetter 1985), para no destruir el capital social que podrían movilizar de manera más constructiva hacia la construcción de una economía orgánica, organización social, con los consiguientes beneficios de aspectos tales como "la lealtad y el orgullo de los trabajadores (...) [que] pueden ser críticos para el éxito de una empresa..." (Sappington 1991, 63).

Subjetivo

La evaluación subjetiva del desempeño permite el uso de una evaluación más sutil y equilibrada del desempeño de los empleados y generalmente se usa para trabajos más complejos donde las medidas objetivas integrales son difíciles de especificar y/o medir. Aunque a menudo es el único método factible, los problemas que conlleva la evaluación subjetiva del desempeño han dado lugar a una variedad de estructuras de incentivos y esquemas de supervisión. Un problema, por ejemplo, es que los supervisores pueden subestimar el desempeño para ahorrar salarios, si de alguna manera son reclamantes residuales, o tal vez recompensados ​​sobre la base del ahorro de costos. Por supuesto, esta tendencia se ve compensada hasta cierto punto por el peligro de represalias y/o desmotivación del empleado, si el supervisor es responsable del rendimiento de ese empleado.

Otro problema tiene que ver con lo que se conoce como "compresión de calificaciones". Se han documentado dos influencias relacionadas: el sesgo de centralidad y el sesgo de indulgencia (Landy y Farr 1980, Murphy y Cleveland 1991). Lo primero se debe a que los supervisores se muestran reacios a distinguir críticamente entre los trabajadores (tal vez por miedo a destruir el espíritu de equipo), mientras que lo segundo se deriva de que los supervisores son reacios a ofrecer calificaciones bajas a los subordinados, especialmente cuando estas calificaciones se utilizan para determinar la remuneración, entre otras cosas porque Las malas evaluaciones pueden ser más desmotivadoras que motivadoras. Sin embargo, estos sesgos introducen ruido en la relación entre remuneración y esfuerzo, reduciendo el efecto incentivador de la remuneración relacionada con el desempeño. Milkovich y Wigdor (1991) sugieren que esta es la razón de la separación común entre evaluaciones y remuneración, utilizándose principalmente las evaluaciones para asignar la formación.

Finalmente, si bien el problema de la compresión de las calificaciones se origina en el lado del supervisor, los efectos relacionados ocurren cuando los trabajadores intentan activamente influir en las evaluaciones que dan los supervisores, ya sea influyendo en la información sobre el desempeño que llega al supervisor: multitarea (centrándose en las actividades más visiblemente productivas —Paul 1992), o trabajando "demasiado duro" para señalar la calidad del trabajador o crear una buena impresión (Holmström 1982); o influyendo en su evaluación, por ejemplo, "consiguiendo influencia" (Milgrom y Roberts 1988) o mediante soborno abierto (Tirole 1992).

Estructuras de incentivos

Torneos

Gran parte de la discusión aquí se ha centrado en términos de contratos individuales de pago por desempeño; pero muchas empresas grandes utilizan los mercados laborales internos (Doeringer y Piore 1971, Rosen 1982) como solución a algunos de los problemas esbozados. En este caso, existe un "pago por desempeño" en un sentido más amplio durante un período de tiempo más largo. Hay poca variación en la remuneración dentro de los grados, y los aumentos salariales vienen acompañados de cambios en el puesto o el título del puesto (Gibbs y Hendricks 1996). Los efectos incentivadores de esta estructura se tratan en lo que se conoce como " teoría del torneo " (Lazear y Rosen 1981, Green y Stokey (1983), ver Rosen (1986) para torneos de múltiples etapas en jerarquías donde se explica por qué los CEO son pagado muchas veces más que otros trabajadores de la empresa). Consulta el artículo de superestrella para obtener más información sobre la teoría del torneo.

