La retención de empleados es la capacidad de una organización para retener a sus empleados y garantizar la sostenibilidad. La retención de empleados se puede representar mediante una estadística simple (por ejemplo, una tasa de retención del 80 % generalmente indica que una organización mantuvo al 80 % de sus empleados en un período determinado). La retención de empleados también es la estrategia que utilizan los empleadores para intentar retener a los empleados en su fuerza laboral. [1]
Se debe hacer una distinción entre empleados de bajo rendimiento y aquellos de alto rendimiento, y los esfuerzos para retener a los empleados deben dirigirse a los empleados valiosos y contribuyentes. La rotación de personal es un signo de problemas más profundos que no se han resuelto, que pueden incluir baja moral de los empleados , ausencia de una trayectoria profesional clara, falta de reconocimiento , malas relaciones entre empleados y gerentes o muchos otros problemas. La falta de satisfacción laboral y compromiso con la organización también puede hacer que un empleado se retire y comience a buscar otras oportunidades. El salario a veces juega un papel menor en la inducción de la rotación, como generalmente se cree. [2]
En el ámbito empresarial , el objetivo de los empleadores suele ser reducir la rotación de personal, [3] lo que reduce los costes de formación y de contratación , así como la pérdida de talento y de conocimiento organizativo . Al aplicar las lecciones aprendidas de los conceptos clave de comportamiento organizacional , los empleadores pueden mejorar las tasas de retención y reducir los costes asociados a la alta rotación de personal. Algunos empleadores buscan una "rotación positiva" con la que tratan de mantener sólo a aquellos empleados que consideran de alto rendimiento.
En la sociedad actual, donde la conciencia medioambiental es cada vez mayor, las empresas que son más responsables con el medio ambiente y las prácticas de sostenibilidad pueden atraer y retener a los empleados. A los empleados les gusta estar asociados con empresas que respetan el medio ambiente. [4]
Los estudios han demostrado que el costo relacionado con la sustitución directa de un empleado puede llegar al 50-60% del salario anual del empleado , pero el costo total de la rotación puede llegar al 90-200% del salario anual del empleado. [5] Estos costos incluyen las opiniones de los candidatos, la capacitación de los nuevos empleados, el salario del reclutador interno, los costos de retener a un reclutador externo, el procesamiento de la separación, los errores laborales, la pérdida de ventas, la reducción de la moral y una serie de otros costos para la organización. La rotación también afecta el desempeño organizacional. Las industrias de alta rotación, como el comercio minorista , los servicios de alimentación , los centros de llamadas , las enfermeras de atención a personas mayores y los vendedores , representan casi una cuarta parte de la población de los Estados Unidos. Reemplazar a los trabajadores en estas industrias es menos costoso que en otros campos de empleo más estables, pero los costos aún pueden alcanzar más de $ 500 por empleado. [6] En noviembre de 2022, Gallup descubrió que el 49% de los empleados estadounidenses estaban buscando o buscando activamente un nuevo trabajo. [7]
Una teoría de la motivación alternativa a la jerarquía de necesidades de Maslow es la teoría de la higiene-motivación ( teoría de Herzberg ). Mientras que la jerarquía de Maslow implica que la adición o eliminación de los mismos estímulos de necesidad mejorará o disminuirá la satisfacción del empleado, los hallazgos de Herzberg indican que los factores que generan satisfacción laboral son distintos de los factores que conducen a una mala satisfacción laboral y a la rotación de personal. El sistema de necesidades de Herzberg se segmenta en motivadores y factores de higiene. Los factores de higiene incluyen condiciones esperadas que, si no se dan, crearán insatisfacción. Algunos ejemplos de factores de higiene incluyen los baños, la iluminación y las herramientas adecuadas para un trabajo determinado. Los empleadores deben utilizar métodos de refuerzo positivo manteniendo los factores de higiene esperados para maximizar la satisfacción y la retención de los empleados. [8]
Es importante identificar primero la causa raíz del problema de retención antes de implementar un programa para solucionarlo. Una vez identificado, se puede adaptar un programa para satisfacer las necesidades específicas de la organización. Existe una variedad de programas para ayudar a aumentar la retención de empleados. [9]
Orientación e incorporación : la percepción que un empleado tiene de una organización se va formando durante los primeros días de trabajo y continúa durante los primeros seis meses, y el 90 % de los empleados todavía están decidiendo si se quedan o no en la organización durante este tiempo. [10] Lo mejor para el empleado y la organización es impartir conocimientos sobre la empresa de forma rápida y eficaz para integrar al nuevo empleado a la fuerza laboral. Además, proporcionar un aprendizaje reforzado continuo a través de una incorporación prolongada durante el primer año puede aumentar la retención de nuevos empleados en un 25 %. [11] Al implementar un proceso de incorporación eficaz, las tasas de rotación de nuevos empleados disminuirán y la productividad aumentará.
