En microeconomía , las deseconomías de escala son las desventajas de costos que los actores económicos acumulan debido a un aumento en el tamaño de la organización o en la producción, lo que resulta en la producción de bienes y servicios a mayores costos unitarios . El concepto de deseconomías de escala es lo opuesto a las economías de escala . Ocurre cuando las economías de escala se vuelven disfuncionales para una empresa. [1] En los negocios, las deseconomías de escala [2] son las características que conducen a un aumento en los costos promedio a medida que una empresa crece más allá de cierto tamaño.
Lo ideal sería que todos los empleados de una empresa pudieran comunicarse uno a uno entre sí, de modo que supieran exactamente lo que están haciendo los demás trabajadores. Una empresa con un solo trabajador no necesita ninguna comunicación entre empleados. Una empresa con dos trabajadores necesita un canal de comunicación, directamente entre esos dos trabajadores. Una empresa con tres trabajadores necesita tres canales de comunicación entre empleados (entre los empleados A y B, B y C, y A y C). A continuación se muestra un cuadro de los canales de comunicación uno a uno necesarios:
El gráfico de todos los canales uno a uno es un gráfico completo .
El número de canales de comunicación uno a uno crece más rápidamente que el número de trabajadores, lo que aumenta el tiempo y los costes de la comunicación. Llegado a un punto, la comunicación uno a uno entre todos los trabajadores deja de ser práctica; por lo tanto, sólo determinados grupos de empleados se comunican entre sí (por ejemplo, dentro de los departamentos o dentro de las ubicaciones geográficas). Esto reduce, pero no detiene, el aumento de los costes unitarios; además, la organización incurrirá en algunas ineficiencias debido al menor nivel de comunicación.
En una organización en la que sólo hay una persona, no puede haber duplicación de esfuerzos entre los empleados. Si hay dos empleados, puede haber alguna duplicación de esfuerzos, pero es probable que sea menor, ya que cada uno de los dos generalmente sabrá en qué está trabajando el otro. Cuando las organizaciones crecen hasta tener miles de trabajadores, es inevitable que alguien, o incluso un equipo, asuma una función que ya está siendo manejada por otra persona o equipo. En términos coloquiales, esto se describe como "una mano que no sabe lo que está haciendo la otra". General Motors , por ejemplo, desarrolló dos sistemas CAD/CAM internos : CADANCE fue diseñado por el personal de diseño de GM, mientras que Fisher Graphics fue creado por la antigua división Fisher Body. Estos sistemas similares tuvieron que combinarse más tarde en un único Sistema Gráfico Corporativo, CGS, con un gran gasto. Una empresa más pequeña no habría tenido ni el dinero para permitir desarrollos paralelos tan costosos, ni la falta de comunicación y cooperación que precipitó este evento. Además de CGS, GM también utilizó CADAM , UNIGRAPHICS, CATIA y otros sistemas CAD/CAM disponibles comercialmente, lo que aumentó el costo de traducir los diseños de un sistema a otro. Esta tarea finalmente se volvió tan difícil de manejar que adquirieron (y luego vendieron) Electronic Data Systems (EDS) en un esfuerzo por controlar la situación. Las empresas más pequeñas generalmente eligen un solo sistema CAD/CAM disponible comercialmente, sin necesidad de combinar o traducir entre sistemas. [ cita requerida ]
La " política de oficina " es un comportamiento gerencial que el gerente sabe que es contrario al mejor interés de la empresa, pero que es en su propio beneficio. Por ejemplo, un gerente podría promover intencionalmente a un trabajador incompetente, sabiendo que el trabajador nunca podrá competir por el puesto del gerente. Este tipo de comportamiento solo tiene sentido en una empresa con múltiples niveles de gestión. Cuantos más niveles haya, más oportunidades hay para este tipo de comportamiento. En una empresa pequeña, este tipo de comportamiento podría causar la quiebra de la empresa y, por lo tanto, costarle el trabajo al gerente, por lo que no tomaría esa decisión. En una empresa grande, un gerente no tendría mucho efecto en la salud general de la empresa, por lo que este tipo de "política de oficina" es en beneficio de los gerentes individuales.
A medida que una organización aumenta de tamaño, resulta costoso mantener el control de un imperio corporativo en expansión, y esto a menudo da lugar a burocracia a medida que los ejecutivos implementan cada vez más niveles de gestión. A medida que las empresas aumentan de tamaño, los gerentes inicialmente proporcionarán un beneficio neto a la empresa y aumentarán la productividad; sin embargo, a medida que una empresa crece y cubre un área geográfica más grande y/o emplea a más personas, surge un problema de principal-agente , que conduce a una menor productividad. Para contrarrestar esto, los ejecutivos introducen normas y controles para mantener la productividad, y esto requiere la contratación de más gerentes para aplicar estas normas y controles, por lo que la proporción de gerentes en relación con la clase trabajadora comienza a inclinarse hacia los gerentes y la empresa se vuelve "superior". Sin embargo, estos gerentes adicionales no están generando una producción adicional: están dedicando su tiempo a implementar normas y realizar una supervisión que es innecesaria en empresas más pequeñas, por lo que el costo por unidad ha aumentado.
