La gestión de categorías es un concepto de venta minorista y compras en el que la gama de productos adquiridos por una organización comercial o vendidos por un minorista se divide en grupos discretos de productos similares o relacionados. Estos grupos se conocen como categorías de productos (algunos ejemplos de categorías de comestibles podrían ser: pescado enlatado, detergente para lavar ropa, pastas de dientes). Es un enfoque sistemático y disciplinado para gestionar una categoría de productos como una unidad comercial estratégica . [1] La frase "gestión de categorías" fue acuñada por Brian F. Harris . [n/a 1]
Cada categoría se gestiona como una "miniempresa" (unidad de negocio) por derecho propio, con su propio conjunto de objetivos y estrategias de facturación y/o rentabilidad . La introducción de la gestión de categorías en una empresa tiende a alterar la relación entre el minorista y el proveedor : en lugar de la tradicional relación adversaria, la relación pasa a ser de colaboración , con intercambio de información, intercambio de datos y creación de negocios conjuntos.
El objetivo de todas las negociaciones con proveedores es el efecto sobre la facturación de la categoría en su conjunto, no sólo sobre las ventas de productos individuales. Se espera que los proveedores, de hecho en muchos casos se les exige, sugieran la introducción de nuevos productos, un nuevo planograma o una actividad promocional sólo si se espera que tenga un efecto beneficioso sobre la facturación o las ganancias de la categoría en su conjunto y sea beneficioso para los compradores de esa categoría.
El concepto se originó en la venta minorista de comestibles (mercancías masivas) y desde entonces se ha expandido a otros sectores minoristas, como el bricolaje , el pago en efectivo y para llevar , las farmacias y la venta minorista de libros. [2]
La noción de categoría de responsabilidad busca determinar si una empresa cumple no sólo con sus responsabilidades económicas, sino también con sus responsabilidades legales, éticas y discrecionales. La gestión de categorías carece de una definición única, lo que genera cierta ambigüedad incluso entre los profesionales del sector en cuanto a su función exacta. A continuación se ofrecen tres definiciones comparativas generales:
"La gestión de categorías es un proceso que implica gestionar las categorías de productos como unidades de negocio y personalizarlas [tienda por tienda] para satisfacer las necesidades de los clientes". (Nielsen) [3]
"La gestión estratégica de grupos de productos a través de asociaciones comerciales que tiene como objetivo maximizar las ventas y las ganancias satisfaciendo las necesidades de los consumidores y compradores" (Institute of Grocery Distribution) [4]
"... estrategia de marketing en la que se gestiona una línea completa de productos (en lugar de productos o marcas individuales) como una unidad estratégica de negocio (SBU)". (Diccionario de negocios) [5]
La definición de Nielsen, publicada en 1992, fue profética para su época en el sentido de que personalizar la oferta de productos tienda por tienda es logísticamente difícil y ahora no se considera una parte necesaria de la gestión de categorías; es un concepto que ahora se conoce como micromarketing . Sin embargo, la mayoría de los minoristas de comestibles segmentarán las tiendas al menos por tamaño y seleccionarán surtidos de productos en consecuencia. La Store of the Community de Wal*Mart , implementada en América del Norte, es uno de los pocos ejemplos en los que la oferta de productos se adapta exactamente a la tienda específica. [6]
Una de las razones principales para la introducción de la gestión de categorías fue el deseo de los minoristas de que los proveedores añadieran valor a su negocio (es decir, al del minorista) en lugar de sólo al del proveedor. Por ejemplo, en una categoría que incluyera las marcas A y B, podría darse la situación de que cada vez que la marca A promocionara sus productos, las ventas de la marca B se redujeran en la misma cantidad que aumentarían las de la marca A, lo que no daría lugar a ninguna ganancia neta para el minorista. La introducción de la gestión de categorías impuso la condición de que todas las acciones emprendidas (como nuevas promociones , nuevos productos, planogramas /esquemas renovados , información sobre los compradores y los consumidores y la introducción de publicidad en el punto de venta , etc.) fueran beneficiosas para el minorista y el comprador en la tienda.
Una segunda razón fue la comprensión de que sólo una cantidad finita de ganancias podía obtenerse de las negociaciones de precios y que se podían obtener más ganancias incrementando el nivel total de ventas.
Una tercera razón fue que la colaboración con el proveedor significaba que se podía aprovechar su experiencia sobre el mercado y también que se le podía delegar una cantidad considerable de carga de trabajo en el desarrollo de la categoría. [7]
La definición de Nielsen de una "categoría", utilizada como definición básica en toda la industria, es que los productos deben satisfacer una necesidad similar del consumidor, o que los productos deben estar relacionados entre sí o ser sustituibles. [8] La definición de Nielsen también incluye una disposición que establece que los productos colocados juntos en la misma categoría deben ser logísticamente manejables en la tienda (por ejemplo, puede haber problemas en tener productos a temperatura ambiente y refrigerados juntos en la misma categoría aunque se cumplan las dos condiciones iniciales).
Sin embargo, esta definición no explica cómo funciona a menudo el proceso en situaciones prácticas de venta minorista, donde las consideraciones demográficas o de marketing tienen prioridad.
