En teoría organizacional , el análisis organizacional o análisis industrial es el proceso de revisión del desarrollo, el ambiente de trabajo , el personal y el funcionamiento de una empresa u otro tipo de asociación. [1] Esta revisión se realiza a menudo en respuesta a una crisis, pero también puede llevarse a cabo como parte de un proyecto de demostración, en el proceso de llevar un programa a escala o en el curso de las operaciones regulares. Realizar un análisis organizacional detallado periódico puede ser una forma útil para que la gerencia identifique problemas o ineficiencias que han surgido en la organización pero que aún no se han abordado, y desarrolle estrategias para resolverlos. [1]
El análisis organizacional se centra en la estructura y el diseño de la organización y en cómo los sistemas, la capacidad y la funcionalidad de la organización influyen en los resultados. También se tienen en cuenta otros factores internos y externos a la hora de evaluar cómo mejorar la eficiencia. Realizar un análisis organizacional es útil para evaluar el bienestar y la capacidad actuales de una organización y decidir un curso de acción para mejorar la sostenibilidad a largo plazo de la organización. Una reestructuración de una organización puede resultar necesaria cuando fuerzas externas o internas han creado un problema o una oportunidad para mejorar la eficiencia y la eficacia.
Al realizar un análisis organizacional, surgen muchos detalles sobre las funciones y la capacidad de la organización. Todos estos detalles pueden dificultar la identificación de lo que es eficiente y lo que no. El uso de modelos organizacionales teóricos puede ayudar a ordenar la información y facilitar el establecimiento de conexiones. Después de trabajar con estos modelos teóricos, se aborda de manera más adecuada la situación actual de la organización y se puede determinar con mayor precisión su trayectoria.
Este modelo se basa en tres cálculos clave para determinar la eficiencia y la eficacia de una organización. En primer lugar, está el valor o la misión que guía a la organización. En segundo lugar, está la capacidad operativa, el conocimiento y la capacidad para llevar a cabo la misión. En tercer lugar, está la legitimidad y el apoyo, o el entorno, que autorizan el valor de la organización y ofrecen apoyo (en concreto, apoyo financiero). Según este modelo, se considera que una estrategia para una organización es buena si estos tres componentes están alineados. [2]
Un análisis FODA (o matriz FODA) es un método de planificación estructurado que se utiliza para evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que implica un proyecto o una empresa. Un análisis FODA puede realizarse para un producto, un lugar, una industria o una persona. Implica especificar el objetivo de la empresa o proyecto e identificar los factores internos y externos que son favorables y desfavorables para alcanzar ese objetivo. El grado en que el entorno interno de la entidad coincide con el entorno externo se expresa mediante el concepto de ajuste estratégico .
En primer lugar, los encargados de tomar decisiones deben considerar si el objetivo es alcanzable, dado el análisis FODA. Si el objetivo no es alcanzable, se debe seleccionar un objetivo diferente y repetir el proceso. Los usuarios del análisis FODA deben formular y responder preguntas que generen información significativa para cada categoría (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) para que el análisis sea útil y encuentren su ventaja competitiva.
El marco de análisis organizacional 7S de McKinsey pone énfasis en equilibrar siete aspectos clave de una organización, unidad operativa o proyecto. [3] Tres de los siete elementos (estrategia, estructura y sistemas) se consideran elementos "duros", fáciles de identificar, describir y analizar. Los cuatro elementos restantes (valor compartido, personal, habilidades y estilo) son fluidos, difíciles de describir y dependen de los actores dentro de la organización en un momento dado. El marco de análisis organizacional 7S se basa en la premisa de que los siete elementos son interdependientes y deben reforzarse mutuamente para tener éxito. Los cambios en un solo elemento pueden dar lugar a desalineaciones y disfunciones en toda la organización, alterando la armonía organizacional. [4]
El modelo racional se deriva de la perspectiva estructural de Frederick W. Taylor (1911). Taylor fue el padre de los estudios de tiempo y movimiento y fundó un enfoque que llamó " gestión científica ". [5] La postura de Taylor era que las organizaciones debían ser lo más mecanicistas y eficientes posible. Estos principios de gestión científica cumplieron una valiosa función para la Ford Motor Company , donde se estaban creando los primeros automóviles estadounidenses producidos en masa. [6] El modelo racional considera a las organizaciones como un mecanismo que se compone de varias partes que se pueden modificar para crear un resultado en el menor tiempo posible y sin desviaciones.
El modelo de sistema natural es, en muchos sentidos, el opuesto del modelo racional, ya que se centra en las actividades que pueden tener un impacto negativo en la organización y, por lo tanto, apunta a mantener un equilibrio para alcanzar sus objetivos. [6] El modelo de sistema natural considera a las organizaciones como un organismo orgánico que está interconectado de manera holística. Las partes de la organización no se consideran unidades independientes, sino más bien como un todo que puede coordinarse para prepararse para el cambio inevitable.
