Los servicios incluyen una amplia gama de transacciones comerciales y sin fines de lucro, incluidos servicios personales, servicios profesionales y servicios de entretenimiento y ocio.
El marketing de servicios es una rama especializada del marketing que surgió como campo de estudio independiente a principios de la década de 1980, tras el reconocimiento de que las características únicas de los servicios requerían estrategias diferentes en comparación con el marketing de bienes físicos.
El marketing de servicios se refiere típicamente tanto a los servicios de empresa a consumidor (B2C) como a los de empresa a empresa (B2B), e incluye el marketing de servicios como servicios de telecomunicaciones , servicios financieros , todo tipo de servicios de hospitalidad, turismo , ocio y entretenimiento, servicios de alquiler de automóviles , servicios de atención médica , servicios profesionales y servicios comerciales. Los especialistas en marketing de servicios a menudo utilizan una combinación de marketing ampliada que consta de las siete P : producto, precio, lugar, promoción , personas, evidencia física y proceso. Un enfoque contemporáneo, conocido como lógica dominante del servicio , sostiene que la demarcación entre productos y servicios que persistió a lo largo del siglo XX era artificial y ha oscurecido el hecho de que todos venden servicios. El enfoque de la lógica SD está cambiando la forma en que los especialistas en marketing entienden la creación de valor y está cambiando los conceptos del papel del consumidor en los procesos de prestación de servicios.
Marketing de servicios: definiciones
La Asociación Americana de Marketing define el marketing de servicios como una función organizacional y un conjunto de procesos para identificar o crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar la relación con los clientes de una manera que beneficie a la organización y a las partes interesadas. Los servicios son (normalmente) actividades económicas intangibles ofrecidas por una parte a otra. A menudo, los servicios prestados están basados en el tiempo y producen los resultados deseados para los destinatarios, objetos u otros activos por los que los compradores son responsables. A cambio de dinero, tiempo y esfuerzo, los clientes de servicios esperan valor del acceso a bienes, mano de obra, habilidades profesionales, instalaciones, redes y sistemas; pero normalmente no se apropian de ninguno de los elementos físicos involucrados. [1]
Un encuentro de servicio puede definirse como la duración en la que un cliente interactúa con un servicio. Las interacciones del cliente con un proveedor de servicios generalmente implican un contacto cara a cara con el personal de servicio, además de interacciones con los elementos físicos del entorno de servicio, incluidas las instalaciones y el equipo. [2]
Conceptos de servicio
Los economistas clásicos creían que el trabajo de servicios, por honorable que fuera, era “improductivo”.
Los académicos han debatido durante mucho tiempo sobre la naturaleza de los servicios. Algunos de los primeros intentos de definir los servicios se centraron en lo que los diferencia de los bienes. Las definiciones de finales del siglo XVIII y principios del XIX destacaron la naturaleza de la propiedad y la creación de riqueza. Los economistas clásicos sostenían que los bienes eran objetos de valor sobre los cuales se podían establecer e intercambiar derechos de propiedad. La propiedad implicaba la posesión de un objeto tangible que se había adquirido mediante compra, trueque o donación del productor o propietario anterior y era legalmente identificable como propiedad del propietario actual. En cambio, cuando se compraban servicios, no se intercambiaba ningún título sobre los bienes.
Perspectivas históricas
La obra fundamental de Adam Smith , La riqueza de las naciones (1776), distinguía entre los resultados de lo que él llamaba trabajo "productivo" e "improductivo". El primero, afirmaba, producía bienes que podían almacenarse después de la producción y posteriormente intercambiarse por dinero u otros artículos de valor. [ cita requerida ] Pero el trabajo improductivo, por "honroso, ... útil o ... necesario" que fuera, creaba servicios que perecían en el momento de la producción y, por lo tanto, no contribuían a la riqueza.
El economista francés Jean-Baptiste Say sostuvo que la producción y el consumo eran inseparables en los servicios, acuñando el término "productos inmateriales" para describirlos. [3] En la década de 1920, Alfred Marshall todavía utilizaba la idea de que los servicios "son productos inmateriales". [4]
A mediados del siglo XIX, John Stuart Mill escribió que los servicios son "utilidades no fijas ni incorporadas en ningún objeto, sino que consisten en un mero servicio prestado... sin dejar una adquisición permanente". [5]
Perspectivas contemporáneas
Cuando el marketing de servicios surgió como una rama separada dentro de la disciplina del marketing a principios de los años 1980, fue en gran medida una protesta contra el predominio de la visión predominante centrada en el producto. [6] [7] En 1960, la economía de los EE. UU. cambió para siempre. En ese año, por primera vez en una nación comercial importante, más personas estaban empleadas en el sector de servicios que en las industrias manufactureras. [8] Otras naciones desarrolladas pronto siguieron el ejemplo y cambiaron a una economía basada en los servicios. [9] Los académicos pronto comenzaron a reconocer que los servicios eran importantes por derecho propio, en lugar de ser una categoría residual que quedaba después de tener en cuenta los bienes. Este reconocimiento desencadenó un cambio en la forma en que se definían los servicios. A mediados del siglo XX, los académicos comenzaron a definir los servicios en términos de sus propias características únicas, en lugar de compararlos con los productos. [10] El siguiente conjunto de definiciones muestra cómo los académicos lidiaban con los aspectos distintivos de los productos de servicio y desarrollaban nuevas definiciones de servicio. [11] [12]
“Se producen bienes: se prestan servicios” (Rathmell, 1966) [13]
"Un servicio es una actividad o una serie de actividades que tienen lugar en interacciones con una persona de contacto o una máquina física y que proporciona satisfacción al consumidor". (Lehtinen, 1983 [14]
“El corazón del producto de servicio es la experiencia del consumidor que tiene lugar en tiempo real... es el proceso interactivo en sí mismo el que crea los beneficios deseados por el consumidor”. (Bateson, 1992) [15]
“Los servicios son hechos, procesos y actuaciones” (Zeithmal y Bitner, 1996) [16]
“Los servicios son procesos (actividades económicas) que proporcionan tiempo, lugar, forma, resolución de problemas o valor experiencial al receptor” (Lovelock, 2007) [17] .
“El término ‘servicio’… es sinónimo de valor. Un proveedor tiene una propuesta de valor, pero la actualización del valor se produce durante el proceso de uso y consumo del cliente.” (Gummesson, 2008) [18]
Visión alternativa
Una visión alternativa propuesta recientemente es que los servicios implican una forma de alquiler a través de la cual los clientes pueden obtener beneficios. [19] Los clientes están dispuestos a pagar por experiencias y soluciones a las que aspiran y que añaden valor a su estilo de vida. El término alquiler se puede utilizar como un término general para describir el pago que se hace por el uso de algo o el acceso a habilidades y conocimientos, instalaciones o redes (normalmente durante un período de tiempo definido), en lugar de comprarlo directamente (lo que ni siquiera es posible en muchos casos). [19] [20]
Hay cinco categorías amplias dentro del marco de no propiedad
Servicios de alquiler de bienes: Estos servicios permiten a los clientes obtener el derecho temporal de utilizar un bien físico que prefieren no poseer (por ejemplo, barcos, disfraces).
Alquiler de espacios y lugares definidos: Estos servicios obtienen el uso de una porción definida de un espacio más grande en un edificio, vehículo u otra área que puede ser un fin en sí mismo (por ejemplo, un contenedor de almacenamiento en un almacén) o simplemente un medio para un fin (por ejemplo, una mesa en un restaurante, un asiento en un avión)
Alquiler de mano de obra y experiencia: se contratan personas para realizar trabajos que los clientes eligen no hacer por sí mismos (por ejemplo, limpiar la casa) o no pueden hacer debido a la falta de experiencia, herramientas y habilidades (por ejemplo, reparaciones de automóviles, cirugía).
Acceso a entornos físicos compartidos: Estos entornos pueden ser interiores o exteriores donde los clientes alquilan el derecho a compartir el uso del entorno (por ejemplo, museos, parques temáticos, gimnasios, campos de golf).
Acceso y uso de sistemas y redes: los clientes alquilan el derecho a participar en una red específica, como telecomunicaciones, servicios públicos, banca o seguros, con diferentes tarifas para distintos niveles de acceso.
Servicios: Características únicas
A lo largo de las décadas de 1980 y 1990, las llamadas características únicas de los servicios dominaron gran parte de la literatura.
Las cuatro características de los servicios citadas con mayor frecuencia son: [21]
Intangibilidad : los servicios carecen de forma física; no interactúan con ninguno de nuestros sentidos de manera convencional, no se pueden tocar ni sostener.