Programas de retención de mujeres : los programas como la tutoría, el desarrollo de liderazgo y la creación de redes que están dirigidos específicamente a las mujeres pueden ayudar a retener a los mejores talentos y reducir los costos de rotación. Existen muchas iniciativas de Diversidad, Equidad e Inclusión [12] que pueden contribuir significativamente a retener a las empleadas. Al implementar programas para mejorar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, los empleados pueden estar más comprometidos y ser más productivos en el trabajo. [13]
Programas de reconocimiento de empleados : algunas de las principales razones de la rotación de personal son el resultado de una cultura empresarial tóxica y de la falta de compromiso o reconocimiento por su trabajo. Las empresas han comenzado a invertir miles de millones de dólares cada año en programas de bonificaciones y beneficios para los empleados. Forbes descubrió en 2019 que las empresas que se ubicaron en el 20 % superior por crear una "cultura rica en reconocimiento" tenían tasas de rotación voluntaria un 31 % más bajas. [14]
Programas de apoyo a la salud mental: los programas de apoyo a la salud mental constituyen la piedra angular de las estrategias de bienestar de los empleados. Estos programas suelen ofrecer acceso a profesionales de la salud mental, servicios de asesoramiento y otros recursos destinados a mantener y mejorar la salud mental de los empleados. Por ejemplo, empresas como Google y Microsoft han implementado programas integrales de asistencia a los empleados (EAP, por sus siglas en inglés) que brindan acceso gratuito a terapeutas e iniciativas de divulgación proactiva que alientan a los empleados a buscar ayuda cuando la necesitan. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), [15] por cada dólar invertido en programas de salud mental, hay un retorno de cuatro dólares en mejora de la salud y la productividad. Estos programas son particularmente efectivos en industrias de alto estrés como las finanzas, la atención médica y la tecnología de la información, donde el riesgo de agotamiento y ausentismo es elevado.
Condiciones laborales flexibles: según una investigación de Harvard Business Review, [16] las condiciones laborales flexibles pueden reducir la rotación de personal hasta en un 50 % en algunas industrias. Al ofrecer este tipo de condiciones, las organizaciones demuestran su compromiso de apoyar el bienestar integral de su fuerza laboral, fomentar la lealtad y reducir la probabilidad de rotación voluntaria.
Programas de atención plena y manejo del estrés: el estrés es un factor común en la insatisfacción, el ausentismo y la alta rotación de personal de los empleados. Los programas de atención plena, que a menudo incluyen meditación, yoga y estrategias cognitivo-conductuales, ayudan a los empleados a desarrollar resiliencia ante los factores estresantes del lugar de trabajo. IBM [17] ha incorporado el entrenamiento de atención plena en su programa de bienestar, ofreciendo sesiones semanales que han mejorado tanto la claridad mental como el compromiso de los empleados. Esta integración ha llevado a una reducción mensurable del ausentismo relacionado con el estrés y a una mayor tasa de retención entre los participantes. De manera similar, el enfoque de Deloitte [18] en las iniciativas de atención plena y salud mental ha resultado en un aumento del 30% en la retención de empleados, según revisiones internas. Estos programas promueven una cultura de apertura y desestigmatizan las conversaciones sobre salud mental, alentando a los empleados a buscar ayuda y participar en prácticas que reducen el estrés, mejorando así su experiencia laboral general y su lealtad a la organización.
Los acuerdos de trabajo flexibles (FWA, por sus siglas en inglés) pueden mejorar la rotación de personal dentro de las organizaciones. Tanto el sector público como el privado en países de todo el mundo han adoptado ampliamente los FWA. Estos acuerdos implican adaptar el sistema de trabajo de una organización para que sea más flexible, lo que puede incluir ajustar la forma en que se distribuyen las tareas entre los empleados o permitir que el personal establezca su propio horario y ubicación de trabajo.