El modelo sociotécnico, también conocido como Sistemas Sociotécnicos (STS), es un enfoque para el diseño complejo del trabajo organizacional que reconoce la interacción entre las personas y la tecnología en los lugares de trabajo. El objetivo de los modelos sociotécnicos es optimizar tanto los subsistemas sociales como los tecnológicos del trabajo. El término también se refiere a la interacción entre las infraestructuras complejas de la sociedad y el comportamiento humano . Este modelo identifica el entorno como un factor clave que interactúa con la organización.
El comportamiento, los factores cognitivos y otros factores personales, así como los acontecimientos ambientales, funcionan como determinantes que interactúan y se influyen mutuamente de forma bidireccional. [7] Se considera que los objetivos personales de los directivos y del personal contribuyen a la consecución de los objetivos de la organización. Se centran en los procesos de toma de decisiones y se considera que la especialización es importante para el flujo de información. [6]
También se han hecho intentos de incorporar elementos de los modelos anteriores en una especie de metamodelo . Basándose en la teoría de la ceguera ante una perspectiva única, Lee Bolman y Terrence Deal han diseñado un modelo que divide el análisis en cuatro paradigmas distintos. Estos "marcos" se deben utilizar como un modelo pluralista y, por lo tanto, permiten a los analistas y líderes cambiar su forma de pensar al replantear la comprensión y los puntos de referencia. Bolman y Deal postulan que el replanteamiento es una forma poderosa de pensar sobre las situaciones de múltiples maneras, por lo que adoptar un enfoque de metamodelo permite el desarrollo de diagnósticos y estrategias alternativas. [5]
Bolman y Deal exponen estos marcos en su libro Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership . [5] Los autores también proporcionan ejemplos de cómo aplicar mejor su análisis de los cuatro marcos .
El análisis de redes organizacionales (ONA) es un método para estudiar la comunicación dentro de una organización formal con el fin de hacer visibles los patrones invisibles de flujo de información y colaboración en grupos estratégicamente importantes. [8] El método se aplica primero mapeando las relaciones entre personas, tareas, grupos, conocimiento y recursos de los sistemas organizacionales. Luego, analizando los datos recopilados con un software de análisis de redes sociales para encontrar grupos orgánicos, líderes de opinión, actores periféricos y puente, relaciones indirectas que de otra manera serían invisibles.
“Se puede decir que una organización tiene una estrategia cuando los líderes y la organización en su conjunto se han comprometido con una visión particular de cómo la organización operará para crear valor y sostenerse en el futuro inmediato” [9]
Para evaluar o diseñar una estrategia organizacional es necesario analizar la relación entre misión, valor y recursos. La estrategia permite a los gerentes centrarse en el plan a largo plazo de una organización y garantizar que se cumplan los objetivos de la misión. La estrategia organizacional explora la relación entre la unidad y el entorno. Implica acción: hacer coincidir las habilidades y los recursos con las oportunidades y amenazas. Según Michael Porter , profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y experto líder en estrategia organizacional, los fundamentos de un modelo competitivo tienen cinco fuerzas :
La estrategia puede variar entre los sectores público y privado. En el sector privado, la misión es generar dinero para los accionistas, mientras que en el sector público su misión es satisfacer un propósito o una necesidad social. Medir el éxito es mucho más difícil en el sector público, ya que se basa en el momento en que se ha satisfecho una necesidad o un problema social. A menudo no existe un vínculo directo entre cumplir la misión y ser sostenible. A veces, un valor social no se alinea con el desempeño financiero o la supervivencia organizacional.
La estructura de una organización depende del mecanismo de coordinación utilizado para producir el producto o servicio. Piense en términos de división del trabajo para tareas específicas y cómo se debe distribuir la autoridad entre los empleados. Henry Mintzberg describe cinco formas de considerar la división del trabajo:
La gestión del desempeño puede definirse como “un proceso continuo y permanente de comunicación y aclaración de las responsabilidades laborales, las prioridades y las expectativas de desempeño con el fin de garantizar la comprensión entre el supervisor y el empleado”. [10]
Un aspecto importante de la gestión del desempeño consiste en diseñar indicadores mensurables específicos para medir el progreso. Los indicadores de resultados no deben confundirse con los resultados reales, aunque ambos son pertinentes para medir el progreso. A los indicadores de resultados se les asigna una medida numérica específica "que indica el progreso hacia el logro de un resultado", [11] pero no son los resultados en sí mismos.