Las emergencias globales, como la del COVID-19 en 2020, pueden alterar fácilmente las cadenas de suministro. Es más probable que esta alteración afecte a las grandes organizaciones [ cita requerida ] , especialmente cuando solo hay unos pocos proveedores importantes. Las organizaciones más pequeñas con redes de suministro locales sólidas pueden gestionar los impactos en la cadena de suministro porque cualquier impacto localizado tiene un efecto menor en el ecosistema general.
Estos no siempre aumentan el costo por unidad, pero sí reducen la capacidad de una empresa grande para competir.
Una empresa pequeña sólo compite con otras empresas, pero las empresas más grandes a menudo descubren que sus propios productos compiten entre sí. Un Buick tenía las mismas probabilidades de robar clientes a otra marca de GM , como un Oldsmobile , que de robar clientes a otras empresas. Esto puede ayudar a explicar por qué los Oldsmobile dejaron de fabricarse después de 2004. Esta autocompetición desperdicia recursos que deberían utilizarse para competir con otras empresas.
Si una sola persona elabora y vende donas y decide probar el sabor a jalapeño, probablemente sabrá el mismo día si su decisión fue buena o no, en función de la reacción de los clientes. Un responsable de la toma de decisiones en una gran empresa que elabora donas puede no saber durante muchos meses si los consumidores aceptan esa decisión o la rechazan, especialmente si su equipo de investigación o marketing no responde de manera oportuna. Para entonces, es muy posible que los responsables de la toma de decisiones se hayan trasladado a otra división o empresa y, por lo tanto, no vean ninguna consecuencia de su decisión. Esta falta de consecuencias puede conducir a decisiones deficientes y causar una curva de costo promedio con pendiente ascendente.
En un ejemplo inverso, la empresa más pequeña sabrá inmediatamente si la gente empieza a pedir otros productos y podrá responder al día siguiente. Una empresa grande tendría que investigar, crear una línea de montaje, determinar qué cadenas de distribución utilizar, planificar una campaña publicitaria, etc., antes de poder hacer cualquier cambio. Para entonces, es posible que los competidores más pequeños ya hayan captado ese nicho de mercado.
Esto se definirá como la actitud de "siempre lo hemos hecho así, así que no hay necesidad de cambiar nunca" (véase apelación a la tradición ). Es mucho más probable que una empresa antigua y exitosa tenga esta actitud que una nueva y en dificultades. Si bien el "cambio por el cambio" es contraproducente, la negativa a considerar el cambio, incluso cuando está indicado, también es tóxica para una empresa, ya que los cambios en la industria y las condiciones del mercado inevitablemente exigirán cambios en la empresa para seguir teniendo éxito. Un ejemplo es la demora de Polaroid Corporation en pasar al campo de la imagen digital, que afectó negativamente a la empresa y, en última instancia, la llevó a la quiebra.
Esta oposición se debe en gran medida al tamaño de la empresa. Un comportamiento de Microsoft que habría sido ignorado por una empresa más pequeña se consideró una amenaza anticompetitiva y monopolística debido al tamaño de Microsoft, lo que dio lugar a demandas gubernamentales.
Una empresa pequeña con una participación de mercado de tan solo el 1% podría duplicar con relativa facilidad su participación de mercado y, por ende, sus ingresos en un año. A una empresa grande con una participación de mercado del 50% le resultará difícil hacerlo.
Un fondo de inversión pequeño puede potencialmente generar un mayor rendimiento porque puede concentrar sus inversiones en un pequeño número de buenas oportunidades sin aumentar el precio de compra cuando compran y luego las venden sin reducir el precio de venta cuando las venden. Por el contrario, un fondo de inversión grande debe distribuir sus inversiones entre tantos valores que sus resultados tiendan a seguir los del mercado en su conjunto. A medida que aumenta el tamaño del mercado controlado, los resultados se acercarán más al promedio del mercado.
Una empresa que depende en gran medida de un suministro de recursos de un tamaño fijo o relativamente fijo tendrá dificultades para aumentar la producción. Por ejemplo, una empresa maderera no puede aumentar la producción por encima de la tasa de cosecha sostenible de sus tierras (aunque sí puede aumentarla adquiriendo más tierras). De manera similar, las empresas de servicios están limitadas por la mano de obra disponible (y por lo tanto tienden a concentrarse en áreas metropolitanas grandes y densamente pobladas); las profesiones STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas) son ejemplos que se citan a menudo.