De hecho, el concepto de acuerdos de trabajo flexibles ya existía antes de la pandemia de COVID-19. Sin embargo, la tendencia a utilizarlos tanto en el sector público como en el privado a nivel mundial aumentó durante la pandemia. Según un informe de la OCDE de 2023, casi todas las organizaciones del sector público en los países de la OCDE implementaron acuerdos de trabajo flexibles, al menos en forma de trabajo a tiempo parcial y horario flexible. Además, se espera que más países adopten cada vez más acuerdos de trabajo flexibles en el futuro. [19]
Tipos de acuerdos FWA
Los acuerdos de trabajo flexibles se pueden clasificar en dos tipos principales: [20]
Los acuerdos de trabajo flexible también incluyen otros modelos como; [22]
El impacto de los acuerdos de trabajo flexibles en la retención de empleados
En un estudio se descubrió que los acuerdos de trabajo flexible tienen un impacto positivo en la retención de empleados y también en la productividad organizacional. [23] La implementación de acuerdos de trabajo flexible, independientemente del tipo, beneficia a los empleados en dos aspectos clave:
Factores y limitaciones que afectan la eficacia de los acuerdos de trabajo flexibles en la retención de empleados
Los acuerdos de trabajo flexibles no son una solución única para todos. El éxito de la implementación de acuerdos de trabajo flexibles para retener a los empleados puede verse influenciado por diversos factores y limitaciones, en particular en el sector público. Esto incluye las características de los puestos de trabajo, la capacidad y los recursos organizacionales y las políticas nacionales de apoyo. [26] Por ejemplo, el sector público puede no estar en condiciones de implementar legalmente acuerdos de trabajo flexibles debido a la falta de apoyo legal del gobierno. Ciertos puestos, como los de oficiales de servicio o técnicos, pueden no ser adecuados para los acuerdos de trabajo flexibles, y algunas organizaciones o empleados pueden tener dificultades para trabajar a distancia debido a la falta de herramientas adecuadas, como computadoras o acceso confiable a Internet.
Además, los acuerdos de trabajo flexibles a veces pueden afectar negativamente la retención de los empleados. [27] Pueden surgir problemas como el estrés y el conflicto entre el trabajo y la vida personal debido a horarios laborales poco claros, el aislamiento debido a la falta de interacción física en el trabajo remoto, los problemas de salud causados por semanas laborales comprimidas o la reducción del compromiso y la productividad debido a herramientas de trabajo inadecuadas. Por lo tanto, las organizaciones deben evaluar cuidadosamente sus circunstancias, objetivos, las necesidades de los empleados y la estructura de la fuerza laboral para determinar qué tipos de acuerdos de trabajo flexibles son los más adecuados para lograr tanto mejoras en el desempeño como la retención de los empleados.
Por qué los empleados se incorporan a la empresa : el atractivo del puesto suele ser lo que atrae a los empleados a unirse a una organización. Sin embargo, reclutar candidatos es solo la mitad del problema, mientras que retener a los empleados es otro. Comprender lo que buscan los empleados en el puesto y, al mismo tiempo, asegurarse de que las expectativas son correctas son dos factores importantes que se deben abordar en el proceso de contratación. [29] Es más probable que los empleados de alto rendimiento sean retenidos cuando se les ofrecen descripciones realistas del trabajo. Las organizaciones que intentan vender en exceso el puesto o la empresa solo contribuyen a su propio detrimento cuando los empleados experimentan una discordia entre el puesto y lo que se les dijo inicialmente. Para evaluar y mantener la retención, los empleadores deben mitigar cualquier conflicto inmediato de malentendidos para prolongar la longevidad del empleado en la organización. Las encuestas a los nuevos empleados pueden ayudar a identificar las rupturas de confianza que ocurren al principio, cuando los empleados deciden que el trabajo no era necesariamente lo que imaginaban. [30]
Por qué los empleados se quedan – Comprender por qué los empleados se quedan en una organización es tan importante como comprender por qué los empleados deciden irse. Estudios recientes han sugerido que, a medida que los empleados participan en su vida profesional y comunitaria, desarrollan una red de conexiones y relaciones. Estas relaciones impulsan a los empleados a integrarse más en sus trabajos y, al dejar un trabajo, esto cortaría o reorganizaría estas redes sociales. Cuanto más integrados estén los empleados en una organización, más probabilidades hay de que se queden. [31] Además, en la medida en que los empleados experimenten un ajuste entre ellos mismos en su trabajo, menos probabilidades habrá de que busquen otro trabajo. Las organizaciones pueden determinar por qué los empleados se quedan realizando entrevistas de permanencia con los mejores empleados. Una encuesta de permanencia puede ayudar a tomar el pulso del entorno laboral actual de una organización y su impacto en sus empleados de alto rendimiento. Los empleadores que están preocupados por el uso excesivo de las entrevistas de permanencia pueden lograr el mismo resultado favoreciendo un diálogo continuo con los empleados y haciéndoles preguntas críticas relacionadas con por qué se quedan y cuáles son sus objetivos. [2]