Los trabajadores se sienten motivados a esforzarse por el aumento salarial que ganarían si obtuvieran un ascenso. Algunos de los modelos de torneos extendidos predicen que agentes relativamente más débiles, ya sea que compitan en torneos deportivos (Becker y Huselid 1992, en las carreras de NASCAR ) o en la industria de los pollos de engorde (Knoeber y Thurman 1994), tomarían acciones arriesgadas en lugar de aumentar sus beneficios. oferta de esfuerzo como una forma barata de mejorar las perspectivas de ganar.

Estas acciones son ineficientes ya que aumentan la asunción de riesgos sin aumentar el esfuerzo promedio realizado. Neilson (2007) añadió a esto sus estudios que indicaron que cuando dos empleados compiten para ganar en un torneo, tienen una mayor probabilidad de doblar o romper las reglas para ganar. Nelson (2007) también indicó que cuanto mayor es el precio (incentivo), más inclinado está el agente (empleado en este caso) a aumentar su parámetro de esfuerzo según los estudios de Neilson. [26]

Un problema importante de los torneos es que los individuos son recompensados ​​en función de su desempeño en relación con los demás. Los compañeros de trabajo pueden volverse reacios a ayudar a los demás e incluso sabotear el esfuerzo de los demás en lugar de aumentar el suyo propio (Lazear 1989, Rob y Zemsky 1997). Esto está respaldado empíricamente por Drago y Garvey (1997). ¿Por qué entonces los torneos son tan populares? En primer lugar, porque, especialmente teniendo en cuenta los problemas de índice de compresión, es difícil determinar diferencias absolutas en el desempeño de los trabajadores. Los torneos simplemente requieren una evaluación del orden de clasificación.

En segundo lugar, reduce el peligro de la búsqueda de rentas , porque las bonificaciones pagadas a los trabajadores favoritos están ligadas a mayores responsabilidades en los nuevos empleos, y los supervisores sufrirán si no ascienden a la persona más calificada. Esto efectivamente elimina los factores de ambigüedad del problema del agente principal al garantizar que el agente actúe en el mejor interés del principal pero también asegura que la calidad del trabajo realizado sea de un nivel óptimo.

En tercer lugar, cuando las estructuras de premios son (relativamente) fijas, se reduce la posibilidad de que la empresa incumpla el pago de los salarios. Como señala Carmichael (1983), una estructura de premios representa un grado de compromiso, tanto con los niveles salariales absolutos como relativos. Por último, cuando la medición de la productividad de los trabajadores es difícil, por ejemplo, cuando el seguimiento es costoso, o cuando las tareas que los trabajadores deben realizar para el trabajo son de naturaleza variada, lo que dificulta medir el esfuerzo y/o el desempeño, entonces se organizan torneos en una empresa alentaría a los trabajadores a esforzarse, mientras que los trabajadores habrían eludido si no hubiera ascensos.

Los torneos también promueven comportamientos de búsqueda de riesgo . En esencia, el sistema de compensación se parece más a una opción de compra sobre el rendimiento (que aumenta de valor con una mayor volatilidad (cf. fijación de precios de opciones ). Si usted es uno de los diez jugadores que compiten por el premio mayor asimétricamente grande, puede beneficiarse de la reducción del valor esperado de su desempeño general para la empresa con el fin de aumentar sus posibilidades de tener un desempeño sobresaliente (y ganar el premio). Con moderación, esto puede compensar la mayor aversión al riesgo de los agentes frente a los principales porque su capital social se concentra en su empleador. mientras que en el caso de las empresas públicas el principal normalmente posee su participación como parte de una cartera diversificada. La innovación exitosa depende particularmente de la voluntad de los empleados de asumir riesgos. En casos con una intensidad extrema de incentivos, este tipo de comportamiento puede generar un fracaso organizacional catastrófico. Si el director es propietario de la empresa como parte de una cartera diversificada, este puede ser un precio que valga la pena pagar por tener mayores posibilidades de éxito a través de la innovación en otras partes de la cartera. Sin embargo, si los riesgos asumidos son sistemáticos y no pueden diversificarse, por ejemplo, la exposición a los precios generales de la vivienda, entonces tales fracasos dañarán los intereses de los principales e incluso de la economía en su conjunto. (cf. Kidder Peabody , Barings , Enron , AIG , por nombrar algunos). Los continuos fracasos organizativos catastróficos y periódicos están directamente incentivados por los torneos y otros sistemas de compensación de superestrellas y el ganador se lo lleva todo (Holt, 1995).

