La comunicación de crisis es una subespecialidad de la profesión de relaciones públicas que está diseñada para proteger y defender a un individuo, empresa u organización que enfrenta un desafío público a su reputación . [1] [2] La comunicación de crisis tiene como objetivo generar conciencia sobre un tipo específico de amenaza, la magnitud, los resultados y los comportamientos específicos que se deben adoptar para reducir la amenaza. [3] El experto en comunicación Timothy Coombs define la crisis como "la percepción de un evento impredecible que amenaza las expectativas importantes de las partes interesadas y puede afectar gravemente el desempeño de una organización y generar resultados negativos" [4] y la comunicación de crisis como "la recopilación, el procesamiento y la difusión de la información necesaria para abordar una situación de crisis ". [5]
El significado puede ser construido socialmente ; [6] por eso, la forma en que las partes interesadas de una organización perciben un evento (positiva, neutral o negativamente) es un factor importante que contribuye a que el evento se convierta en una crisis. [7] Además, es importante separar una verdadera situación de crisis de un incidente. [8] El término crisis “debería reservarse para eventos graves que requieren una atención cuidadosa por parte de la gerencia”. [7]
La gestión de crisis se ha definido como "un conjunto de factores diseñados para combatir las crisis y reducir los daños reales infligidos". [9] La gestión de crisis no debe ser meramente reactiva; también debe consistir en medidas preventivas y preparación en previsión de posibles crisis. Una gestión de crisis eficaz tiene el potencial de reducir en gran medida la cantidad de daños que la organización recibe como resultado de la crisis, e incluso puede evitar que un incidente se convierta en una crisis. [7]
En la literatura sobre comunicación de crisis existen varias corrientes de investigación al mismo tiempo. Diferentes teorías muestran distintas maneras de analizar y explicar las situaciones de crisis.
“Se trata, como se podría suponer, de un esfuerzo por defender y proteger la imagen, pero no necesariamente de una disculpa”. [10] Esta teoría sería utilizada por una organización para negar el discurso público y abordar una crisis.
William Benoit estableció la teoría de la reparación de la imagen (TRI) basada en estudios de apología. La TRI supone que la imagen es un activo que una persona u organización intenta proteger durante una crisis. Cuando la persona u organización es atacada, el acusado debe redactar mensajes para reparar su imagen. [11] Benoit introdujo además 5 estrategias de respuesta generales y 14 específicas que el acusado podría utilizar durante una crisis. Las categorías generales incluyen negar, evadir la responsabilidad, reducir la ofensa, acción correctiva y mortificación. [12]
Timothy Coombs comenzó a trabajar en la teoría de la comunicación situacional de crisis (SCCT, por sus siglas en inglés) en 1995. Originada a partir de la teoría de la atribución , la SCCT supone que las crisis son eventos negativos a los que las partes interesadas intentan atribuir responsabilidad. [13] Coombs cree que los gerentes de crisis pueden emplear diferentes estrategias de crisis según los diferentes tipos de crisis. A diferencia de la IRT, la SCCT es una teoría orientada a la audiencia que se centra en las percepciones de las partes interesadas sobre las situaciones de crisis. Esta idea está en línea con el argumento de Benoit de que la gestión de crisis se preocupa más por la percepción que por la realidad.