Implicaciones de la intangibilidad: la propiedad no se puede transferir, el valor deriva del consumo o la experiencia, la calidad es difícil de evaluar antes del consumo o la compra.
Inseparabilidad : la producción y el consumo no pueden separarse (en comparación con los bienes, donde la producción y el consumo son procesos completamente discretos)
Implicaciones de la inseparabilidad: los servicios suelen ser sistemas de alto contacto y requieren mucha mano de obra; hay menos oportunidades de realizar transacciones comerciales en condiciones de igualdad y de sustituir capital por mano de obra; están sujetos a errores humanos.
Perecibilidad : las prestaciones de servicios son efímeras; a diferencia de los bienes físicos, los servicios no pueden almacenarse ni inventariarse.
Implicaciones de la perecibilidad: la demanda está sujeta a amplias fluctuaciones, no hay inventario que sirva de amortiguador entre la oferta y la demanda, no se puede reservar capacidad no utilizada y el costo de oportunidad de la capacidad ociosa es alto.
Variabilidad (también conocida como heterogeneidad): los servicios involucran procesos entregados por personal de servicio y están sujetos a variación humana, los clientes a menudo buscan soluciones altamente personalizadas, los servicios son inherentemente variables en calidad y sustancia.
Implicaciones de la variabilidad: la calidad del servicio es difícil de gestionar; hay menos oportunidades de estandarizar la prestación del servicio.
Las características únicas de los servicios dan lugar a problemas y desafíos que rara vez se encuentran en el marketing de productos. Los servicios son complejos, multidimensionales y multicapa. No solo ofrecen múltiples beneficios, sino que también hay una multiplicidad de interacciones entre los clientes y las organizaciones, así como entre los clientes y otros clientes.
Estructura
Clasificación de bienes y servicios
Existen muchas formas de clasificar los servicios. Una clasificación considera quién o qué se está procesando e identifica cuatro clases de servicios: procesamiento de personas (por ejemplo, servicios de belleza, cuidado infantil, servicios médicos); procesamiento de estímulos mentales (por ejemplo, servicios educativos, servicios de asesoramiento, coaching personal), procesamiento de posesiones (por ejemplo, cuidado de mascotas, reparación de electrodomésticos, afinación de pianos) y procesamiento de información (por ejemplo, servicios financieros, servicios de almacenamiento de datos). [22] [23] Otro método utilizado para clasificar los servicios utiliza el grado de interacción con el cliente en el proceso de servicio y clasifica los servicios como de alto contacto (por ejemplo, hospitalidad, atención dental, peluquería) o de bajo contacto (por ejemplo, telecomunicaciones, servicios públicos). [24]
Tanto los economistas como los especialistas en marketing hacen un uso extensivo de la clasificación de bienes y servicios Búsqueda → Experiencia → Creencia (SEC). El sistema de clasificación se basa en la facilidad o dificultad de las actividades de evaluación del consumidor e identifica tres amplias clases de bienes. [25] [26]
Los productos de búsqueda poseen cualidades que pueden evaluarse antes del consumo mediante la inspección directa de la mercancía.
Bienes de búsqueda : son aquellos que poseen atributos que pueden evaluarse antes de la compra o el consumo. Los consumidores se basan en la experiencia previa, la inspección directa del producto y otras actividades de búsqueda de información para encontrar información que ayude en el proceso de evaluación. La mayoría de los productos entran en la categoría de bienes de búsqueda (por ejemplo, ropa, material de oficina, muebles para el hogar).
Bienes de experiencia : son bienes o servicios que pueden evaluarse con precisión solo después de haberlos comprado y de haberlos experimentado. Muchos servicios personales entran en esta categoría (por ejemplo, restaurantes, peluquerías, salones de belleza, parques temáticos, viajes, vacaciones).
Declaraciones de credibilidad : son bienes o servicios que son difíciles o imposibles de evaluar incluso después de que se ha producido el consumo. Las dificultades de evaluación pueden surgir porque el consumidor carece de los conocimientos o la experiencia técnica necesarios para hacer una evaluación realista o, alternativamente, porque el costo de la adquisición de información es prohibitivo o supera el valor de la información disponible. Muchos servicios profesionales caen en esta categoría (por ejemplo, servicios de contabilidad, servicios jurídicos, diagnóstico/tratamiento médico, cirugía estética). Estos bienes se denominan productos de credibilidad porque las evaluaciones de calidad del consumidor dependen completamente de la confianza depositada en el fabricante del producto o en el proveedor del servicio. [27]
Si bien algunos servicios pueden poseer una serie de atributos de búsqueda (dimensiones tangibles), la mayoría de los servicios tienen un alto nivel de experiencia o de credibilidad. Los estudios empíricos han demostrado que el riesgo percibido por los consumidores aumenta a lo largo del continuo búsqueda-experiencia-creencia. [28] La implicación es que los servicios tienden a ser decisiones de alta participación, donde el consumidor invierte más en actividades de búsqueda de información durante la decisión de compra.
Percepción del riesgo y reducción del riesgo en las decisiones de compra de servicios
Los consumidores suelen sentirse nerviosos cuando viajan en avión. Aunque el riesgo de un resultado negativo es bajo, la gravedad de las consecuencias es alta en caso de una falla en el servicio.
El riesgo percibido está asociado con todas las decisiones de compra, tanto de productos como de servicios. En términos de percepción del riesgo, los especialistas en marketing y los economistas sostienen que el riesgo de compra percibido es mayor para los bienes de experiencia y los bienes de credibilidad , lo que implica implicaciones para los procesos de evaluación del consumidor. [29] Dado que el riesgo percibido impulsa la búsqueda de información en las etapas previas a la compra del proceso de decisión del consumidor, los consumidores de servicios tienen más probabilidades de participar en actividades de adquisición de información como un medio para mejorar ese riesgo. Cualquier actividad que un consumidor emprende en un esfuerzo por reducir el riesgo percibido se conoce como una actividad de reducción del riesgo .
La percepción del riesgo se ha definido como "una percepción o sentimiento "basado en los juicios del consumidor sobre la probabilidad de resultados negativos (incertidumbre) y el grado de importancia de estos resultados para el individuo [consecuencias]". [30] Por lo tanto, el riesgo previo a la compra es una función de dos dimensiones, a saber:
Incertidumbre : evaluación subjetiva del consumidor sobre la probabilidad de ocurrencia.
Consecuencia : la gravedad del resultado para el individuo en caso de que se tome una mala decisión de compra.
Por ejemplo, pensemos en el caso de un posible pasajero de avión. La mayoría de nosotros sabemos que la probabilidad de verse involucrado en un desastre aéreo es baja (baja incertidumbre). [31] Es de conocimiento general que los viajeros están más seguros en el aire que en las carreteras. Estadísticamente, es mucho más probable verse involucrado en un accidente de tráfico que en un desastre aéreo. Si bien la probabilidad de sufrir daños personales derivados de un viaje aéreo es, en efecto, muy baja, las consecuencias de un desastre aéreo son, sin embargo, muy graves (altas consecuencias). Mientras que los viajeros de coche que se han visto involucrados en un accidente de tráfico suelen salir ilesos, no se puede decir lo mismo de los viajeros de avión. Es la gravedad de las consecuencias, más que la incertidumbre, lo que influye en los temores de los pasajeros de las aerolíneas. Los consumidores sopesan constantemente la incertidumbre y las consecuencias para llegar a evaluaciones subjetivas del riesgo general asociado a diversas decisiones de compra.
La percepción del riesgo impulsa el proceso de búsqueda de información. Una mayor percepción del riesgo puede convertirse en una barrera para la progresión natural del proceso de decisión de compra e impedir que los clientes tomen una decisión final sobre la marca. Los consumidores que son reacios al riesgo tienden a dedicar más tiempo y esfuerzo a la adquisición de información en la etapa previa a la compra y buscan tipos específicos de información que alivien sus percepciones del riesgo. Entre los factores típicos para aliviar el riesgo se incluyen la confianza en fuentes personales de recomendación, incluidas las recomendaciones de boca en boca, la confianza en marcas conocidas y de confianza, la lectura de las especificaciones de los fabricantes, la realización de pruebas a escala limitada, la confianza en garantías, etc. [32]
La estandarización, a veces llamada el enfoque de McDonald's, ayuda a reducir el riesgo percibido porque los consumidores pueden confiar en un producto y una calidad conocidos.