Compensación diferida

Los torneos representan una forma de implementar el principio general de "compensación diferida", que es esencialmente un acuerdo entre el trabajador y la empresa para comprometerse mutuamente. Según los planes de compensación diferida, los trabajadores reciben un salario excesivo cuando son mayores, a costa de recibir un salario insuficiente cuando son jóvenes. Salop y Salop (1976) sostienen que esto se deriva de la necesidad de atraer trabajadores con mayor probabilidad de permanecer en la empresa por períodos más prolongados, ya que la rotación es costosa. Alternativamente, los retrasos en la evaluación del desempeño de los trabajadores pueden llevar a que la compensación se pondere para períodos posteriores, cuando se ha distinguido en mayor medida a los trabajadores mejores y peores. (Los trabajadores pueden incluso preferir que los salarios aumenten con el tiempo, quizás como método de ahorro forzoso o como indicador de desarrollo personal. Por ejemplo, Loewenstein y Sicherman 1991, Frank y Hutchens 1993.) Por ejemplo, Akerlof y Katz 1989: si Mientras que los trabajadores de mayor edad reciben salarios de eficiencia, los trabajadores más jóvenes pueden estar dispuestos a trabajar por menos para recibirlos más tarde. En general, la evidencia sugiere el uso de compensación diferida (por ejemplo, Freeman y Medoff 1984, y Spilerman 1986; las disposiciones de antigüedad a menudo se incluyen en las decisiones de remuneración, promoción y retención, independientemente de la productividad).

Consumo de energía

El "problema principal-agente" también fue discutido en el contexto del consumo de energía por Jaffe y Stavins en 1994. Intentaban catalogar las barreras comerciales y no comerciales a la adopción de la eficiencia energética . En términos de eficiencia, surge una falla del mercado cuando no se implementa una tecnología que sea rentable y ahorre energía. Jaffe y Stavins describen el caso común del problema entre propietarios e inquilinos con cuestiones energéticas como un problema principal-agente. "[S]i el adoptante potencial no es la parte que paga la factura de energía, entonces una buena información en manos del adoptante potencial puede no ser suficiente para una difusión óptima; la adopción sólo ocurrirá si el adoptante puede recuperar la inversión de la parte que disfruta del ahorro de energía. Por lo tanto, si es difícil para el poseedor de la información transmitirla de manera creíble a la parte que se beneficia del uso reducido de energía, surge un problema de principal/agente." [27]

De hecho, el uso de la terminología del agente principal en materia de eficiencia energética se diferencia del habitual en varios aspectos. En situaciones de propietario/inquilino o, más generalmente, de comprador de equipo/pagador de facturas de energía, a menudo es difícil describir quién sería el principal y quién el agente. ¿Es el agente el propietario y el principal el inquilino, porque el propietario es "contratado" por el inquilino mediante el pago del alquiler? Como señalan Murtishaw y Sathaye (2006): "En el sector residencial, la definición conceptual de principal y agente debe extenderse más allá de una definición estrictamente literal".

Otra distinción es que el problema del agente principal en la eficiencia energética no requiere ninguna asimetría de información: tanto el propietario como el inquilino pueden ser conscientes de los costos y beneficios generales de las inversiones en eficiencia energética, pero siempre que el propietario pague por el equipo y Si el inquilino paga las facturas de energía, no se realizará la inversión en electrodomésticos nuevos y energéticamente eficientes. En este caso, también hay pocos incentivos para que el inquilino haga una inversión de eficiencia de capital con un tiempo de recuperación habitual de varios años, y que al final revertirá al propietario como propiedad. Dado que el consumo de energía está determinado tanto por la tecnología como por el comportamiento, surge un problema de agente principal opuesto cuando las facturas de energía son pagadas por el propietario, dejando al inquilino sin incentivos para moderar su uso de energía. Éste suele ser el caso, por ejemplo, de las oficinas alquiladas.

