Ricardo Semler (nacido en 1959) es el director ejecutivo y propietario mayoritario de Semco Partners, una empresa brasileña mejor conocida por su forma radical de democracia industrial y reingeniería corporativa. [1] Bajo su propiedad, los ingresos han crecido de 4 millones de dólares estadounidenses en 1982 a 212 millones de dólares estadounidenses en 2003 [2] y sus políticas de gestión empresarial han atraído un amplio interés en todo el mundo. Time lo presentó en su serie de perfiles de jóvenes líderes globales 100 publicada en 1994, mientras que el Foro Económico Mundial también lo nominó. The Wall Street Journal America Economia , la revista latinoamericana de The Wall Street Journal , lo nombró Empresario latinoamericano del año en 1990 y fue nombrado Empresario brasileño en el año 1990 y 1992. Virando a Própria Mesa ("Turning Your Own Table"), su primer libro, se convirtió en el libro de no ficción más vendido en la historia de Brasil . Desde entonces, ha escrito dos libros en inglés sobre la transformación de Semco y la reingeniería del lugar de trabajo: Maverick , una versión en inglés de "Turning Your Own Table", publicada en 1993 y un éxito de ventas internacional, y The Seven-Day Weekend en 2003.
Semler empezó a trabajar en la empresa de su padre, llamada originalmente Semler & Company, y que en aquel entonces era proveedora de mezcladoras y agitadoras en São Paulo . Semler tuvo conflictos con su padre, Antonio Semler, que apoyaba un estilo de gestión tradicional y autocrático, mientras que el joven Semler favorecía un estilo descentralizado y participativo. Además, Ricardo estaba a favor de una diversificación que le permitiera alejarse de la industria de la construcción naval, que estaba en crisis, a la que su padre se oponía.
Después de acalorados enfrentamientos, el hijo amenazó con abandonar la empresa. En lugar de permitir que esto sucediera, Antonio Semler renunció como CEO y le otorgó la mayoría de la propiedad a su hijo en 1980, cuando Ricardo tenía 21 años. En su primer día como CEO, Ricardo Semler despidió al sesenta por ciento de todos los altos directivos. Comenzó a trabajar en un programa de diversificación para rescatar la empresa. Semler experimentó problemas de salud, que culminaron con un desmayo en una fábrica de bombas ( Baldwinsville , Nueva York) cuando tenía 25 años. Después de ver a un médico en la Clínica Lahey (Boston), le diagnosticaron un caso avanzado de estrés. [3] Esto lo inspiró a querer un mayor equilibrio entre el trabajo y la vida personal para él y sus empleados.
Los intentos de introducir una estructura organizativa matricial en 1986 no lograron lograr las mejoras deseadas. [4]
A finales de los años 80, tres ingenieros de Semco propusieron crear un Núcleo de Innovación Tecnológica (NTI) para desarrollar nuevos negocios y líneas de productos, lo que Semler apoyó. Al final de los primeros seis meses, NTI había identificado 18 oportunidades de este tipo. Tras el éxito de esta iniciativa, se promovieron unidades satélite en toda Semco. A finales de los años 80, estas unidades satélite representaban dos tercios de sus nuevos productos y dos tercios de sus empleados.
Una evaluación de la filosofía empresarial de Semler a través del análisis fenomenológico (dentro del cambio radical del estilo de gestión de Semco), llevó a Bombała a concluir que se trataba de una "...excelente ejemplificación de buen liderazgo". [5] Eleanor Glor señala que los únicos relatos sobre el cambio en el estilo de gestión provienen del propio Ricardo Semler, en lugar de los trabajadores afectados. [6] [7]
Después de las drásticas restricciones a la liquidez instituidas por el presidente brasileño Fernando Collor de Mello para combatir la hiperinflación en 1990, la economía brasileña entró en una grave recesión, obligando a muchas empresas a declararse en quiebra . Los trabajadores de Semco aceptaron recortes salariales, siempre que su participación en las ganancias se incrementara al 39%, los salarios de la gerencia se redujeran en un 40% y los empleados tuvieran derecho a aprobar cada partida de gasto.
El desempeño de múltiples funciones durante la crisis permitió a los trabajadores conocer mejor las operaciones y hacer más sugerencias sobre cómo mejorar el negocio. Las reformas implementadas durante ese tiempo llevaron a una reducción del 65% en los inventarios, una marcada reducción en los tiempos de entrega de los productos y una tasa de defectos de productos que se redujo a menos del 1%. A medida que el clima empresarial mejoró, los ingresos y la rentabilidad de Semco mejoraron drásticamente.
En 2003 [actualizar], Semco tenía unos ingresos anuales de 212 millones de dólares, frente a los 4 millones de 1982 y los 35 millones de 1994, con una tasa de crecimiento anual de hasta el 40 por ciento. En 2003 empleaba a 3.000 trabajadores, frente a los 90 de 1982. Las unidades de la empresa incluyen:
A medida que Semco fue creciendo, Ricardo Semler recibió un gran reconocimiento. Fue nombrado Empresario Brasileño del Año en 1990 y en 1992, y el Foro Económico Mundial lo nombró uno de los Líderes Globales del Mañana. Un comité de alto perfil designado por la revista CIO, en el que participaron Tom Peters , Jim Champy y Michael Hammer, seleccionó a Semco como una de las empresas rediseñadas con mayor éxito del mundo. La BBC incluyó a Semco en su serie sobre la reingeniería de las empresas por crear una de las estructuras de gestión más exitosas en los negocios.
Semler ha reducido su participación en Semco en la última década para dedicarse a otras actividades. Escribió un libro, Maverick, sobre su experiencia en Semco, que se convirtió en un éxito de ventas mundial en 1993.
Su segundo libro, The Seven-Day Weekend: Changing the Way Work Works, se publicó en 2003.
Ha aparecido en los medios de comunicación de todo el mundo y habla regularmente en escuelas de negocios, empresas y grupos para promover su filosofía de la democracia industrial. También ha sido profesor visitante en la Escuela de Negocios de Harvard . [8]
Semler fue vicepresidente de la Federación de Industrias de Brasil y miembro de SOS Mata Atlántica, la principal organización de defensa del medio ambiente de Brasil. Fundó la Fundación Ralston-Semler y la Escuela Lumiar, una escuela democrática donde niños de 0 a 14 años participan en proyectos de su interés. Existen tres escuelas de este tipo: una en la ciudad de São Paulo y dos en las inmediaciones de Campos do Jordão, en el estado de São Paulo.
A finales de 2016, Semler participó en la fundación de otras empresas que pretenden enseñar a otros emprendedores y personas de negocios cómo implementar la gestión centrada en las personas en sus empresas, llamadas Semco Style Institute, donde se forma a las personas para encontrar la forma correcta de aplicar los principios de Semler.