Los factores de alivio de riesgos que son especialmente relevantes en entornos de servicio incluyen: [32] [33]
Mantenimiento de precios elevados: Algunas evidencias sugieren que los consumidores reacios al riesgo suelen utilizar los precios altos como una guía para la calidad. Por lo tanto, los precios bajos pueden ser contraproducentes, ya que sugieren una calidad inferior. Las estrategias de precios de prestigio o de precios premium son más indicadas en entornos de servicios.
Prueba a escala limitada: si bien algunos servicios no se pueden probar por completo, los especialistas en marketing deberían pensar en una prueba a escala limitada o una prueba virtual. Por ejemplo, se puede utilizar un diseño asistido por computadora para visualizar peinados, cirugías plásticas, etc. Muchos sitios de marcas virtuales que se encuentran en línea han desarrollado con éxito la noción de prueba limitada. Otros ejemplos incluyen: probar una aplicación de software.
Estandarizar el producto y la entrega: a esto se le conoce como el enfoque de McDonald's. Dado que las variaciones en la calidad contribuyen a mayores niveles de riesgo percibido, una técnica consiste en minimizar las variaciones mediante el uso de técnicas de línea de producción para controlar los estándares. Este enfoque puede ser limitado porque muchos clientes esperan altos niveles de flexibilidad y personalización como parte del proceso. La estandarización debe comunicarse plenamente a los clientes (actuales y potenciales) para que sea totalmente efectiva.
Compra de una marca conocida o de confianza : los consumidores de servicios pueden estar más predispuestos a utilizar una marca conocida y de buena reputación como indicador de la calidad de la mercancía. Por este motivo, los proveedores de servicios tienen mayores oportunidades de participar en el marketing relacional.
Adecuación de la oferta y la demanda
Las operaciones de servicios suelen caracterizarse por una mayor incertidumbre con respecto al flujo de la demanda. A menudo se dice que las empresas de servicios tienen limitaciones de capacidad . [34] Esto se refiere a la capacidad finita de carga de la mayoría de los operadores de servicios y a la falta de inventario que sirve como amortiguador frente a la demanda inesperada o máxima.
La capacidad (es decir, el suministro) en las operaciones de servicio tiene dos componentes:
Número de empleados : En sistemas de contacto medio y alto, la capacidad está limitada por la cantidad de personal de contacto disponible para brindar el servicio.
Tamaño del entorno de servicio : Los entornos de servicio tienen un espacio fijo. Un restaurante tiene un número determinado de mesas, un hotel tiene un número limitado de habitaciones, los autobuses y trenes tienen licencia para transportar un número específico de pasajeros.
Los factores que contribuyen a la demanda desigual son más complejos y difíciles de predecir. Los componentes de la demanda pueden considerarse como patrones de demanda de largo plazo (tendencias), fluctuaciones estacionales de corto plazo y efectos irregulares. [35]
Patrones de demanda a largo plazo: la mayoría de las industrias muestran tendencias subyacentes en la demanda a lo largo de períodos de tiempo más largos. Una tendencia es la dirección a largo plazo en una serie temporal. ¿Las ventas están creciendo, disminuyendo o son estables? A menudo, la tendencia en las ventas está relacionada con la etapa del ciclo de vida del producto. Por ejemplo, las industrias en etapas de crecimiento muestran aumentos rápidos en las ventas, mientras que las industrias en etapa de madurez pueden encontrar que las cifras de ventas alcanzan una meseta. Los patrones de demanda a largo plazo son estables y relativamente fáciles de predecir.
Factores estacionales: Los componentes estacionales son movimientos sistemáticos y relacionados con el calendario en las ventas. Los factores estacionales son recurrentes y relativamente fáciles de predecir. Los factores estacionales pueden incluir temporadas altas y bajas para un complejo turístico. Sin embargo, para un restaurante, las temporadas altas pueden coincidir con los períodos de comidas principales a diario. Otros factores estacionales incluyen los efectos de los días de negociación y los períodos de vacaciones.
Fluctuaciones irregulares: Las fluctuaciones irregulares son fluctuaciones no sistemáticas y de corto plazo. Los efectos irregulares son altamente impredecibles. Por ejemplo, el mal tiempo cierra un aeropuerto, obligando a los hoteles locales a alojar a miles de huéspedes con un mínimo de aviso previo; una tormenta eléctrica inesperada provoca un aumento repentino de la demanda de paraguas.
Cuando la demanda es baja, la capacidad puede estar infrautilizada, mientras que el exceso de demanda ejerce enormes presiones sobre el sistema de servicios. Los administradores de servicios deben desarrollar estrategias para gestionar la demanda y la oferta en diferentes condiciones. Las estrategias para gestionar la capacidad implican una cuidadosa consideración de las consideraciones tanto del lado de la demanda como del lado de la oferta. [36]
Utilizar el trabajo de los clientes para limpiar las mesas y desechar la basura, como en este restaurante McDonald's, reduce las presiones sobre el sistema operativo al liberar a los empleados para que se concentren en las actividades de servicio principales.
En cuanto a la capacidad: [34]
Aumentar la capacidad : contratar personal adicional (por ejemplo, personal eventual o temporal para períodos pico); aumentar el espacio (por ejemplo, espacio adicional en tiendas minoristas, hotelería o aumento del tamaño de la flota en servicios de transporte). Aumentar la capacidad puede requerir un rediseño del servicio y presenta una solución a largo plazo para los problemas de capacidad.
Reconfigurar el espacio interior : con una reconfiguración cuidadosa de los interiores, puede ser posible acomodar un mayor número de clientes; por ejemplo, las aerolíneas podrían aumentar el número de asientos reduciendo el espacio para las piernas.
Utilice a los clientes para aumentar la productividad : se puede aprovechar el trabajo de los clientes para reducir las presiones sobre el sistema, por ejemplo, autoservicio o billetes electrónicos.
Realice transacciones comerciales en igualdad de condiciones : utilice Internet o sistemas de entrega virtuales para realizar transacciones comerciales.
Solicite a los clientes que utilicen terceros : siempre que sea posible, solicite a los clientes que utilicen agentes o corredores para minimizar la cantidad de contactos individuales y reducir la presión sobre el sistema de servicio.
Compartir capacidad : puede ser posible compartir capacidad con otras empresas, por ejemplo, las aerolíneas construyen alianzas estratégicas con otros operadores para que el exceso de demanda pueda reservarse o derivarse a un aliado conocido (y no implica que los pasajeros pierdan puntos de viajero frecuente).
Del lado de la demanda: [37]
Los hoteles y restaurantes utilizan sistemas de reservas informatizados para gestionar la demanda y la oferta.
Localizar y apuntar a segmentos de mercado con diferentes patrones de demanda ; por ejemplo, un centro de esquí podría desarrollar paquetes de pesca y turismo para excursionistas y pescadores para generar demanda durante las temporadas bajas tradicionales.
Desarrollar productos innovadores para períodos de baja demanda ; por ejemplo, una aerolínea podría desarrollar vuelos misteriosos, vuelos especiales sobre la Antártida, vuelos individuales, vuelos de blues o jazz, vuelos gourmet, vuelos de entrenamiento de sensibilidad al combate para viajeros nerviosos, vuelos especiales de paraíso invernal, etc. (una estrategia a mediano plazo).
Utilice métodos de fijación de precios basados en la eficiencia : incentivos de precios, como precios diferenciales basados en el tiempo (horas punta y temporada baja); precios diferenciales basados en el mercado (por ejemplo, clase económica y clase ejecutiva); descuentos por volumen y utilice precios para incentivar la reserva anticipada, lo que facilita una mejor previsión; por ejemplo, la empresa de alquiler de coches, Uber, utiliza precios dinámicos durante períodos de alta demanda.
Utilice sistemas de reservas para gestionar la demanda : gestión del rendimiento o precios dinámicos que utilizan una combinación de pronósticos de demanda segmento por segmento junto con ajustes sutiles de precios (requiere programas de software sofisticados para analizar la demanda); por ejemplo, los hoteles y las aerolíneas utilizan la gestión del rendimiento para establecer precios basados en patrones de demanda.
Utilice sistemas de reserva : permita a los clientes la opción de ocupar vacantes de último momento o lugares en los que no se presentan.
Dar forma a la demanda : la gerencia puede intentar dar forma a los patrones de demanda a través de programas de educación al cliente o mediante cabildeo, por ejemplo, alentar a las parejas comprometidas a celebrar ceremonias de boda en días distintos del sábado, distribuir la demanda de manera más uniforme entre los días de la semana, presionar a diferentes autoridades estatales para escalonar los períodos programados de vacaciones escolares a fin de distribuir la demanda de servicios de vacaciones de manera más uniforme a lo largo del año.