A medida que las redes sociales y los blogs se vuelven populares, las personas pasan más tiempo en línea durante las crisis. Se introduce el modelo de comunicación de crisis a través de medios sociales (SMCC) para investigar la gestión de crisis en un contexto en línea. El modelo primero explica cómo la fuente y la forma de la información afectan las selecciones de respuesta y luego propone estrategias de respuesta a la crisis. El modelo sostiene que cinco factores influyen en la comunicación de una organización durante una crisis: origen de la crisis, tipo de crisis, infraestructura, estrategia del mensaje y forma del mensaje. [14]
Otra línea de investigación sobre comunicación de crisis se centra en los cambios emocionales de las partes interesadas en tiempos de crisis. Jin, Pang y Cameron presentan el modelo de mapeo integrado de crisis (ICM) para comprender las diversas emociones de las partes interesadas durante una crisis. El ICM supone que las personas siguen interpretando sus emociones durante una crisis. [15] A través del análisis de Jin, Pang y Cameron de catorce estudios de casos de crisis de la vida real, descubrieron que "la ansiedad era la emoción predeterminada en la mayoría, si no en todas, las crisis planteadas en el modelo". [15] Sin embargo, las emociones dominantes comunes expresadas durante una crisis también incluyen la ira, el miedo y la tristeza; estas varían según la naturaleza de la crisis. [15]
Como una extensión de la SCCT, Andreas Schwarz sugirió aplicar el principio de covariación de Kelley (teoría de la atribución) de manera más consistente en la comunicación de crisis para explicar mejor la aparición y percepción de atribuciones causales en situaciones de crisis y deducir ciertas estrategias de información a partir de este modelo y/o de los hallazgos correspondientes. En este enfoque, las tres dimensiones informativas de consenso, distinción y consistencia se conceptualizan para situaciones de crisis organizacionales (u otros tipos de crisis) para predecir la probabilidad de que las partes interesadas hagan atribuciones organizacionales, atribuciones de entidades o atribuciones de circunstancias y, posteriormente, influyan en las percepciones de responsabilidad y evaluaciones de la reputación organizacional. [16]
La teoría del discurso de renovación examina los componentes que una organización puede emplear cuando atraviesa una crisis para mitigar problemas importantes dentro de la organización al entrar en la etapa posterior a la crisis. Es una teoría evaluada por Gregory Ulmer, Timothy Sellnow y Matthew Seeger como un marco que "enfatiza el aprendizaje de la crisis, la comunicación ética, la comunicación de naturaleza prospectiva y la retórica organizacional eficaz". [17]
Desarrollada por Frandsen y Johansen (2010; 2017), [18] [19] la RAT se distingue de otras investigaciones sobre comunicación de crisis debido a su enfoque multivocal. La RAT supone que existen varias voces que se comunican entre sí dentro de una "arena retórica" para co-construir el diálogo de crisis. Por lo tanto, la RAT se centra en comprender los patrones de interacción entre dichas diversas voces. Para el propósito de su teoría, el término "arena retórica" se utiliza para denotar un espacio que se abre durante una crisis donde diferentes actores, incluidas otras corporaciones, actores políticos, activistas, expertos y los medios de comunicación, hablan entre sí y sobre los demás. [20]
Coombs identifica tres fases de gestión de crisis . [4]
Dentro de la etapa de gestión, Bodeau-Ostermann identifica 6 fases sucesivas: - reacción, donde el grupo se comporta a primera vista, - extensión, porque la crisis se diluye y toca a los vecinos, - medios (materiales y humanos), que constituye una visión de los éxitos/fracasos de la reacción de urgencia, - concentración, es una acción o un acontecimiento concreto sobre el que se concentran los líderes del equipo para luchar contra la crisis, - retracción, es el momento en el que el grupo disminuye los medios implicados, de acuerdo con sus objetivos, - rehabilitación, donde, como última etapa, el resultado es, para el grupo, el surgimiento de nuevos valores, más fuertes que los antiguos.
Auer (2020), [22] cuestiona el enfoque de tres fases para la comunicación de crisis, argumentando que un comunicador de crisis puede asumir erróneamente que la etapa posterior a la crisis está en marcha, cuando en realidad solo hay una “calma” en la crisis. El riesgo es mayor en el caso de crisis que son duraderas o que tienen “olas”, como la de Covid-19.