El problema del agente principal de la eficiencia energética se aplica en muchos casos a edificios y apartamentos alquilados, pero surge en otras circunstancias, y en la mayoría de los casos implica costos iniciales relativamente altos para la tecnología de eficiencia energética. Aunque es difícil evaluarlo con exactitud, se considera que el problema del agente principal es una barrera importante para la difusión de tecnologías eficientes. Esto puede abordarse en parte promoviendo contratos de ahorro compartido basados ​​en el desempeño, donde ambas partes se beneficien de los ahorros de eficiencia. Las cuestiones de las barreras del mercado a la eficiencia energética, y el problema del agente principal en particular, están recibiendo una atención renovada debido a la importancia del cambio climático global y el aumento de los precios del suministro finito de combustibles fósiles . [28]

Relaciones de confianza

El problema surge en las relaciones cliente-abogado, albacea testamentario , síndico de quiebras y otras relaciones similares. En algunos casos raros, los abogados a quienes se les confiaron cuentas patrimoniales con saldos considerables actuaron en contra de los intereses de la persona que los contrató para actuar como su agente malversando los fondos o "jugando en el mercado" con el dinero del cliente (con el objetivo de embolsarse cualquier producto). [ cita necesaria ]

Esta sección también puede explorarse desde la perspectiva del juego de confianza, que captura los elementos clave de los problemas principal-agente. Este juego fue implementado experimentalmente por primera vez por Berg, Dickhaut y McCabe en 1995. [29] La configuración del juego es que hay dos jugadores: fideicomitente/principal (inversor) y agentes (invertido). El fideicomitente está dotado de un presupuesto y puede transferir parte de los montos a un agente con la expectativa de obtener un retorno sobre el monto transferido en el futuro. El fideicomitente podrá devolver cualquier parte del importe transferido al fideicomitente. La cantidad transferida por el fideicomisario se denomina confiabilidad. La mayoría de los estudios encuentran que el 45% de la dotación fue transferido por el principal y alrededor del 33% devuelto por un agente. Esto significa que los inversores no son egoístas y se puede confiar en ellos para las transacciones económicas.

La confianza dentro del problema principal-agente también se puede ver desde la perspectiva de una relación empleador-empleado, donde el empleado (agente) desconfía del empleador (principal), lo que provoca una mayor desmotivación del empleado. Se ha asumido que el hecho de que el director tenga control en una cultura organizacional tiene beneficios para la organización al crear mayor productividad y eficiencia. Sin embargo también conlleva algunos inconvenientes que reducen la satisfacción de los empleados como son la reducción de la motivación, la creatividad, la innovación y una mayor ansiedad y estrés. [30]

Gestión de personal

Al gestionar personal en un entorno organizacional, el problema principal-agente surge cuando se contrata a empleados para realizar tareas específicas y cumplir ciertos roles. En este entorno, es posible que los objetivos del empleado y del empleador no estén alineados. A menudo, los empleados tienen el deseo de avanzar en su propia carrera o en sus objetivos financieros, mientras que los empleadores suelen tener los intereses de producción de la organización al frente de sus acciones y objetivos. [31]

Los empleados pueden revelar el problema principal-agente en su trabajo al holgazanear y no cumplir con los objetivos o KPI, y los empleadores pueden revelar el problema principal-agente implementando políticas o acciones dañinas que hacen que el ambiente de trabajo sea insostenible. [31]

Burocracia y administración pública

En el contexto de la administración pública, el problema principal-agente puede verse de tal manera que la administración pública y los burócratas son los agentes y los políticos y ministros son las principales autoridades. [32] Los ministros del gobierno generalmente mandan formulando políticas y dirigen a los burócratas para implementar las políticas públicas. Sin embargo, puede haber varios problemas entre principal y agente en el escenario, como intenciones desalineadas, asimetría de información, selección adversa, elusión y deslizamiento.