Los indicadores de desempeño suelen cuantificarse con descriptores mensurables como proporción, incidencia, proporción o porcentaje para demostrar el progreso. Al establecer el progreso entre períodos de presentación de informes, un indicador también puede expresar la medición mediante el uso de palabras como el cambio en o la diferencia para describir los valores de períodos de presentación de informes particulares. Por el contrario, un resultado puede medir el "número de casos resueltos correctamente durante el período de tiempo o el porcentaje en que el número aumentó este período de presentación de informes en comparación con el período anterior". Por lo tanto, si un indicador de resultado del sistema de transporte mide el porcentaje de carreteras en buenas condiciones, el resultado del sistema de transporte sería que las carreteras están en condiciones aceptables y duraderas. [12]
Los sistemas de medición del desempeño suelen ser criticados por poner énfasis en los indicadores, a expensas de características importantes de los resultados, lo que puede conducir a una asignación incorrecta de los recursos de financiación del programa y de los esfuerzos estratégicos. Es vital que los indicadores incluyan un conjunto integral de resultados que anticipen los no deseados. Entre los ejemplos de poner más énfasis en los indicadores que en los resultados se incluyen una agencia de aplicación de la ley que se centra únicamente en el número de arrestos policiales, o una agencia tributaria que se centra únicamente en la cantidad de dólares recaudados. Ese enfoque selectivo crea un incentivo perverso que podría "tentar al personal a acosar a los ciudadanos individuales [y] [a las empresas] para aumentar estos valores", dando lugar a consecuencias no deseadas. Por último, la exhaustividad depende de la medición de los recursos disponibles, así como de cualquier problema de datos existente. [12]
Las empresas fomentan la independencia y la innovación entre los empleados para seguir siendo competitivas, pero en un esfuerzo por evitar riesgos innecesarios y fallos de control, las empresas también deben poner en marcha mecanismos para supervisar el progreso de los empleados. Aquí se incluyen cuatro tipos principales de palancas o sistemas de control que permiten a los directivos conciliar la autonomía de los empleados con un control eficaz.
Cuando las organizaciones (generalmente del sector público ) no tienen la capacidad interna para completar su misión, se recurre a la contratación externa. Se realiza un análisis de las capacidades, el contrato o acuerdo y la relación entre las partes interesadas que colaboran. El análisis de la contratación externa y/o las colaboraciones puede garantizar que los objetivos se cumplan con éxito antes del inicio de una asociación y corregir las ineficiencias a lo largo del período de colaboración.
El análisis debe examinar la colaboración en tres categorías: capacidad, acuerdo y relación. Al analizar las capacidades de las organizaciones colaboradoras, examine la capacidad del contratista para entregar y cumplir con los requisitos del servicio contratado. Explore el historial de trabajo y los éxitos pasados, así como la situación financiera del contratista. La organización que está contratando debe tener la capacidad (ahora y en el futuro) de monitorear, saber cuándo el contratista ha cumplido el contrato y desarrollar la capacidad .
Un análisis del acuerdo o contrato debe buscar varios indicadores de éxito futuro. El contrato debe ser compatible con las declaraciones de misión de las organizaciones colaboradoras. Es necesario contar con fondos adecuados para su finalización. Las definiciones y medidas de los resultados deben ser claras. Debe existir un cronograma realista y un plan para manejar posibles contratiempos. El acuerdo debe incluir un sistema acordado de retroalimentación durante toda la colaboración.
Es importante tener en cuenta la relación entre las organizaciones colaboradoras. La alineación de las culturas de las organizaciones colaboradoras es un elemento significativo y a menudo pasado por alto en la contratación externa. La alineación de los valores, la misión, el estilo de comunicación y las mediciones de resultados aumentan la probabilidad de una colaboración exitosa. [14]
El análisis organizacional puede analizar una sola organización y su funcionamiento interno, así como una coalición de actores que colaboran para lograr un objetivo determinado. [15] Dicha colaboración puede analizarse en cuanto a la cooperación entre actores, el intercambio de información y la capacidad. Un buen ejemplo es el "Análisis organizacional del programa de reducción de la mortalidad materna en Madagascar" de Harimanana, Barennes y Reinharz. Este estudio utilizó la teoría de la coalición de Gamson y los arquetipos de Hining y Greenwood para evaluar la falta de alineación del proceso mediante el cual varias agencias, incluido el Ministerio de Salud de Madagascar, brindan servicios prenatales e información a las mujeres en Madagascar. Sus resultados muestran varios problemas. La incongruencia entre los actores dispersa los servicios y, por lo tanto, dificulta que las mujeres accedan al apoyo. Las inconsistencias culturales y la falta de reconocimiento del contexto social disminuyen la cooperación y la eficacia de los actores. Además, el Ministerio de Salud de Madagascar necesita materiales básicos y financiación para brindar servicios adecuados a las mujeres. Además, las directivas engorrosas crearon ineficiencias. El análisis de la información indicó que el Ministerio de Salud de Madagascar no es un buen líder en este esfuerzo, los programas no se tradujeron bien a nivel local y los diferentes actores no cooperaron bien. El estudio también identificó límites de capacidad en la atención de salud, pero debido a la falta de alineación y a la falta de cooperación de los actores, las ONG no abordaron adecuadamente la falta de capacidad. Este estudio demuestra un análisis organizacional complejo. Los múltiples aspectos de la falta de alineación obstaculizaron los flujos de información. Además, la falta de comprensión entre los actores aumentó las ineficiencias del programa. Este análisis podría ayudar al funcionamiento del programa en el futuro.