Tanto la teoría de la comunicación situacional en situaciones de crisis como la teoría de la reparación de la imagen suponen que las organizaciones deben proteger su reputación e imagen mediante respuestas adecuadas a la crisis. Por lo tanto, la forma de redactar un mensaje eficaz para defenderse de la crisis se convierte en el punto central de la investigación sobre comunicación en situaciones de crisis. La teoría de la reparación de la imagen proporciona una serie de opciones que las organizaciones suelen adoptar, entre las que se incluyen la negación, la evasión de la responsabilidad, la reducción de la ofensa, la acción correctiva y la mortificación. En concreto, la estrategia de negación contiene dos subestrategias: la negación simple y la derivación de la culpa. La estrategia de evasión de la responsabilidad incluye la provocación, la anulación, el accidente y la buena intención. La estrategia de reducción de la ofensa obtiene el refuerzo, la minimización, la diferenciación, la trascendencia, el ataque al acusador y la compensación. [12]
La SCCT también ofrece un puñado de estrategias: negación, chivo expiatorio, ataque al acusador, excusa, justificación, congraciación, preocupación, compasión, arrepentimiento, disculpa. Coombs sostiene que se deben adoptar diferentes estrategias según las diferentes situaciones. [5]
El artículo "Estrategias de respuesta a las crisis y de sincronización de las crisis, dos caras de la misma moneda" de Claeys y Cauberghe analiza las estrategias de gestión de crisis y la importancia de la sincronización de las respuestas a las crisis. [23] Las estrategias de respuesta a las crisis y de sincronización de las crisis son dos caras de la misma moneda y deben considerarse juntas al desarrollar planes de gestión de crisis.
Las diferentes estrategias de respuesta a las crisis incluyen la negación, la disminución, la reconstrucción y el refuerzo. La importancia de las estrategias de cronometraje de las crisis, como la preparación previa a la crisis, la identificación de la crisis, la evaluación de la crisis y la comunicación de la crisis. El cronometraje es fundamental en la gestión de crisis, ya que los retrasos o las respuestas inadecuadas pueden empeorar la crisis. La relación entre la respuesta a la crisis y las estrategias de cronometraje de la crisis, argumentando que estas dos estrategias deben integrarse y no tratarse como entidades separadas. Un plan de gestión de crisis eficaz debe considerar ambas estrategias y utilizarlas de manera coordinada y complementaria. Recomendaciones prácticas para los administradores de crisis. crear un plan de gestión de crisis que integre tanto las estrategias de respuesta como las de cronometraje, realizar simulacros y ensayos de crisis regulares y comunicarse con las partes interesadas durante todo el proceso de gestión de crisis. [23]
Se debe organizar un equipo de comunicaciones de crisis de respuesta rápida durante la etapa previa a la crisis [26] y todas las personas que ayudarán con la respuesta de comunicación de crisis real deben recibir capacitación. [27] En esta etapa, el profesional de la comunicación se centra en detectar e identificar posibles riesgos que podrían resultar en una crisis.
La fase de crisis sigue a la fase de precrisis. En esta fase, la empresa debe utilizar la información y las estrategias recopiladas en la fase de precrisis para reaccionar ante la crisis en cuestión. La fase de crisis contiene dos componentes principales: la respuesta crítica inicial y la reparación de la reputación. La respuesta crítica inicial debe producirse en una fase temprana, además de ser información precisa y correcta. Si la información recopilada en la fase anterior es incorrecta, el momento en que la empresa reaccione ante la crisis no importa. El componente de reparación de la reputación exige que la empresa asuma la responsabilidad de la crisis en cuestión y proponga un reembolso suficiente por los daños causados a quienes se ven afectados por la crisis. [28]
Timothy Coombs propone que la comunicación post-crisis debería incluir los siguientes cinco pasos:
En general, Timothy Coombs plantea algunas prácticas respecto a la estrategia de respuesta a las crisis basada en la SCCT que los gestores de crisis deberían considerar cuidadosamente.