Cuando la demanda excede la capacidad, es probable que se produzcan reducciones en la calidad del servicio. El hacinamiento y las largas colas de espera pueden erosionar la experiencia del cliente y generar estrés en los empleados y el sistema de servicio. Los empleados pueden compensar esto minimizando el tiempo que pasan con cada cliente en un esfuerzo por atender a más personas, pero tales respuestas tienen el potencial de introducir errores humanos en la prestación del servicio. Cuando la capacidad excede con creces la oferta, la capacidad queda inactiva. La capacidad sobrante es improductiva y supone un uso ineficiente de los recursos. Una solución a corto plazo para la capacidad sobrante es buscar reducciones en los costos operativos. Por ejemplo, la administración puede pedir al personal que se tome vacaciones, reducir el número de mostradores de facturación abiertos, limitar el número de ascensores en funcionamiento y cerrar pisos enteros de un edificio para reducir los costos operativos durante los períodos de baja actividad como un medio para lograr ahorros de costos. Además, las tareas de mantenimiento rutinario o las actividades de remodelación planificadas, que implican tiempo de inactividad, deben llevarse a cabo durante los períodos de baja actividad para minimizar las molestias a los clientes.
Gestión de colas de espera
Cuando la demanda excede la capacidad, los clientes pueden tener que esperar para recibir los servicios. Lovelock identifica una variedad de diferentes tipos de líneas de espera o sistemas de colas: [38]
Diferentes tipos de colas
Colas de una sola fila/un solo servidor : las colas de una sola fila son de las más comunes. Se pueden encontrar ejemplos en cafeterías y bares de bocadillos de la ciudad. En Disneyland, por ejemplo, se utilizan colas de una sola fila a pesar de la gran cantidad de visitantes. Sin embargo, Disney proporciona artistas itinerantes para visitar las filas de espera como una forma de distracción.
Filas paralelas/Varios servidores : Las filas paralelas son útiles cuando hay más de una estación de servicio. Sin embargo, un inconveniente importante es que las filas suelen avanzar a distintas velocidades. Cuando los clientes perciben que su fila avanza más lentamente, puede generar una sensación de inequidad. Una variación de este tipo de cola es dedicar algunas estaciones a diferentes clases de clientes. Esta variación se utiliza en supermercados, donde se puede establecer un carril exprés para clientes con una pequeña cesta de productos. También se utiliza en los mostradores de facturación de los aeropuertos, donde se forman diferentes filas para los pasajeros de clase económica y de clase ejecutiva.
Cola de serpiente : La cola de serpiente emplea una carrera física para guiar a los clientes hasta la estación de servicio. Su principal ventaja es que todos los clientes serán atendidos por orden de llegada, lo que para muchas personas es el sistema más justo.
Tome un número : en el sistema de toma de número, los clientes no necesitan formar colas ordenadas una vez que se les ha asignado un número. En cambio, los clientes pueden relajarse y disfrutar de las instalaciones de la empresa de servicios hasta que se llame a su número.
Otros sistemas de colas : Por supuesto, se pueden encontrar otros tipos de sistemas en los entornos de servicio. El servicio de urgencias de un hospital, por ejemplo, utiliza el sistema Triage , en el que una enfermera de triaje evalúa a los pacientes, clasifica la gravedad de su estado y los asigna a un médico en función de sus necesidades.
Programa
El argumento de que los servicios requieren diferentes estrategias de marketing se basa en la idea de que los servicios son fundamentalmente diferentes a los bienes y que el marketing de servicios requiere diferentes modelos para comprender el marketing de servicios a los clientes. [39] El "marketing mix" (también conocido como las cuatro P ) es un concepto fundamental en marketing y ha definido el llamado enfoque gerencial desde la década de 1960. Se entiende que el marketing mix o programa de marketing se refiere al "conjunto de herramientas de marketing que la empresa utiliza para perseguir sus objetivos de marketing en el mercado objetivo". [40] El marketing mix tradicional se refiere a cuatro amplios niveles de decisión de marketing, a saber: producto , precio , promoción y plaza . [41] [42]
Mezcla de marketing ampliada y modificada
Las siete P del marketing de servicios
La perspectiva de ampliar y modificar la mezcla de marketing para servicios surgió por primera vez en la Conferencia inaugural de la AMA dedicada al marketing de servicios en 1981, y se basó en trabajos teóricos anteriores que señalaban muchas limitaciones importantes del concepto de las 4 P. [43] En conjunto, los documentos presentados en esa conferencia indican que los especialistas en marketing de servicios estaban pensando en una revisión de la mezcla de marketing general basada en la comprensión de que los servicios eran fundamentalmente diferentes a los productos y, por lo tanto, requerían herramientas y estrategias diferentes. En la Conferencia de Marketing de Servicios de 1981, Booms y Bitner propusieron un modelo de siete P, que comprendía las cuatro P originales más proceso, personas y evidencia física , como más aplicable al marketing de servicios. [44] Desde entonces ha habido varias propuestas diferentes para una mezcla de marketing de servicios (con varios números de P: 6 P, 7 P, 8 P, 9 P y, ocasionalmente, más). El modelo de las 7 P ha ganado una amplia aceptación, hasta el punto de que algunos teóricos han defendido que el marco de las 7 P propuesto por Booms y Bitner se aplique a los productos como reemplazo de las cuatro P. [45]
La combinación ampliada de marketing para servicios es más que la simple adición de tres P adicionales. También modifica la combinación tradicional de producto, precio, plaza y promoción para lograr una aplicación superior en los servicios.
Producto
Visualización del concepto de producto de servicio total
Los productos de servicio se conceptualizan como un conjunto de elementos tangibles e intangibles: [46]
Servicio principal: la razón básica del negocio; aquello que resuelve los problemas del consumidor.
Bienes y servicios complementarios: complementan o añaden valor al producto principal y ayudan a diferenciar el servicio de los competidores (por ejemplo, consulta, custodia, hospitalidad, excepciones).
Servicios facilitadores : (a veces llamados servicios de entrega ): facilitan la entrega y el consumo del servicio principal (son esenciales para la entrega) (por ejemplo, provisión de información, toma de pedidos, facturación, métodos de pago)
Servicios de apoyo : apoyan al núcleo y podrían eliminarse sin desestabilizarlo.
La distinción entre servicios complementarios y facilitadores varía según la naturaleza del servicio. Por ejemplo, el suministro de café y té se consideraría un servicio de apoyo en un banco, pero sería un servicio de facilitación en un establecimiento de alojamiento y desayuno. La clasificación de un elemento como facilitador o de apoyo depende del contexto.
Precio
Los especialistas en marketing de servicios deben considerar una serie de otras cuestiones a la hora de fijar y gestionar los precios:
Precio cobrado: la decisión de precio tradicional .
Momento del pago: Dado que los clientes forman parte del proceso de servicio y que algunos permanecen en el proceso durante días, meses o incluso años (por ejemplo, en una casa de huéspedes, en una estadía en un hotel, en una matrícula universitaria), se deben tomar decisiones sobre si se solicita el pago en el momento en que se inicia el servicio, durante el mismo o al finalizarlo. Los depósitos, las cuotas y las tarifas de salida son opciones que se pueden considerar.
Forma de pago: Dado que los clientes establecen relaciones a largo plazo con los proveedores de servicios, es posible que algunos clientes esperen poder pagar a cuenta. Las opciones de pago incluyen: EFTPOS, transferencia directa, efectivo/cheque de crédito, factura.
Muchas empresas de servicios operan en sectores en los que los precios están limitados por códigos de conducta profesionales o por influencias gubernamentales que pueden tener consecuencias para la fijación de precios. Es posible identificar tres grandes escenarios: [47]
Servicios sujetos a autorregulación formal (por ejemplo, universidades, escuelas)
Servicios sujetos a regulación del mercado (por ejemplo, hostelería, turismo, servicios de ocio)
En situaciones en que el servicio está sujeto a algún tipo de regulación pública, los departamentos gubernamentales pueden establecer precios máximos que limiten efectivamente el monto que se puede cobrar.
El concepto de precio social puede ser más importante para los comercializadores de servicios. Un precio social se refiere a "aspectos no financieros del precio". Fine identifica cuatro tipos de precio social: tiempo, esfuerzo, estilo de vida y psique. [48] En efecto, esto significa que los consumidores pueden ser más conscientes de los costos de oportunidad asociados con el consumo de un servicio. En la práctica, esto puede significar que los consumidores de servicios experimentan una mayor sensación de riesgo temporal .