Por qué los empleados se van : al comprender las razones por las que los empleados se van, las organizaciones pueden atender mejor a su fuerza laboral actual e influir en estas decisiones en el futuro. A menudo, es la baja satisfacción y el bajo compromiso lo que inicia el proceso de retirada, que incluye pensamientos de renunciar en busca de alternativas más atractivas. Si se administran correctamente, las entrevistas de salida pueden proporcionar un gran recurso para saber por qué los empleados se van. Por lo general, los empleados son estrictos en sus respuestas porque temen ser reprendidos o poner en peligro cualquier posible referencia futura. [30] Las razones más comunes por las que los empleados se van son un mejor salario, mejores horarios y mejores oportunidades. Estas respuestas típicas para irse, a menudo indican un problema mucho más profundo que los empleadores deben investigar más a fondo. Al hacer preguntas relevantes y tal vez utilizar un proveedor externo neutral para realizar la entrevista, los empleadores pueden obtener datos más precisos y cuantificables. Al contrario de lo que la mayoría de las organizaciones creen, los empleados a menudo se van debido a las relaciones con el gerente y / o el trato de los empleados y no a la compensación, ya que esta es a menudo una respuesta que los empleados se sienten incómodos de expresar directamente a su organización. [30] El diagnóstico de retención es un proceso rápido de evaluación comparativa que identifica los costos y puede ayudar a descubrir qué afecta la lealtad, el desempeño y el compromiso de los empleados. [32]
Reclutamiento : presentar a los candidatos descripciones realistas de los puestos de trabajo durante el proceso de contratación tiene un efecto positivo en la retención de nuevos empleados. Los empleadores que son transparentes sobre los aspectos positivos y negativos del puesto, así como sobre los desafíos y las expectativas, se están posicionando para reclutar y retener a los mejores candidatos. [2]
Selección – Las experiencias de vida asociadas con los empleados pueden incluir permanencia en trabajos anteriores, experiencias educativas y participación y liderazgo en experiencias laborales relacionadas. [2]
Socialización : las prácticas de socialización implementadas a través de un programa estratégico de incorporación y asimilación pueden ayudar a que los nuevos empleados se integren en la empresa y, por lo tanto, tengan más probabilidades de quedarse. Las investigaciones han demostrado que las prácticas de socialización pueden ayudar a que los nuevos empleados se integren en la empresa y, por lo tanto, tengan más probabilidades de quedarse. Estas prácticas incluyen experiencias de aprendizaje compartidas e individualizadas, actividades que permiten que las personas se conozcan entre sí, y pueden incluir proporcionar a los empleados un modelo a seguir, un mentor o un capacitador, o brindar retroalimentación oportuna y adecuada. [2]
Formación y desarrollo : ofrecer amplias oportunidades de formación y desarrollo puede desincentivar la rotación de personal, ya que mantiene a los empleados satisfechos y bien posicionados para futuras oportunidades de crecimiento. De hecho, la insatisfacción con el potencial desarrollo profesional es una de las tres razones principales por las que los empleados (35 %) suelen sentirse inclinados a buscar en otra parte. Si a los empleados no se les dan oportunidades de actualizar continuamente sus habilidades, es más probable que se vayan. Aquellos que reciben más formación tienen menos probabilidades de renunciar que aquellos que reciben poca o ninguna formación. Los empleadores que temen que ofrecer formación haga que sus empleados sean más comercializables y, por lo tanto, aumente la rotación de personal pueden ofrecer formación específica para el puesto, que es menos transferible a otros contextos. Además, los empleadores pueden aumentar la retención mediante oportunidades de desarrollo, como permitir que los empleados prosigan su educación y reembolsar la matrícula a los empleados que permanecen en la empresa durante un período de tiempo determinado. [2]
Compensación y recompensas : los niveles de pago y la satisfacción son solo predictores modestos de la decisión de un empleado de dejar la organización; sin embargo, las organizaciones pueden liderar el mercado con un sólido paquete de compensación y recompensa, ya que el 53% de los empleados a menudo buscan en otra parte debido a la mala compensación y los beneficios. Las organizaciones pueden vincular explícitamente las recompensas a la retención (es decir, las horas de vacaciones a la antigüedad , ofrecer pagos de bonificación por retención u opciones sobre acciones para empleados , o definir los pagos del plan de beneficios a los años de servicio) [33]. La investigación ha demostrado que la compensación y las recompensas definidas se asocian con una mayor permanencia en la empresa. Además, las organizaciones también pueden buscar recompensas intrínsecas, como una mayor autonomía en la toma de decisiones.