Existen dos formas de negación: la negación simple, que implica negar la participación o el acto, y la derivación de la culpa, lo que también se conoce como chivo expiatorio . La derivación de la culpa o la búsqueda de chivos expiatorios en la comunicación de crisis se refiere a la tendencia de las organizaciones a culpar a un individuo o grupo por una crisis para desviar la atención de su propia responsabilidad y proteger su reputación. Esta es una estrategia de solución rápida, pero a menudo puede crear consecuencias negativas a largo plazo para la propia organización y el individuo o grupo que asume la culpa. La búsqueda de chivos expiatorios puede causar una disminución de la confianza de los consumidores o las partes interesadas y también puede tener un impacto negativo en la reputación de la organización.
La evasión de la responsabilidad es la segunda estrategia y consta de cuatro tipos distintos de evasión:
Los apologistas intentarán reducir el carácter ofensivo de los actos cometidos mediante seis estrategias:
La empresa o el individuo responsable del problema que se ha producido prometerá corregirlo y volver al nivel anterior o prometerá evitar que el problema vuelva a ocurrir en el futuro mediante la aplicación de nuevas normas y directrices con el fin de reconstruir su reputación. Este suele ser un problema entre las empresas, ya que algunas quieren corregir sus acciones y otras creen que se trata de una corrección excesiva y una especie de admisión innecesaria de culpa. [29]
En términos de restauración de la imagen, la última estrategia utilizada es la mortificación, en la que el apologista confesará su mala conducta y pedirá perdón a los demás. La intención de esta estrategia es que las personas respeten la honestidad y la conciencia del apologista para reconocer su mala conducta y asumir la responsabilidad. La mortificación es la más directa de las estrategias de Benoit y a menudo se la ve junto con la estrategia de acción correctiva. [29]
Cada vez hay más estudios que investigan el " robo de protagonismo ". El concepto tiene su origen en el derecho, que indica que los abogados denuncian los fallos de sus propios casos en lugar de dar a la otra parte la oportunidad de encontrarlos. Los artículos de revistas científicas demuestran con frecuencia la ventaja de adoptar la estrategia de "robo de protagonismo" para minimizar la pérdida de reputación durante las crisis. [30] Argumentan que las organizaciones deberían informar de los problemas primero. [31] Sin embargo, la estrategia en sí es fundamentalmente contraria a la intuición. Las empresas no están dispuestas a revelar sus crisis porque existe la posibilidad de que el público nunca lo sepa.
El “robo de la atención” en la comunicación de crisis y cómo la transparencia organizacional percibida afecta su eficacia. El robo de la atención se refiere a la divulgación proactiva de información negativa por parte de una organización antes de que sea divulgada por fuentes externas. [32] El artículo “Cómo maximizar la eficacia del robo de la atención en la comunicación de crisis: el papel moderador de la transparencia organizacional percibida” de Kim y Lee examina el concepto de “robo de la atención” en la comunicación de crisis y cómo la transparencia organizacional percibida afecta su eficacia.