Hay varias situaciones en las que las ambiciones y objetivos de los principales y agentes pueden divergir. Por ejemplo, los políticos y el gobierno pueden querer que la administración pública implemente un programa de política de bienestar, pero los burócratas pueden tener otros intereses, como la búsqueda de rentas. Esto resulta en una falta de implementación de políticas públicas y, por ende, en el despilfarro de recursos económicos. Esto también puede conducir al problema de elusión, que se caracteriza por evitar el cumplimiento de una responsabilidad definida por parte del agente.

El problema de asimetría de información ocurre en un escenario donde una de las dos personas tiene más o menos información que la otra. En el contexto de la administración pública, los burócratas tienen una ventaja informativa sobre el gobierno y los ministros, ya que los primeros trabajan en el nivel básico y tienen más conocimiento sobre la situación dinámica y cambiante. Debido a esto el gobierno puede formular políticas que no estén basadas en información completa y por lo tanto pueden ocurrir problemas en la implementación de las políticas públicas. Esto también puede conducir al problema del deslizamiento, que se define como un mito en el que el director ve que los agentes están trabajando de acuerdo con las responsabilidades predefinidas, pero esa podría no ser la realidad. [33]

El problema de la selección adversa está relacionado con la selección de agentes para cumplir con responsabilidades particulares, pero podrían desviarse de hacerlo. La causa principal detrás de esto es la información incompleta disponible en el escritorio de las autoridades de selección (principales) sobre los agentes que seleccionaron. [34] Por ejemplo, el Ministerio de Carreteras y Carreteras de Transporte contrató a una empresa privada para completar uno de sus proyectos viales; sin embargo, más tarde se descubrió que la empresa asignada para completar los proyectos viales carecía de conocimientos técnicos y tenía problemas de gestión.

El problema principal-agente en el sector público surge cuando hay una desconexión entre los políticos y los servidores públicos y sus objetivos e intereses. Otras razones por las que esto ocurre son la interferencia política, la resistencia burocrática y la responsabilidad pública.

La interferencia política ocurre cuando los políticos intentan influir en las decisiones de los servidores públicos o burócratas para tratar de impulsar sus propios intereses, lo que en última instancia conduce a que se deformen las políticas. [35]

La resistencia burocrática se produce cuando los servidores públicos dudan en implementar las políticas propuestas o acordadas, lo que en última instancia hace que las políticas se implementen a un ritmo lento. La resistencia burocrática puede deberse a la falta de financiación, recursos o apoyo político. [35]

La rendición de cuentas pública también influye en el impacto de la teoría del agente principal en el sector público. Cuando toman juramento, los políticos y servidores públicos son responsables de garantizar que actúan en interés del público que representan o para el que trabajan; sin embargo, debido a cuestiones de presupuesto y recursos, así como a la falta de transparencia, la confianza en el sector público a menudo cae y crece una desconexión importante. [35]

Teoría económica

En teoría económica, el enfoque principal-agente (también llamado teoría de la agencia) forma parte de la teoría del contrato de campo . [36] [37] En la teoría de la agencia, normalmente se supone que se pueden escribir contratos completos, una suposición que también se hace en la teoría del diseño de mecanismos . Por lo tanto, no existen restricciones sobre la clase de acuerdos contractuales factibles entre el principal y el agente.