Las tácticas de fijación de precios más utilizadas en el marketing de servicios son: [49]
Al tomar decisiones sobre el lugar, hay varias preguntas relacionadas que deben plantearse: ¿Cuál es el propósito del programa de distribución? ¿Quiénes son los clientes? ¿Quiénes deberían ser los intermediarios?
Finalidad de la distribución: Distribución masiva; distribución selectiva o distribución exclusiva
Número de niveles en el canal de distribución: distribución directa vs. decisiones de multimarketing y ubicación [50] [51] [52]
Intermediarios: agentes versus revendedores; corredores y otras partes; consumidores sustitutos [53] [54]
Promoción
La mezcla de marketing ampliada
Los textos contemporáneos de marketing de servicios tienden a organizarse en torno a un marco de siete P u ocho P. Las 7 P comprenden las 4 P originales más proceso , personas y entorno físico . [55] El marco de las ocho P ; comprende las 7 P más desempeño que se refiere a los estándares de desempeño del servicio o calidad del servicio. [56]
Evidencia física
Dada la naturaleza intangible de los servicios, los consumidores a menudo confían en la evidencia física para evaluar la calidad del servicio. Por lo tanto, los comercializadores de servicios deben gestionar la evidencia física, que incluye cualquier elemento del entorno del servicio que afecte a uno o más de los cinco sentidos del cliente: el olfato, el gusto, el oído, la vista y el tacto. [57] Los teóricos identifican dos tipos de evidencia física, a saber: [58]
Las tarjetas de crédito no tienen valor independiente a menos que estén respaldadas por el servicio. Las tarjetas de crédito son un tipo de evidencia periférica.
Evidencia periférica: se posee realmente como parte de la compra de un servicio, pero no tiene valor independiente a menos que esté respaldada por el servicio, por ejemplo, una chequera, una tarjeta de crédito, un billete de entrada o un material de oficina de un hotel.
Pruebas esenciales: a diferencia de las pruebas periféricas, el cliente no puede poseerlas. Contribuyen al ambiente o la imagen, por ejemplo, el edificio y el mobiliario, la distribución, el equipo, las personas, etc.
Se pueden utilizar diversas tradiciones teóricas para fundamentar el estudio de los entornos de servicios, incluidos los modelos estímulo-organismo-respuesta (SOR), la psicología ambiental , la semiótica y los paisajes de servicios.
Modelos de estímulo-respuesta
El modelo SOR (modelo estímulo→organismo→respuesta) describe la forma en que los organismos, que incluyen tanto a los clientes como a los empleados, responden a los estímulos ambientales. En un entorno de servicios, los estímulos ambientales pueden incluir la iluminación, la temperatura ambiente, la música de fondo, la distribución y el diseño interior. En esencia, el modelo propone que las respuestas de las personas exhiben respuestas tanto emocionales como conductuales a los estímulos del entorno externo.
Psicología ambiental
Los psicólogos ambientales investigan el impacto de los entornos espaciales en el comportamiento. Las respuestas emocionales a los estímulos ambientales se dividen en tres dimensiones: placer, excitación y dominio. Se cree que el estado emocional del individuo media la respuesta conductual, es decir, la conducta de aproximación o de evitación hacia el entorno. Los arquitectos y diseñadores pueden utilizar los conocimientos de la psicología ambiental para diseñar entornos que promuevan los resultados emocionales o conductuales deseados. [59]
En el modelo se sugieren tres respuestas emocionales, que deben entenderse como un continuo, en lugar de una emoción discreta, y los clientes pueden visualizarse en cualquier punto del continuo. [60]
El placer-displacer se refiere al estado emocional que refleja el grado en que los consumidores y empleados están satisfechos con la experiencia del servicio.
La excitación-no excitación se refiere al estado emocional que refleja el grado en el que los consumidores y empleados se sienten entusiasmados y estimulados.
El dominio-sumisión se refiere al estado emocional que refleja el grado en el que los consumidores y empleados se sienten en control y capaces de actuar libremente dentro del entorno de servicio.
Se dice que los entornos abarrotados, desorganizados e impredecibles tienen una carga alta.
La respuesta emocional del individuo media la respuesta conductual del individuo de Acercamiento → Evitación . El acercamiento se refiere al acto de moverse físicamente hacia algo mientras que la evitación interfiere con la capacidad de las personas para interactuar. En un entorno de servicio, las conductas de acercamiento pueden caracterizarse por un deseo de explorar un entorno desconocido, permanecer en el entorno de servicio, interactuar con el entorno y con otras personas en el entorno y una voluntad de realizar tareas dentro de ese entorno. Las conductas de evitación se caracterizan por un deseo de abandonar el establecimiento, ignorar el entorno de servicio y sentimientos de decepción con la experiencia de servicio. Los entornos en los que las personas sienten que carecen de control son poco atractivos. Los clientes a menudo entienden el concepto de acercamiento intuitivamente cuando comentan que un lugar en particular "parece atractivo". El nivel deseado de excitación emocional depende de la situación. Por ejemplo, en un gimnasio, la excitación puede ser más importante que el placer (sin dolor, sin ganancia). En un entorno de ocio, el placer puede ser más importante. Si el entorno agrada, entonces el cliente se verá inducido a quedarse más tiempo y explorar todo lo que el servicio tiene para ofrecer. Un exceso de excitación puede ser contraproducente. Por ejemplo, una pareja romántica puede sentirse fuera de lugar en un restaurante ruidoso, abarrotado y concurrido. Obviamente, es necesario cierto nivel de excitación como motivación para comprar. Cuanto más tiempo permanezca un cliente en un entorno, mayores serán las oportunidades de realizar ventas cruzadas de una variedad de ofertas de servicios.
Mehrabian y Russell identificaron dos tipos de entorno según el grado de procesamiento de la información y estimulación: [61]
Alta carga : Los entornos desconocidos, novedosos, complejos, impredecibles o abarrotados son de alta carga.
Carga baja : Los entornos que son familiares, sencillos, poco sorprendentes y bien organizados son de carga baja.
Las actividades o tareas que requieren una carga baja requieren un entorno más estimulante para un rendimiento óptimo. Si la tarea a realizar es relativamente sencilla, rutinaria o aburrida, los usuarios se benefician de un entorno ligeramente más estimulante. Por otro lado, las tareas que son complejas o difíciles pueden beneficiarse de un entorno de carga baja. En un entorno de servicio, un entorno de carga alta anima a los usuarios a entrar y explorar las distintas ofertas y espacios de servicio.
Paisajes de servicios
Modelo de servicios simplificado
El modelo de entornos de servicios fue desarrollado por Mary Jo Bitner y publicado en 1992. Es un modelo aplicado, desarrollado específicamente para informar el análisis de entornos de servicios, y fue influenciado tanto por la teoría de estímulo-respuesta como por la psicología ambiental.
Dimensiones del entorno físico
Como ilustra el diagrama del modelo de paisajes de servicios, el entorno de servicios consta de dimensiones del entorno físico que actúan como estímulos. Los estímulos ambientales normalmente se consideran en tres categorías amplias que incluyen: [62] [63]
Condiciones ambientales : temperatura, calidad del aire, ruido ambiental, iluminación, música de fondo, olor, etc.
Espacio/Función : Equipos como cajas registradoras, distribución, mobiliario y mobiliario, etc.
Señales, símbolos y artefactos : señalización direccional, artefactos personales (por ejemplo, recuerdos, recuerdos), distintivos y logotipos corporativos, estilo de decoración (incluidos esquemas de colores), símbolos, etc.
La sala de seminarios del Hotel Savoy es una clara muestra de su posicionamiento de gama alta. Una sala espaciosa, sillas tapizadas con respaldo alto, superficies de madera y un bar complementario se combinan para comunicar que está destinada a un uso corporativo.
Cada elemento del entorno físico cumple funciones específicas, y algunos pueden desempeñar múltiples funciones. La señalización puede proporcionar información, pero también puede servir para ayudar a los clientes a orientarse en un entorno de servicio complejo. Por ejemplo, el mobiliario puede cumplir una función funcional, ya que proporciona asientos, pero los materiales de construcción, como telas, tapices y terciopelo, pueden cumplir una función simbólica. Las telas afelpadas y las cortinas generosas pueden sugerir un lugar elegante y de alta categoría, mientras que las sillas de plástico pueden significar un lugar económico y familiar. Al evaluar el entorno de servicio, también debe tenerse en cuenta el efecto combinado de todos los elementos.
