El Crocus Investment Fund era una corporación de capital de riesgo patrocinada por el Partido Laborista canadiense con sede en Manitoba . En sus primeros cuatro años tras su constitución, el fondo recaudó 50 millones de dólares. En 2005, fue puesto bajo administración judicial tras las investigaciones de la Comisión de Valores de Manitoba y el Auditor General de Manitoba .
Los fondos patrocinados por el Partido Laborista ofrecían créditos fiscales federales y provinciales a los inversores y tenían el mandato de invertir la mayoría de sus activos de inversión en pequeñas y medianas empresas en la provincia en la que se creaban. [1] El Fondo de Inversión Crocus se inspiró en el Fondo de Solidaridad de Quebec y se creó mediante una ley de la Legislatura de Manitoba en 1991. [2] La legislación original exigía que el 60% de los activos del fondo se invirtieran en empresas calificadas de Manitoba y el 15% en reservas calificadas. [3] [ se necesita una mejor fuente ] El Fondo Crocus tenía un mandato especial para promover la propiedad de los empleados y la participación de los empleados en la gobernanza y la gestión corporativas . [4]
En los primeros años, los inversores recibieron créditos fiscales del 20% del gobierno federal y del 20% del gobierno provincial . En sus primeros cuatro años, el Fondo Crocus recaudó 50 millones de dólares e hizo inversiones en nueve empresas de Manitoba. [5] Para facilitar la propiedad de los trabajadores, el Fondo Crocus desarrolló un mecanismo para facilitar las compras de acciones por parte de los trabajadores. Bajo este mecanismo, el fondo compraba acciones y las vendía a un fideicomiso de trabajadores a cambio de un interés de seguridad en la empresa. Este vehículo se derivó de los ESOP estadounidenses. En septiembre de 1995, Buhler Industries se convirtió en la primera empresa canadiense en recibir una inyección de capital utilizando este mecanismo. [6]
Uno de los primeros éxitos del fondo fue una inversión de 4,6 millones de dólares en el Grupo Angus Reid . [7] En marzo de 2000, Angus Reid, la mayor empresa de encuestas de Canadá, fue vendida a IPSOS , una empresa de investigación de mercados con sede en París, por 100 millones de dólares. Reid había sido propiedad privada de sus empleados y otros inversores, incluido el Fondo Crocus. [8] Antes de la adquisición de IPSOS , los empleados poseían el 31% de la empresa y el Fondo Crocus el 21%. [9]
En 2001, el Fondo Crocus tenía más de 200 millones de dólares en activos de inversión de 30.000 inversores y había invertido 137 millones de dólares en 60 empresas, lo que dio lugar a la creación de 9.644 puestos de trabajo. [10] Además, por primera vez en América del Norte en el ámbito de la propiedad de los empleados , el Fondo Crocus lideró el desarrollo de un programa de formación en gestión basado en la Universidad para empresas propiedad de los empleados. [10] En 2002, más de 3.500 de los 11.000 puestos de trabajo creados, mantenidos o salvados en las empresas en las que invertía el Fondo Crocus estaban en manos de propietarios empleados. [11]
Uno de los desafíos que enfrentó el Fondo Crocus a medida que maduraba fueron las modificaciones a los requisitos de ritmo de inversión impuestos por el Gobierno de Manitoba . La provincia de Ontario creó requisitos de ritmo de inversión que exigían que los fondos de inversión patrocinados por los trabajadores invirtieran el 70% del dinero recaudado en cualquier año en empresas elegibles de Ontario en un plazo de 22 meses. El Gobierno de Manitoba aprobó una legislación similar. [12]
La legislación de Ontario reconoció que la base de activos para la inversión debía ser neta de los fondos rescatados por los accionistas y debía excluir las pérdidas de inversión del cálculo de la base. La legislación de Manitoba no reconocía ninguna de estas dos cosas, lo que en la práctica obligaba al fondo a invertir dinero que no tenía. Esto creó un problema, ya que cuando se iniciaron los rescates, los requisitos de ritmo habrían puesto al fondo en una situación financiera difícil. [13] El Fondo Crocus había presionado al Gobierno de Manitoba desde finales de los años 1990 para que hiciera los cambios necesarios a la legislación. Los cambios propuestos eran coherentes con las normas para los fondos patrocinados por los trabajadores en otras provincias. [13]
El periodista de investigación Dan Lett señaló además que, apenas unas semanas antes de que el fondo dejara de operar voluntariamente, el gobierno iba a cambiar la legislación para suavizar los requisitos de ritmo. "Lo significativo de esto es que, tras el colapso de Crocus, el primer ministro Doer y [el ministro de Finanzas] Selinger siempre han proclamado con orgullo que nunca cambiaron la legislación. Simplemente no mencionaron que lo habrían hecho si el fondo no hubiera implosionado". [13]
Los inversores del fondo recibieron importantes créditos fiscales federales y provinciales . A cambio de esos créditos fiscales, no podían canjear sus acciones durante un período de tiempo fijo. [13] A medida que el fondo maduraba, los canjes aumentaban, lo que limitaba la cantidad de capital disponible para invertir. Mientras tanto, las empresas exitosas en las que se invertía necesitaban capital de inversión adicional para seguir creciendo. A menos que se pudiera encontrar otra fuente local de capital, estas empresas dejarían de crecer o necesitarían buscar financiación fuera de la provincia de Manitoba, lo que aumentaría el riesgo de control no local. En respuesta, el Fondo Crocus comenzó a desarrollar un nuevo fondo de capital, llamado "Superfondo". El Superfondo iba a ser un fondo de cientos de millones de dólares en capital nuevo formado por contribuciones de los planes de pensiones del sector público más grandes de la provincia y los fondos de inversión de corporaciones de la Corona. [14] Para el otoño de 2004, hubo señales de que se iba a convertir en realidad. [14] Un consejo local de inversiones, una creación del Comité Asesor Económico del Primer Ministro, quería crear un nuevo fondo de capital con contribuciones de los seis grandes planes de pensiones públicos y fondos de inversión de corporaciones de la Corona. Aunque no era una apuesta segura que Crocus administrara este fondo, en el otoño de 2004 el consejo local de inversiones estaba redactando un plan para emitir una solicitud de autorización para un administrador externo. [14] Para hacer realidad el Superfondo, el director ejecutivo del Fondo Crocus , Sherman Kreiner, necesitaba reforzar el equipo de gestión del fondo. [14] Se contrataron dos gerentes de alto nivel.