Las empresas más grandes tienen una reputación que mantener y, como resultado, pueden imponer más restricciones a los empleados, lo que limita su eficiencia. Esto se verá amplificado en una industria regulada, donde la pérdida de la licencia de una empresa sería un evento extremadamente grave.
Las grandes empresas también tienden a ser antiguas y estar en mercados maduros. Ambos factores tienen implicaciones negativas para el crecimiento futuro. Las empresas antiguas tienden a tener una gran base de jubilados, con altos costos asociados de pensiones y salud, y pueden estar sindicalizadas , con salarios más altos y derechos laborales asociados. Los mercados maduros tienden a ofrecer sólo el potencial de un crecimiento pequeño e incremental. (Todos pueden salir a comprar un nuevo invento el año que viene, pero es poco probable que todos compren automóviles el año que viene, ya que la mayoría de la gente ya los tiene).
Si bien las deseconomías de escala suelen estar asociadas a las grandes empresas maduras, se han observado problemas similares en la fase de crecimiento de las empresas manufactureras pequeñas y medianas. Mclean [3] ha observado que esto puede ocurrir una vez que la fuerza laboral supera los 20 empleados. En este punto, la complejidad empresarial crece más rápidamente que los ingresos. La empresa experimenta una caída de la productividad, lo que lleva a un aumento de los costos variables junto con un rápido aumento de los gastos generales. [4]
Las soluciones a las deseconomías de escala de las grandes empresas pueden consistir en dividir la empresa en organizaciones más pequeñas. Esto puede ocurrir por defecto cuando la empresa atraviesa dificultades financieras, vende sus divisiones rentables y cierra el resto, o puede ocurrir de manera proactiva, si la dirección está dispuesta a hacerlo.
Para evitar los efectos negativos de las deseconomías de escala, una empresa debe ceñirse al menor costo promedio de producción y tratar de reconocer cualquier deseconomía de escala externa. Además, una vez alcanzado el costo promedio más bajo, una empresa debe expandirse a otros países para aumentar la demanda de sus productos, o buscar nuevos mercados o producir nuevos productos que no compitan con sus productos originales. Sin embargo, ninguna de estas acciones eliminará necesariamente los problemas de comunicación y gestión que suelen asociarse a las grandes organizaciones.
Un análisis sistemático y un rediseño de los procesos de negocio , con el fin de reducir la complejidad, pueden contrarrestar las deseconomías de escala. (Por supuesto, esta fase de análisis y renovación en sí misma puede ser, y suele ser, una deseconomía que conduce a la contratación de nuevo personal y a la inversión en nuevos sistemas competitivos). Esto conduce a una mayor productividad. La mejora de los sistemas de gestión y un control más eficaz de la mano de obra y las operaciones pueden reducir los gastos generales.
Volviendo al ejemplo de la gran empresa de donuts, se podría permitir que cada establecimiento minorista operara de manera relativamente autónoma respecto de la sede central de la empresa.
Por ejemplo, la dirección local puede decidir sobre los siguientes factores en lugar de confiar en la dirección central:
Si bien una sola empresa grande y controlada centralmente puede tener mayor capacidad para innovar y desarrollar o comercializar nuevos productos de manera más eficaz que cuando sus recursos están divididos, puede carecer de la flexibilidad necesaria para ofrecer personalizaciones individuales. Permitir que las diferentes ubicaciones minoristas tomen decisiones independientemente de la administración central puede permitirles satisfacer las demandas de los consumidores locales de manera más eficiente.
Además, si los empleados son propietarios de una parte del negocio local, también tendrán un mayor interés en su éxito.
Cabe señalar que todos estos cambios probablemente resulten en una reducción sustancial del personal de la sede corporativa y de otro personal de apoyo. Por este motivo, muchas empresas demoran una reorganización de este tipo hasta que es demasiado tarde para que sea efectiva. Sin embargo, toda la empresa incurre en riesgos legales y de reputación derivados de cada unidad.
En los últimos años se ha criticado la validez empírica de las deseconomías de escala como regla general, a raíz de la creciente concentración de las empresas transnacionales a nivel global. El economista de Cambridge Peter Nolan calculó que en casi todos los sectores de producción globales, las empresas transnacionales se habían fusionado y concentrado desde los años 1980 en lugar de sucumbir a las deseconomías de escala, lo que condujo a una importante concentración del poder de mercado y a una competencia oligopólica a nivel global. [5] Esta crítica sugiere que las preocupaciones anteriores sobre las deseconomías de escala, por ejemplo, expresadas por Alfred Marshall, son cada vez más inválidas, ya que las mejoras en las cadenas de suministro globales, la tecnología de las comunicaciones y la reducción de los costos de transporte permiten que los beneficios de escala (por ejemplo, la concentración del gasto en I+D y el poder de mercado) triunfen sobre las deseconomías de escala.