El entorno holístico
Cuando los consumidores entran en un entorno de servicios, analizan las condiciones ambientales, la disposición, el mobiliario y los artefactos y los agregan para derivar una impresión general del entorno. En otras palabras, el entorno holístico representa el efecto acumulativo de múltiples estímulos, la mayoría de los cuales se procesan en una fracción de segundo. Este tipo de juicios globales representan la suma del procesamiento de múltiples estímulos para formar una única impresión general en la mente del consumidor. [64]
La sala de seminarios de la Universidad de Singapur es una clara muestra de su aplicación institucional. Los asientos funcionales, los proyectores montados en el techo, la pizarra, la iluminación fluorescente y la distribución del aula se combinan para sugerir que el espacio forma parte de un entorno educativo práctico.
Mediante un diseño cuidadoso del entorno físico y de las condiciones ambientales, los gerentes pueden comunicar los valores y el posicionamiento de la empresa de servicios. Lo ideal es que el entorno físico esté diseñado para lograr los resultados de comportamiento deseados. Un uso inteligente del espacio puede utilizarse para alentar a los clientes a quedarse más tiempo, ya que las estancias más prolongadas dan lugar a más oportunidades de vender servicios. En otras ocasiones, las condiciones ambientales pueden manipularse para fomentar un comportamiento de evasión. Por ejemplo, al final de una noche ajetreada de negocios, el gerente de un bar puede encender el aire acondicionado, encender las luces, apagar la música de fondo y comenzar a apilar sillas sobre las mesas. Estas acciones envían una señal a los clientes de que es hora de cerrar.
Clientes y empleados: factores moderadores y mediadores
Los clientes y los empleados representan los dos grupos que habitan habitualmente el espacio de servicios. Es probable que sus percepciones del entorno sean diferentes, porque cada uno llega al espacio con diferentes propósitos y motivaciones. Por ejemplo, es probable que un camarero de un restaurante se sienta complacido de ver un comedor lleno de gente porque más clientes significan más propinas. Los clientes, por otro lado, pueden estar menos satisfechos con un espacio lleno de gente porque el ruido y las colas tienen el potencial de empeorar la experiencia del servicio.
En el modelo del entorno de servicios, un moderador es cualquier cosa que cambie los estados emocionales estándar de estímulo-respuesta de placer-displacer, excitación-no excitación o dominio-sumisión, mientras que el mediador explica el comportamiento de respuesta, típicamente en términos de respuestas internas (respuestas cognitivas, emocionales y fisiológicas). [65] La respuesta del consumidor a un entorno depende, al menos en parte, de factores situacionales como el propósito o la razón de estar en el entorno. [66] Por ejemplo, es probable que un camarero de un restaurante se sienta complacido de ver un comedor lleno de gente porque más clientes significan más propinas. Los clientes, por otro lado, podrían estar menos contentos con un espacio lleno de gente porque el ruido y las colas tienen el potencial de disminuir la experiencia del servicio.
Respuesta conductual
El modelo muestra que hay diferentes tipos de respuesta: respuesta individual ( aproximación y evitación ) y respuestas de interacción (por ejemplo, interacciones sociales ).
En el contexto de los entornos de servicios, el enfoque tiene un significado especial. Se refiere a cómo los clientes utilizan el espacio, durante y después del encuentro de servicio. Los comportamientos de enfoque demostrados durante el encuentro incluyen: [67]
Ingresar y explorar : mostrar un deseo de explorar la oferta total de servicios, una voluntad de hacer más cosas, interés en aprender sobre todos los productos y servicios de la empresa; mostrar interés en las oportunidades de venta cruzada que se presenten.
Permanecer más tiempo : mostrar la voluntad de permanecer en el entorno físico; las estadías más prolongadas presentan más oportunidades de venta cruzada, venta adicional o compra impulsiva. Algunos estudios han demostrado una correlación entre la duración de la estadía y el tamaño del gasto promedio del cliente.
Llevar a cabo el plan : demostrar voluntad de actuar según la información proporcionada, sumergirse completamente en la experiencia y determinación para alcanzar objetivos personales.
Las interacciones sociales se refieren tanto a las interacciones entre clientes y empleados como a las interacciones entre clientes. En algunos servicios, como clubes, bares y tours, el acto de conocer a otras personas e interactuar con otros clientes forma parte integral de la experiencia de servicio. Los gerentes deben pensar en características de diseño que se puedan utilizar para facilitar las interacciones entre los clientes. Por ejemplo, algunas cafeterías y establecimientos de comida informal instalan mesas de comedor comunitarias con el propósito expreso de alentar a los clientes a mezclarse y socializar.
Los quioscos son entornos de servicios ágiles: simples, ordenados, con pocos empleados, pocos espacios y entornos familiares.
Los diferentes tipos de comportamientos de aproximación demostrados al concluir el encuentro o después del mismo pueden incluir: afiliación : la voluntad de convertirse en un usuario habitual, la intención de volver a visitar el sitio; compromiso : la intención de convertirse en un defensor de la marca, proporcionar referencias, escribir críticas favorables en línea o dar recomendaciones positivas de boca en boca. [68]
Tipos de paisaje de servicios
El trabajo pionero de Bitner sobre entornos de servicios identificó dos grandes tipos de entornos de servicios: [69]
Los grandes almacenes ofrecen un elaborado paisaje de servicios con múltiples niveles y espacios, rico en elementos físicos y simbolismo.
Paisajes de servicios eficientes : entornos que comprenden relativamente pocos espacios, contienen pocos elementos e implican pocas interacciones entre clientes y empleados, por ejemplo, quioscos, máquinas expendedoras, puntos de venta de autoservicio, establecimientos de comida rápida. El diseño de entornos eficientes es relativamente sencillo.
Servicios complejos : entornos que comprenden múltiples espacios, son ricos en elementos físicos y simbolismo, implican servicios de alto contacto con muchas interacciones entre clientes y empleados. Algunos ejemplos incluyen hoteles internacionales y transatlánticos con alojamiento para huéspedes, conserjería, bares, restaurantes, piscinas, gimnasios y otros servicios complementarios donde los huéspedes interactúan con múltiples empleados durante su estadía, que puede extenderse por varios días. El diseño de entornos complejos requiere equipos de diseño capacitados que estén completamente informados de los resultados de comportamiento deseados y la visión corporativa.
Según el creador del modelo, el entorno de servicios actúa como un "paquete de producto", ya que comunica una imagen total a los clientes y proporciona información sobre cómo utilizar el servicio. También puede servir como un punto de diferenciación al señalar qué segmentos del mercado están atendidos, posicionar a la organización y transmitir una diferenciación competitiva. [70]
Proceso de servicio
Cuando los clientes entran en una empresa de servicios, participan en un proceso. Durante ese proceso, los clientes se convierten en cuasi empleados, es decir, son productores parciales y tienen la oportunidad de ver la organización desde la perspectiva del empleado. Para utilizar una analogía de la fabricación, los clientes pueden examinar los "productos no terminados", es decir, los productos defectuosos y defectuosos, los fallos en el sistema de producción están a la vista, con implicaciones obvias para el disfrute y la satisfacción del cliente. Además, las interacciones de los clientes, tanto con los empleados como con otros clientes, se convierten en parte de la experiencia total del servicio, con implicaciones obvias para la calidad del servicio y la productividad. Tanto los clientes como el personal deben recibir formación para utilizar el proceso de manera eficaz. Controlar el proceso de prestación del servicio es más que una simple cuestión de gestión. La presencia del cliente en el sistema significa que el proceso de servicio debe tratarse como una cuestión de marketing.
Planos para diseño y diagnóstico
Un plan de servicios para un establecimiento hipotético de comida rápida
El blueprinting es una técnica diseñada para documentar la experiencia visible del cliente. [71] En su forma más simple, el blueprint de servicio es un diagrama de proceso aplicado que muestra el proceso de prestación del servicio desde la perspectiva del cliente. El blueprint de servicio original es un mapa gráfico altamente visual que delinea los puntos de contacto clave en el proceso de servicio y la naturaleza del contacto, ya sea con evidencia física, personal o procedimientos. Puede verse como un mapa bidimensional en el que el eje horizontal representa el tiempo y el eje vertical representa los pasos básicos del proceso. Se incluye una línea de visibilidad para separar las acciones visibles para el cliente de las acciones fuera de la vista. La latitud del empleado, que se refiere a la cantidad de discreción que se les da a los empleados para variar el proceso de servicio, se muestra en el mapa con un cartel de llamada adjunto al paso a que se muestra en la figura. La complejidad del proceso se muestra simplemente por el número de pasos del proceso.