El siguiente paso de la gestión de categorías es comprender el mecanismo de decisión del cliente en relación con las compras de una categoría determinada. El proceso de toma de decisiones suele analizarse observando directamente a los clientes en la tienda y mediante encuestas directas. El resultado se registra en el árbol de decisiones del cliente (CDT) [9].
El modelo estándar de la industria para la gestión de categorías en el comercio minorista es el proceso de ocho pasos, o ciclo de ocho pasos, desarrollado por Partnering Group. [10] Los ocho pasos se muestran en el diagrama adyacente; son:
El proceso de ocho pasos, si bien es muy completo y minucioso, ha sido criticado por ser demasiado difícil de manejar y consumir demasiado tiempo en el cambiante entorno de ventas actual; en una encuesta, solo el 9% de las empresas proveedoras afirmaron que utilizaban el proceso completo de ocho pasos. [11] La tendencia actual de la industria es que las empresas proveedoras utilicen el proceso estándar como base para desarrollar sus propios procesos más simplificados, adaptados a sus propios productos específicos [12].
La empresa de investigación de mercados Nielsen tiene un proceso similar basado en sólo 5 pasos: revisar la categoría, identificar a los consumidores objetivo, planificar la comercialización, implementar la estrategia y evaluar los resultados. [ cita requerida ]
Es habitual que un proveedor concreto de una categoría sea designado por el minorista como capitán de la categoría. Se espera que el capitán de la categoría tenga el contacto más estrecho y regular con el minorista y que invierta tiempo, esfuerzo y, a menudo, activos financieros en el desarrollo estratégico de la categoría dentro del minorista. A cambio, el proveedor ganará una voz más influyente ante el minorista. El capitán de la categoría suele ser el proveedor con la mayor facturación de la categoría. Tradicionalmente, el puesto de capitán de la categoría se le asigna a un proveedor de marca , pero en los últimos tiempos el papel también ha recaído en proveedores de marcas blancas especialmente activos . [13]
Para realizar el trabajo de forma eficaz, se puede conceder al proveedor acceso a una mayor cantidad de intercambio de datos, por ejemplo, más acceso a una base de datos de ventas internas como Retail Link de Walmart .
En el Reino Unido, la Adjudicadora del Código de Alimentos concluyó en su investigación de 2015-2016 sobre Tesco plc que algunos proveedores pagaban "grandes sumas de dinero a cambio de capitanía de categoría o participación en una revisión de precios". Encontró algunas pruebas de los beneficios que los proveedores obtienen de estos acuerdos, pero también registró una preocupación, que debe investigarse más a fondo, sobre si estos pagos estaban eludiendo el propósito del Código de Alimentos. [14]
Muchos gobiernos han considerado que una mayor colaboración entre proveedores y minoristas puede ser una fuente potencial de infracciones a las normas antimonopolio , como la fijación de precios . Por ejemplo, la Comisión de Competencia del Reino Unido [15] ha planteado sus problemas de principio sobre la distorsión del mercado . También ha actuado en relación con la fijación de precios de la leche en Gran Bretaña. [16]
En las industrias manufactureras basadas en MRP , la metodología predominante de ahorro de costos en la gestión de categorías (CM) implica la integración de la inteligencia de mercado con el gasto apalancado (para una categoría dada de producto o servicio). En las industrias donde la operación y la preservación de activos tienen más importancia para el proceso de compras que la fabricación de productos (como en un entorno MRO ), aún se pueden lograr beneficios demostrables con la gestión de categorías, pero la mejor manera de abordarlos es mediante algún tipo de ajuste a los procesos habituales de CM para el análisis y el desarrollo de estrategias. El primer desafío es incorporar procesos analíticos e impulsores de valor que son en gran medida autóctonos del mundo MRP de una manera que tenga sentido para un entorno MRO. El segundo desafío (y no menos importante) es evitar una trampa en la que los procesos de CM se perciben como más importantes que su resultado, un escenario que puede resultar en un retraso analítico significativo e incluso en una parálisis total del proceso. Un excelente ejemplo de un entorno MRO que justifica un ajuste a la gestión de categorías clásica es la generación de energía nuclear en los Estados Unidos, donde el enfoque ajustado a la gestión de categorías se ha denominado "MCM", que significa Gestión de categorías basada en MRO o Gestión de categorías modificada. La generación de electricidad no sólo es el epítome de un entorno impulsado por el mantenimiento, la reparación y la operación (MRO), sino que la fuente de energía nuclear añade numerosas dimensiones de complejidad a la oferta y la adquisición, entre ellas el cumplimiento de las normativas federales y estatales, el cumplimiento de las normas de la industria nuclear, el diseño de sistemas y componentes exclusivos de la energía nuclear y una base de suministro muy pequeña (y muy auditada), entre otras. Debido a la naturaleza y la cantidad de características discretas propias de la generación de energía nuclear, se puede argumentar fácilmente que la generación de energía nuclear, en sí misma, debería ser una categoría de adquisición distinta dentro de un proyecto de gestión de categorías. El ajuste fundamental realizado entre el enfoque de gestión de categorías clásico y el enfoque de gestión de categorías nuclear es un cambio de las estrategias de adquisición centradas en el gasto apalancado a estrategias de adquisición que abarcan los impulsores del valor nuclear, la innovación tecnológica, la gestión de riesgos y el abastecimiento estratégico. [ cita requerida ]
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