Líderes efectivos – La relación de un empleado con su supervisor o gerente de rango inmediato es igualmente importante para que el empleado se sienta integrado y valorado dentro de la organización. Los supervisores deben saber cómo motivar a sus empleados y reducir costos al mismo tiempo que generan lealtad en su gente clave. Los gerentes deben reforzar la productividad de los empleados y la comunicación abierta, capacitar a los empleados y brindarles retroalimentación significativa e inspirarlos para que trabajen como un equipo efectivo. [34] Para lograr esto, las organizaciones deben preparar a los gerentes y supervisores para liderar y desarrollar relaciones efectivas con sus subordinados. El coaching ejecutivo puede ayudar a aumentar la efectividad de un individuo como líder, así como a crear un clima de aprendizaje, confianza y trabajo en equipo en una organización. Para alentar a los supervisores a centrarse en la retención entre sus equipos, las organizaciones pueden incorporar una métrica de retención en la evaluación de su organización.
Compromiso de los empleados : los empleados que están satisfechos con su trabajo, disfrutan de él y de la organización, creen que su trabajo es más importante, se enorgullecen de la empresa y sienten que sus contribuciones son impactantes tienen cinco veces menos probabilidades de renunciar que los empleados que no están comprometidos. [35] Los empleados comprometidos brindan a sus empresas ventajas competitivas cruciales, incluida una mayor productividad y una menor rotación de personal.
Beneficios para empleados : los beneficios son una parte fundamental de la ecuación para retener a los empleados. Los empleados buscan beneficios que abarquen más que los básicos. Con un paquete de recompensas y beneficios sólido y un plan de comunicación de beneficios eficaz, la participación y la retención de los empleados pueden mejorar. Fomentar la comprensión de los empleados sobre el valor total de su paquete de beneficios y cómo usarlo estratégicamente mejorará su experiencia y su bienestar total. [36]
Los costos de rotación pueden tener un impacto negativo significativo en el desempeño de una empresa. El costo de rotación puede representar más del 12 por ciento de los ingresos antes de impuestos para la empresa promedio y casi el 40 por ciento para las empresas que se encuentran en el percentil 75 de la tasa de rotación. [37]
Los avances tecnológicos recientes han transformado significativamente las estrategias de retención de empleados, permitiendo a las organizaciones adoptar enfoques más sofisticados y basados en datos.
Una de las tecnologías de mayor impacto en este ámbito es la inteligencia artificial (IA), que ha revolucionado la forma en que las empresas entienden y abordan la rotación de personal. Las herramientas de IA analizan amplios conjuntos de datos, como métricas de rendimiento de los empleados, comentarios y niveles de compromiso, para identificar patrones que puedan indicar una posible rotación. [38] Al aplicar algoritmos de aprendizaje automático, estos sistemas pueden predecir qué empleados corren el riesgo de irse y sugerir intervenciones para mejorar su satisfacción y compromiso laboral. [39] Esta capacidad predictiva permite a los profesionales de RR.HH. abordar de forma proactiva cuestiones como las necesidades de desarrollo profesional y las mejoras en la cultura del lugar de trabajo, reduciendo así las tasas de rotación y reteniendo a los mejores talentos.