Los autores realizaron dos estudios experimentales para investigar la relación entre el robo de publicidad y la transparencia organizacional percibida. El primer estudio concluyó que el robo de publicidad es más eficaz para mejorar la reputación de una organización cuando se la percibe como transparente. El segundo estudio concluyó que la transparencia organizacional percibida moderaba la relación entre el robo de publicidad y las estrategias de respuesta a las crisis, siendo el robo de publicidad más eficaz cuando las organizaciones son percibidas como más transparentes. [32]
El tema de “robar la atención” es controvertido. Las investigaciones sugieren que ser proactivo y revelar información negativa de forma temprana puede ayudar a minimizar los daños repetitivos, pero es comprensible que las empresas aún duden en hacerlo. El miedo a la publicidad negativa y el posible impacto en su negocio pueden dificultar la divulgación de información que podría dañar su reputación. La comunicación de crisis consiste en gestionar la situación de la mejor manera posible. La proactividad de las empresas y la divulgación temprana de información negativa pueden demostrar transparencia y voluntad de asumir la responsabilidad de sus acciones. Esto genera confianza y credibilidad ante las partes interesadas, lo que es crucial en tiempos de crisis. Las empresas deben analizar los riesgos y los beneficios de “robar la atención” y decidir el mejor curso de acción para su organización. Incluso pueden considerar la posibilidad de buscar asesoramiento de expertos en comunicación de crisis o realizar una evaluación de riesgos para tomar una decisión informada. [33]
Una comunicación eficaz en situaciones de crisis puede ayudar a las organizaciones a mantener o mejorar su reputación frente a una crisis. Las investigaciones existentes muestran que, si se centran en la interacción entre la reputación y las estrategias de respuesta a las crisis, las empresas pueden tener una comunicación eficaz en situaciones de crisis. Entre los factores clave que pueden afectar a la eficacia de la comunicación en situaciones de crisis se incluyen el momento y el tipo de respuesta, la credibilidad de la fuente y la naturaleza de la crisis. En el artículo "Corporate Crisis Communication: Examining the Interplay of Reputation and Crisis Response Strategies" [34], se destaca la importancia de gestionar la reputación corporativa durante una crisis. Una comunicación eficaz en situaciones de crisis puede ayudar a las organizaciones a mantener o mejorar su reputación frente a una crisis. Las organizaciones deben adoptar un enfoque proactivo para la comunicación en situaciones de crisis, que implique ser transparente y honesto sobre la situación, reconocer los errores o deficiencias y asumir la responsabilidad de abordar la crisis.
Según el artículo, una comunicación eficaz en situaciones de crisis requiere una estrategia de respuesta bien diseñada y adaptada a la crisis específica en cuestión. Se sugiere que las organizaciones consideren factores como la gravedad de la crisis, las partes interesadas involucradas y el posible impacto en la reputación de la organización al desarrollar su estrategia de respuesta. El artículo destaca la importancia del momento oportuno en la comunicación de crisis y señala que una respuesta rápida y decisiva puede mitigar el daño repetitivo. [34]
Las investigaciones han demostrado que la comunicación proactiva en situaciones de crisis puede ser eficaz para reducir el impacto negativo de una crisis en la reputación de una organización. En particular, se ha demostrado que "robar protagonismo" es una estrategia eficaz para minimizar el daño a la reputación. Hay varios ejemplos de organizaciones que han utilizado con éxito esta estrategia para gestionar las crisis, incluida la respuesta de Johnson & Johnson a los envenenamientos por Tylenol y la respuesta de Toyota a su crisis de aceleración repentina. La decisión de adoptar una estrategia de comunicación proactiva en situaciones de crisis puede ser difícil para las organizaciones, ya que implica reconocer la crisis y la información potencialmente dañina. Sin embargo, los beneficios de la comunicación proactiva, incluida la capacidad de controlar la narrativa y minimizar el daño a la reputación, superan los riesgos. El autor sugiere que las organizaciones deben desarrollar un plan de comunicación en situaciones de crisis que incluya una estrategia de comunicación proactiva y que se adapte a la crisis específica en cuestión. [35]
El uso de la comunicación proactiva en situaciones de crisis y el uso de la estrategia de “robar protagonismo” pueden ser una estrategia eficaz para gestionar las crisis y minimizar el daño a la reputación. Las organizaciones deben priorizar la transparencia en sus estrategias de comunicación en situaciones de crisis y divulgar de forma proactiva la información negativa para mantener su reputación. Las organizaciones deben tener en cuenta el momento y el contenido de su estrategia de “robar protagonismo”, así como el nivel de transparencia que perciben las partes interesadas. La importancia de la transparencia organizacional percibida en la eficacia de la estrategia de “robar protagonismo” como estrategia de comunicación en situaciones de crisis. Las organizaciones deben priorizar la transparencia y tener en cuenta el momento y el contenido de su estrategia de “robar protagonismo” para mantener su reputación durante una crisis. [32]
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