Originalmente, se pretendía que se utilizara como herramienta para ayudar con el diseño de servicios y el posicionamiento estructural. [72] Sin embargo, desde su inicio se ha utilizado ampliamente como herramienta de diagnóstico, utilizada para detectar ineficiencias operativas y posibles puntos problemáticos, incluidos puntos de falla y cuellos de botella . [73] [74] [75] En el caso de que se identifiquen deficiencias durante el proceso de diseño, la administración puede desarrollar estándares operativos para pasos críticos en el proceso. [76] [77]
Al interpretar los planos de servicio, hay dos consideraciones básicas: la complejidad y la divergencia. La complejidad se refiere a la cantidad y complejidad de los pasos necesarios para realizar el servicio. La divergencia se refiere al grado de latitud, libertad, criterio, discreción, variabilidad o adaptación situacional permitido en cualquier paso del proceso.
Las manipulaciones del diagrama de diseño pueden incluir el aumento de la complejidad, mediante la adición de más pasos, o el aumento de la divergencia al permitir a los empleados una mayor libertad para variar cada paso. En general, los procesos de servicio que incluyen altos niveles de discreción de los empleados para variar los pasos con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes individuales están avanzando hacia la personalización. Por otro lado, la reducción de la divergencia, mediante la estandarización de cada paso, a menudo aumenta la complejidad, pero puede dar lugar a un enfoque de línea de producción para el diseño de procesos de servicio. Al manipular la complejidad y la divergencia, es posible prever cuatro estrategias de posicionamiento diferentes: [78]
Los clientes hacen el "Subway Shuffle" mientras avanzan por la pista para seleccionar sus rellenos. Subway ha diseñado la tienda para facilitar un proceso optimizado.
Complejidad reducida: estrategia de especialización
Divergencia reducida: operaciones de volumen
Aumentar la complejidad: desarrollo de productos
Mayor divergencia: estrategia de nicho de mercado
Los bares de bocadillos de Subway son un excelente ejemplo de cómo una empresa puede integrar tanto el diseño de procesos como el entorno de servicios en la experiencia del cliente en la tienda. Al igual que muchos restaurantes de comida rápida, Subway utiliza una carrera para acorralar a los clientes y moverlos en una dirección única. La señalización de "Entrada" y "Salida" colocada de forma destacada refuerza la dirección del flujo de tráfico deseado. Los clientes pueden examinar un menú retroiluminado en la parte superior mientras esperan en la cola, lo que acelera el proceso de toma de pedidos y reduce las posibilidades de que se produzcan cuellos de botella. Otros carteles proporcionan a los clientes información sobre el proceso de Subway, por ejemplo, seleccionar el pan, seleccionar el relleno, seleccionar la salsa, pagar y salir. La disposición de la comida detrás del mostrador de cristal no solo muestra la elección de rellenos para sándwiches, sino que respalda el proceso, ya que los clientes deben seleccionar sus preferencias en una secuencia específica, a medida que avanzan lentamente hacia la caja registradora. En Australia, los movimientos distintivos que utilizan los clientes de Subway mientras se arrastran a lo largo de la carrera, seleccionando sus panes y rellenos para sándwiches se conocen cariñosamente como el "Subway shuffle". [79] [80] Cada aspecto del diseño y la distribución de las tiendas de Subway refuerza los objetivos centrales de personalización, operaciones de volumen (es decir, rotación rápida) y eficiencia operativa.
Gente
La dimensión de las personas se refiere a los actores humanos que participan en el encuentro de servicio, es decir, los empleados y los clientes. [81] Para muchos especialistas en marketing de servicios, la interacción humana constituye el corazón de la experiencia de servicio. [82] El personal de servicio es importante porque es la cara de la empresa y representa los valores de la empresa ante los clientes. Los clientes son importantes porque son la razón de ser de la empresa y son la fuente de ingresos. Las empresas de servicios deben gestionar las interacciones entre los clientes y las interacciones entre los empleados y los clientes. [83] Los académicos han desarrollado el concepto de cadena de beneficios de servicio para comprender cómo los clientes y las empresas interactúan entre sí en entornos de servicio. [84] Estratégicamente, el personal de servicio es una fuente de diferenciación. [85]
Se dice que el personal tiene un papel que trasciende fronteras porque vincula a la organización con su entorno externo al interactuar con los clientes y transmitir información a la organización [86] [87]. Como traspasadores de fronteras, el personal de primera línea es propenso a encontrarse con diversas tensiones asociadas con esa función. Los estudios han demostrado que el trabajo emocional puede conducir a consecuencias indeseables para los empleados, incluyendo estrés relacionado con el trabajo, agotamiento, insatisfacción laboral y retraimiento. Si no se tratan, estos tipos de factores estresantes pueden ser muy perjudiciales para la moral.
Gestionar el comportamiento de los clientes y los empleados en el ámbito del servicio es difícil. No se puede prescribir un comportamiento coherente, pero sí se puede fomentar de forma sutil e indirecta. [88] La contratación y la formación pueden ayudar a garantizar que la empresa de servicios emplee a las personas adecuadas .
Una perspectiva dramatúrgica
Para algunos teóricos del marketing, los servicios son análogos al teatro. Esta analogía también se conoce como perspectiva dramatúrgica . En esta analogía, el personal de servicio son los actores , los clientes son la audiencia ; los uniformes son los disfraces ; el entorno de trabajo es el escenario (el frente del escenario para las áreas donde ocurre la interacción y el backstage para las áreas fuera del alcance de los clientes); los pasos discretos en el proceso de servicio son las escenas y, finalmente, las palabras y acciones que ocurren representan la actuación . [89] [90]
Un camarero añade un toque teatral a la prestación del servicio.
Una perspectiva dramatúrgica puede ser apropiada en contextos de servicio específicos:
servicios de alto contacto [91]
Servicios con grandes audiencias, por ejemplo, estadios deportivos, instituciones educativas [92]
Las ideas gerenciales generadas por una perspectiva dramatúrgica incluyen: [93]
diferencia los servicios de los bienes manufacturados; proporciona un marco y un vocabulario para describir y evaluar el desempeño de los servicios
legitima el trabajo de servicio como un desempeño calificado: reconoce que el trabajo de servicio es un esfuerzo artístico y creativo
proporciona a los trabajadores de servicios un mecanismo para comprender y afrontar los factores estresantes relacionados con el rol (al comprender que están "dentro del personaje", es menos probable que se vean afectados personalmente por intercambios con clientes difíciles y similares)
centra la atención gerencial en el reclutamiento y la capacitación: reclutar personas con las habilidades requeridas y capacitarlas como actores
Obliga a los directores a pensar en el arte de la dirección escénica: guiones, puesta en escena, escenas, vestuario y roles.
Cuando se les pide que realicen un trabajo emocional, los empleados pueden adoptar uno de dos enfoques: [94]
Acción profunda : el trabajador de servicio evalúa el entorno de servicio y regula sus sentimientos internos, cambiando realmente sus emociones desde el principio.
Actuación superficial: el trabajador de servicio pretende expresar manifestaciones de emoción que son consistentes con las reglas y políticas.
Algunas evidencias sugieren que los empleados que pueden sumergirse completamente en el rol y participar en una actuación profunda son más resilientes al estrés relacionado con el rol. Además, la actuación profunda a menudo se considera más auténtica, mientras que la actuación superficial puede verse como artificial y poco auténtica. [95] El trabajo de servicio, por su propia naturaleza, es estresante para los empleados. Los gerentes deben desarrollar técnicas para ayudar a los empleados a manejar el estrés relacionado con el rol.
Rendimiento: Gestión de la calidad del servicio
Existe un amplio consenso entre investigadores y profesionales en el sentido de que la calidad del servicio es un concepto elusivo y abstracto que resulta difícil de definir y medir. [96] Se cree que es un concepto multidimensional, pero hay poco consenso en cuanto a qué constituye cada dimensión específica. De hecho, algunos investigadores sostienen que las dimensiones de la calidad del servicio pueden variar de una industria a otra y que no existe un conjunto universal de dimensiones para todos los contextos. [97]
Dentro de la literatura sobre marketing de servicios, existen varias tradiciones teóricas diferentes que informan la comprensión de la calidad del servicio, incluida la escuela nórdica, el modelo Gaps (también conocido como modelo estadounidense) y el enfoque de solo desempeño.