A principios de la década de 2000, las escuelas públicas de Washington DC se enfrentaron a una crisis organizativa. El alcalde Adrian Fenty buscó asesoramiento para determinar cuál era la mejor manera de mejorar eficazmente las escuelas públicas de Washington DC. Fenty contrató a Michelle Rhee como superintendente del distrito escolar. Rhee inició su trabajo analizando todos los factores que afectaban al distrito escolar. Después de evaluar todos los factores, Rhee decidió reestructurar el distrito. Rhee estableció métricas definidas para responsabilizar a los maestros y medir si estaban alcanzando las metas. Rhee quería eliminar la titularidad de los maestros para aumentar la rendición de cuentas de los maestros. Rhee quería aumentar la eficiencia del distrito escolar y creía que la reestructuración de los maestros lograría esto. El proceso y los resultados fueron controvertidos, pero ilustran un enfoque organizacional para superar una crisis de políticas. [16]
En 1982, un grupo de mujeres formó un refugio en St. Paul, Minnesota , para atender las necesidades de las mujeres latinas de la comunidad que eran víctimas de violencia doméstica. Casa de Esperanza llenó su capacidad de inmediato, pero la mayoría de sus ocupantes eran mujeres caucásicas y afroamericanas. La Junta Directiva se sorprendió al darse cuenta de que muy pocas mujeres de la comunidad latina utilizaban el refugio. Casa de Esperanza continuó atendiendo a mujeres de todos los orígenes y recibió estipendios del gobierno por su trabajo. La organización se esforzó por ser multicultural, manteniendo al mismo tiempo la misma misión de empoderar a las latinas. Muchos de los miembros del personal se identificaron con la misión de ayudar a todas las mujeres, mientras que la Junta Directiva mantuvo su postura de ayudar específicamente a las latinas. [17]
El modelo teórico del "triángulo estratégico" se puede aplicar para entender mejor los desafíos organizacionales de Casa de Esperanza. [2] La misión y la capacidad de la organización no están alineadas debido a algunos factores clave. La misión de la organización es vaga y demasiado amplia, lo que llevó al personal y a la Junta a desarrollar puntos de vista opuestos sobre la misión. Lo más importante es que no pudieron ponerse de acuerdo sobre quién era su grupo demográfico objetivo. La capacidad de la organización se basa en ayudar a mujeres de todos los orígenes con una variedad de servicios, mientras que la misión parece indicar que atienden predominantemente a mujeres latinas. El entorno sugiere que existe una necesidad entre una población más amplia que solo las mujeres latinas. Además, el gobierno es la principal fuente de financiación de la organización y no está logrando la sostenibilidad financiera. Para alinear estos tres componentes, la organización necesitaría hacer una declaración de misión clara y específica, adaptar su capacidad para alcanzar esa misión y buscar formas alternativas de financiación. Se podrían hacer otras recomendaciones utilizando el modelo del triángulo estratégico. El modelo es una herramienta útil para examinar las organizaciones en una situación de crisis.
En la década de 1990, la Autoridad de Tránsito de la Ciudad de Nueva York (NYCTA) tenía problemas de sostenibilidad. Hubo una pronunciada disminución en el número de pasajeros junto con un aumento de los pasajeros que evitaban pagar la tarifa. [18] Hubo un aumento de la delincuencia en los subterráneos, así como más personas sin hogar y mendigos que se congregaban en las estaciones. Cuando Alan Kiepper se convirtió en el director de la NYCTA, decidió reestructurar la organización y centrarse más en las estaciones. Kiepper creía que los neoyorquinos recuperarían la confianza en la Autoridad de Tránsito si veían una disminución de la delincuencia y las repercusiones de la evasión de tarifas. Por lo tanto, Kiepper utilizó el modelo de estructura organizativa para mejorar la eficiencia de la organización. Se asignaron gerentes de estación a las estaciones que eran responsables de supervisar todos los problemas dentro de la estación. La división anterior del trabajo se rompió y los empleados comenzaron a trabajar en todos los departamentos para mejorar las estaciones. Este es un ejemplo de centrarse en la estructura de una organización mientras se realiza un análisis organizacional.
{{cite book}}: Mantenimiento de CS1: falta la ubicación del editor ( enlace )