El análisis de recursos humanos, que incluye la recopilación y el análisis metódicos de datos de los empleados y de métricas de recursos humanos para mejorar los procesos de toma de decisiones relacionados con la retención, complementa el impacto de la IA en las estrategias de retención. Las organizaciones pueden identificar las causas fundamentales de la deserción de los empleados mediante el uso del análisis de recursos humanos, que ofrece una perspectiva holística de la dinámica de la fuerza laboral. Al abordar los problemas identificados a través del análisis de datos, como las oportunidades inadecuadas de avance profesional o los paquetes de compensación no competitivos, las organizaciones pueden mejorar la satisfacción y el compromiso de los empleados. [40] Además, el análisis de recursos humanos respalda la personalización de las experiencias de los empleados, lo que permite a las empresas adaptar los programas de desarrollo, los beneficios y los sistemas de reconocimiento a las preferencias individuales, fomentando así un entorno de trabajo más atractivo y solidario. [41]
Las plataformas digitales y las aplicaciones móviles también se han convertido en parte integral de las estrategias de retención modernas, facilitando la comunicación y la retroalimentación en tiempo real entre los empleados y la gerencia. Estas plataformas a menudo incorporan elementos de gamificación para mejorar la motivación y la participación. La gamificación es el proceso de convertir tareas ordinarias en desafíos interesantes al incluir elementos de juegos, como tablas de clasificación, insignias y puntos. Esto aumenta la felicidad y la participación de los empleados. [42] Este enfoque contribuye a una cultura organizacional positiva al hacer que los empleados se sientan valorados y escuchados. Además, las plataformas digitales brindan un canal para que los empleados expresen sus inquietudes y sugerencias, fomentando un entorno de confianza y transparencia. [43]
Se están investigando nuevas tecnologías como la realidad aumentada (RA) y la realidad virtual (RV) para mejorar los programas de desarrollo del personal, que son partes esenciales de las tácticas de retención. Con el uso de estas tecnologías inmersivas, las sesiones de capacitación pueden impartirse de manera efectiva y atractiva, mejorando tanto la adquisición de habilidades como la satisfacción laboral. Con el uso de la RV y la RA, los trabajadores pueden practicar y aprender nuevas habilidades en un entorno libre de riesgos simulando circunstancias del mundo real. [44]
Las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) están diseñadas para promover la equidad, combatir la discriminación y brindar apoyo para las diversas necesidades de los empleados. La investigación realizada por Ashikali y Groeneveld en 2015 estableció que el efecto positivo de la gestión de la diversidad en el compromiso de los empleados a menudo está mediado por la inclusividad de la cultura organizacional y el papel del liderazgo transformacional. [45] Los supervisores que promueven la inclusión son cruciales en la implementación efectiva de estas iniciativas, mejorando el apego de los empleados y reduciendo la rotación. Trochmann, Stewart y Ragusa (2023) encontraron que las percepciones positivas de diversidad e inclusión se asociaron significativamente con niveles más altos de satisfacción laboral y felicidad general en el lugar de trabajo en agencias racialmente diversas. Esto demuestra que las organizaciones públicas pueden mejorar la retención cultivando entornos donde la diversidad se afirma y reconoce positivamente. [46] Brimhall, Lizano y Barak (2014) enfatizaron que un clima de diversidad positivo reduce la intención de los empleados de irse al fomentar un sentido de inclusión y satisfacción laboral. [47] Este efecto es particularmente notable en los servicios de bienestar infantil, donde los empleados diversos se sintieron más valorados cuando existían prácticas inclusivas, lo que, a su vez, redujo las tasas de rotación. [ cita requerida ]
Las iniciativas de diversidad podrían alienar involuntariamente a grupos tradicionalmente favorecidos, que pueden percibir estos programas como injustos o creer que los ponen en desventaja en la contratación y la promoción. [48] Estas percepciones pueden conducir a conflictos internos y afectar negativamente la inclusión general del lugar de trabajo, reduciendo en última instancia la eficacia de los esfuerzos de retención. Otro desafío radica en la implementación de programas de cuidado infantil como parte de las iniciativas de diversidad. Chordiya (2018) descubrió que, aunque estos programas apuntaban a apoyar a empleados diversos, no eran igualmente efectivos para ambos sexos. Por ejemplo, las empleadas se beneficiaban más de las prácticas organizacionales inclusivas combinadas con el apoyo para el cuidado infantil que del apoyo para el cuidado infantil solo. [49]
Ritz y Alfes (2018) demostraron que en las administraciones públicas multilingües, el apego de los empleados a sus trabajos aumentaba cuando sus supervisores apoyaban activamente la diversidad y fomentaban un entorno inclusivo. [50] Choi y Rainey (2014) destacaron la importancia del liderazgo para promover la equidad organizacional percibida, lo que se correlaciona positivamente con la satisfacción laboral y las tasas de retención. [51]
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