La escuela nórdica
La escuela nórdica fue uno de los primeros intentos de definir y medir la calidad del servicio. En esta escuela de pensamiento, la calidad del servicio se conceptualiza como compuesta por dos amplias dimensiones, a saber: [98]
Calidad técnica : (Lo entregado)
Calidad funcional : (Cómo fue entregado)
La dimensión técnica generalmente se puede medir, pero la dimensión funcional es difícil de medir debido a interpretaciones subjetivas que varían de un cliente a otro. [99]
El modelo Gaps
El modelo de calidad del servicio
El modelo de calidad del servicio o modelo de brechas como se lo conoce popularmente, fue desarrollado por un equipo de investigadores, Parasuraman , Zeithaml y Berry, a mediados y fines de la década de 1980. [100] y se ha convertido en el enfoque dominante para identificar problemas de calidad del servicio y diagnosticar sus causas probables. [101] Este enfoque conceptualiza la calidad del servicio como una brecha entre las expectativas del consumidor de un próximo encuentro de servicio y sus percepciones reales de ese encuentro. [102] En consecuencia, la calidad del servicio puede representarse mediante la ecuación: [103]
SQ = P − E
dónde
SQ es calidad del servicio
P son las percepciones del individuo sobre la prestación de un servicio determinado.
E son las expectativas del individuo respecto de la prestación de un servicio determinado.
El modelo que proporciona el marco conceptual general ayuda a los analistas a identificar la brecha de calidad del servicio (brecha 5 en el modelo) y a comprender las causas probables de los problemas relacionados con la calidad del servicio (brechas 1 a 4 en el modelo). El valor diagnóstico del modelo explica, al menos en parte, la vigencia continua del instrumento en la investigación sobre la calidad del servicio. [104] [105] [106]
Las cinco dimensiones de la calidad del servicio
Los desarrolladores del modelo también idearon un instrumento de investigación, llamado SERVQUAL, para medir el tamaño y la dirección de los problemas de calidad del servicio (es decir, brecha 5). [107] El cuestionario es un instrumento multidimensional, diseñado para capturar cinco dimensiones de la calidad del servicio; a saber, confiabilidad, seguridad, tangibles, empatía y capacidad de respuesta, que se cree que representan la comprensión del consumidor de la calidad del servicio. El cuestionario consta de pares de ítems coincidentes; 22 ítems de expectativas y 22 ítems de percepciones, organizados en las cinco dimensiones que se alinean con el mapa mental del consumidor de las dimensiones de la calidad del servicio. Tanto el componente de expectativas como el componente de percepciones del cuestionario constan de un total de 22 ítems, que comprenden 4 ítems para capturar tangibles, 5 ítems para capturar confiabilidad, 4 ítems para capacidad de respuesta, 5 ítems para seguridad y 5 ítems para capturar empatía. [108] El cuestionario, que está diseñado para ser administrado en una entrevista personal y requiere una muestra de tamaño moderado a grande para su confiabilidad estadística, es extenso y puede llevar más de una hora administrarlo para llegar al encuestado. En la práctica, los investigadores suelen agregar ítems adicionales a los 44 ítems de SERVQUAL para capturar información sobre el perfil demográfico del encuestado, su experiencia previa con la marca o categoría y sus intenciones de comportamiento (intención de volver a visitar/recomprar, intenciones de lealtad y propensión a dar recomendaciones de boca en boca). Por lo tanto, el cuestionario final puede tener hasta 60 ítems, lo que contribuye a un tiempo y costo sustanciales en términos de administración, codificación y análisis de datos.
Modelo de solo rendimiento
Cronin y Taylor desarrollaron una escala basada únicamente en el desempeño percibido (es decir, excluidas las expectativas) como una alternativa más simple a SERVQUAL. [110] La escala se conoce como SERVPERF y es considerablemente más corta que SERVQUAL, y por lo tanto más fácil y económica de administrar. Los resultados del uso de SERVPERF se correlacionan bien con SERVQUAL. [111] Este enfoque utiliza una conceptualización diferente de la calidad del servicio, que puede representarse mediante la ecuación:
SQ = P
dónde;
SQ es calidad del servicio
P son las percepciones del individuo sobre la prestación de un servicio determinado.
Aunque SERVPERF tiene una serie de ventajas en términos de administración, ha recibido críticas. El instrumento que mide únicamente el rendimiento carece del valor diagnóstico de SERVQUAL, ya que incluye solo una variable (P) en comparación con los datos más completos de SERVQUAL con dos variables (P y E). [112] [113] Para ilustrar, considere una fuente de problemas relacionados con la calidad que ocurre cuando los clientes tienen expectativas irrealistas. SERVQUAL no tiene problemas para detectar tales problemas, sin embargo, SERVPERF nunca puede detectar este problema porque no captura las expectativas. Al elegir un instrumento apropiado para las investigaciones sobre la calidad del servicio, los comercializadores de servicios deben sopesar la conveniencia de SERVPERF frente al poder diagnóstico de SERVQUAL.
La lógica dominante de los servicios: implicaciones para la teoría y la práctica
La lógica dominante de servicios (SDL, por sus siglas en inglés) es una nueva forma de pensar en el marketing, especialmente en la división de bienes versus servicios, y especialmente una nueva forma de pensar en el valor para el cliente y el proceso de creación de valor. Vargo y Lusch no pretendían que la lógica dominante de servicios se publicara como una teoría viable que ofreciera soluciones a los problemas y cuestiones cotidianas del marketing. En cambio, ofrece un marco para pensar en los bienes y servicios. Su trabajo no propuso hipótesis que pudieran probarse empíricamente, sino que ofreció "proposiciones fundamentales". El artículo original ofrecía ocho de esas proposiciones [114] y posteriormente agregó dos proposiciones más para llegar a un total de diez: [115]
Algunas de las implicaciones que se han identificado en la literatura incluyen:
El SDL ofrece la promesa de una teoría de marketing unificada : hasta la fecha, la investigación y la práctica del marketing no han logrado integrar la dicotomía tradicional de bienes y servicios. Se han hecho algunos esfuerzos para lograr que el producto sea aceptado como un término conjunto para bienes y servicios y para utilizar la oferta, el paquete o la solución como conceptos que incluyan todo lo que los consumidores compran, pero esto no ha tenido éxito. [116] Sin embargo, la lógica dominante del servicio promete un marco verdaderamente unificado. Para muchos académicos, esta es la implicación más emocionante. Es muy probable que las 4 P, como marco central del marketing, estén a punto de llegar a su fin.
Competir mediante la coproducción y la cocreación innovadoras : algunos teóricos señalan que, gracias en gran medida a Internet, los consumidores han estado participando activamente en un diálogo explícito con los fabricantes y los proveedores de servicios. [117] El desafío para las empresas de servicios es encontrar formas innovadoras de lograr la coproducción y la cocreación. La cocreación con el cliente se ha convertido en el concepto base de los sitios web de intercambio social como YouTube, Myspace y Twitter. Muchas empresas han pasado de probar productos en las condiciones artificiales y artificiales de un laboratorio a probar productos en entornos de clientes. En Microsoft, por ejemplo, los consumidores actuaron como investigadores de productos al probar Windows 2000 en sus entornos nativos. Un enfoque diferente es utilizar inteligencia incorporada para proporcionar experiencias personalizadas mejoradas.
Prioridades de investigación : SDL ha obligado a la disciplina a revisar sus prioridades de investigación. Los investigadores y académicos están empezando a identificar una serie de temas que requieren una exploración más detallada. Algunos teóricos han argumentado que los profesionales del marketing deben encontrar nuevas formas de comprender la creación de valor de los clientes y de desarrollar estrategias de marketing con el objetivo de involucrar a los proveedores con los procesos de consumo de sus clientes para mejorar la satisfacción del cliente. [118] Otras prioridades de investigación incluyen: la experiencia personalizada del cliente, [119] la integración de recursos, [120] el uso mejorado de la TI para mapear procesos y actividades con el fin de aumentar la productividad y estandarizar el servicio.
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Lectura adicional
Alan Wilson, Valarie Zeithaml, Mary Jo Bitner y Dwayne D. Gremler, Marketing de servicios: integración de la atención al cliente en toda la empresa , McGraw Hill, 2012, ISBN 9780077131715
Harry Beckwith, Vendiendo lo invisible: Una guía de campo para el marketing moderno , Warner Books, 1997.
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