La teoría de la agencia se puede subdividir en dos categorías: (1) En los modelos de selección adversa , el agente tiene información privada sobre su tipo (por ejemplo, los costos de ejercer el esfuerzo o la valoración de un bien) antes de que se redacte el contrato. (2) En los modelos de riesgo moral , el agente recibe información privada después de redactarse el contrato. Hart y Holmström (1987) dividen los modelos de riesgo moral en las categorías "acción oculta" (por ejemplo, el agente elige un nivel de esfuerzo no observable) e "información oculta" (por ejemplo, el agente aprende su valoración de un bien, que se modela como un sorteo aleatorio por naturaleza). [38] En los modelos de acción oculta, existe una relación estocástica entre el esfuerzo no observable y el resultado verificable (digamos, los ingresos del principal), porque de lo contrario la no observabilidad del esfuerzo no tendría sentido. Normalmente, el principal hace una oferta de tómalo o déjalo al agente; es decir, el principal tiene todo el poder de negociación. En los modelos principal-agente, el agente a menudo obtiene una renta estrictamente positiva (es decir, su pago es mayor que la utilidad de su reserva, que obtendría si no se redactara un contrato), lo que significa que el principal enfrenta costos de agencia. Por ejemplo, en los modelos de selección adversa el agente obtiene una renta de información, mientras que en los modelos de acción oculta con un agente con riqueza limitada el principal debe dejar una renta de responsabilidad limitada al agente. [36] Para reducir los costos de agencia, el director normalmente induce una segunda mejor solución que difiere de la primera mejor solución socialmente óptima (que se lograría si hubiera información completa). Si el agente tuviera todo el poder de negociación, la mejor solución se lograría en modelos de selección adversa con información privada unilateral, así como en modelos de acción oculta donde el agente tiene restricciones de riqueza.

Los modelos teóricos del contrato principal-agente se han aplicado en diversos campos, incluida la contratación financiera, [39] la regulación, [40] la contratación pública, [41] la discriminación monopólica de precios, [42] el diseño de puestos de trabajo, [43] los mercados laborales internos, [44] producción en equipo, [45] y muchos otros. Desde el punto de vista de la cibernética , la Teoría de la Agencia Cultural surgió con el objetivo de comprender mejor la naturaleza sociocultural de las organizaciones y sus comportamientos.

Negociación

En el problema de negociación, el principal encarga a un agente que lleve a cabo negociaciones en su nombre. El principal puede delegar cierta autoridad en el agente, incluida la capacidad de concluir negociaciones y celebrar contratos vinculantes. El mandante podrá considerar y asignar una utilidad a cada tema en la negociación. [46] Sin embargo, no siempre se da el caso de que el principal informe explícitamente al agente de lo que considera que son los términos mínimamente aceptables, también conocidos como el precio de reserva . [47] El éxito de una negociación estará determinado por una serie de factores. Estos incluyen: el objetivo de la negociación, el papel de las partes negociadoras, la naturaleza de la relación entre las partes negociadoras, el poder de negociación de cada parte y el tipo de negociación. Cuando existen asimetrías de información entre el principal y el agente, esto puede afectar el resultado de la negociación. Como es imposible que un gerente asista a todas las próximas negociaciones de la empresa, es una práctica común asignar negociadores internos o externos para representar a la empresa negociadora en la mesa de negociaciones. Con el problema principal-agente, surgen dos áreas de negociación:

  1. negociaciones entre el agente y el socio negociador real ( negociaciones en la mesa )
  2. Negociaciones internas, como entre el agente y el principal ( negociaciones detrás de la mesa ). [48]

El problema principal-agente puede surgir en negociaciones representativas donde los intereses del principal y del agente no están alineados. El principal no puede observar directamente los esfuerzos del agente durante el curso de la negociación. En tales circunstancias, esto puede llevar al agente a emplear tácticas de negociación que son desfavorables para el principal, pero que benefician al agente. Dependiendo de cómo se determine la recompensa del agente, el principal puede retener efectivamente el control sobre el agente. Si el agente recibe una remuneración fija, podrá, no obstante, actuar de manera incompatible con los intereses del principal. El agente puede adoptar esta estrategia si cree que la negociación es un juego de una sola vez. El agente puede adoptar una estrategia diferente si tiene en cuenta las consecuencias para la reputación de actuar en contra de los intereses del principal. De manera similar, si la negociación es un juego repetido y el principal es consciente de los resultados de la primera iteración, el agente puede optar por emplear una estrategia diferente que se alinee más estrechamente con los intereses del principal para garantizar que el principal continúe. contratar con el agente en las siguientes iteraciones. Si la recompensa del agente depende del resultado de la negociación, esto puede ayudar a alinear los diferentes intereses. [49]

En la cultura popular

Ver también

Referencias

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Otras lecturas

enlaces externos