En septiembre de 2004, los dos nuevos gestores propusieron una importante reducción del valor de la cartera, a lo que siguió inmediatamente una propuesta de reestructuración para crear una sociedad de gestión independiente que supervisaría la cartera de inversiones, contrataría a todo el personal existente (excepto al actual director general) y ganaría dinero con comisiones basadas en una parte del aumento del valor de los activos del fondo. El director general del fondo se oponía firmemente a la creación de una sociedad de gestión independiente porque, en esencia, desviaría los beneficios de los accionistas a un gestor externo. [14] "Creía que la creación de una sociedad de gestión daría lugar a un conflicto de intereses real o aparente", afirmó Kreiner en una declaración jurada, "y que los directivos también habían recomendado una devaluación de las acciones semanas antes de la propuesta de la sociedad de gestión". [14]
Los desacuerdos entre los directivos de alto nivel en relación con la valoración de la cartera dieron lugar a una serie de decisiones del consejo de administración que los destituyó de sus puestos de gestión en un período de tres meses. A principios de diciembre se contrató a un nuevo director general, cuya primera medida fue dejar de operar voluntariamente para solucionar los problemas de valoración. La Comisión de Valores de Manitoba y el Auditor General de la provincia llevaron a cabo investigaciones durante la primavera de 2005. La Comisión de Valores indicó que no consideraría un nuevo prospecto de Crocus si el mismo consejo estaba involucrado. [14]
Se reclutó una nueva Junta Directiva, que escribió una carta al Ministro de Industria Provincial solicitando el apoyo de la provincia en varias cuestiones importantes que podrían haber sido motivo de ruptura. Las dos cuestiones principales eran la ayuda para conseguir un seguro adicional para la Junta Directiva y la modificación de la Ley Crocus para facilitar los requisitos de ritmo y de reserva de efectivo. La Provincia se abstuvo, los directores dimitieron y el Fondo fue puesto bajo administración judicial. [14]
Al final de su investigación de más de un año sobre el Fondo Crocus, el investigador principal del Winnipeg Free Press , Dan Lett, concluyó que "Crocus era demasiado saludable para matarlo". [15] El ex director ejecutivo del fondo, Sherman Kreiner, posteriormente demandó al Auditor General Provincial para intentar obligarlo a cambiar sus prácticas de investigación. Kreiner alegó que la investigación se llevó a cabo de mala fe, que a muchos de los nombrados en el informe se les negó la oportunidad de verlo antes de su publicación, que él y otros no fueron entrevistados hasta inmediatamente antes de que se publicara el informe, lo que sugiere que el Auditor General llegó a sus conclusiones antes de entrevistar a todos los directores. [16]
La Procuraduría General alegó inmunidad legislativa para emprender acciones legales, pero Kreiner obtuvo dos fallos judiciales que confirmaron su derecho a demandar. Kreiner gastó 250.000 dólares en su acción legal y abandonó la demanda cuando quedó claro que se necesitarían otros 250.000 dólares para ir a juicio. Sin embargo, antes de abandonar la demanda, los abogados de Kreiner presentaron una lista de cambios que querían ver en las prácticas de investigación del Auditor General. Estos incluían informar plenamente a los sujetos sobre la naturaleza de la investigación, garantizar entrevistas oportunas y dar a los nombrados la oportunidad de ver y responder a los hallazgos antes de que se cierre una investigación y se publique el informe final. El Auditor General ha realizado muchos de estos cambios en sus prácticas de investigación. [16]
En su evaluación del proceso judicial, el informe de investigación de Dan Lett del Winnipeg Free Press concluyó:
La historia demostrará que la demanda de Kreiner fue abandonada y que sus acusaciones contra Singleton siguen sin probarse. La historia también demostrará que Bellringer introdujo cambios que, si la investigación de Crocus se hubiera llevado a cabo hoy, habrían dado como resultado un examen más justo, más responsable y más completo de la debacle de Crocus. Algunas victorias son absolutas. Algunas son meramente victorias morales. Pero en este caso, una victoria es una victoria incluso si llega demasiado tarde para aquellos nombrados inicialmente en el informe. [16]
En 2005, Kreiner se convirtió en Director General de la Corporación de Renovación Comunitaria de la Universidad de Winnipeg , el brazo de desarrollo de la Universidad de Winnipeg.