La nueva gestión pública ( NPM ) es un enfoque para gestionar las organizaciones de servicios públicos que se utiliza en instituciones y agencias gubernamentales y de servicios públicos, tanto a nivel subnacional como nacional. El término fue introducido por primera vez por académicos en el Reino Unido y Australia [1] [ cita completa requerida ] para describir los enfoques que se desarrollaron durante la década de 1980 como parte de un esfuerzo por hacer que el servicio público fuera más "empresarial" y mejorar su eficiencia mediante el uso de modelos de gestión del sector privado .
Al igual que en el caso del sector privado, que se centra en el servicio al cliente , las reformas de la NPM se centraron a menudo en la "centralidad de los ciudadanos que eran los destinatarios de los servicios o clientes del sector público ". [2] Los reformadores de la NPM experimentaron con el uso de modelos descentralizados de prestación de servicios, para dar a las agencias locales más libertad en la forma en que prestaban programas o servicios. En algunos casos, las reformas de la NPM que utilizaban el gobierno electrónico consolidaron un programa o servicio en una ubicación central para reducir los costos. Algunos gobiernos intentaron utilizar estructuras cuasi-mercado , de modo que el sector público tuviera que competir contra el sector privado (notablemente en el Reino Unido, en la atención sanitaria ). [2] Los temas clave de la NPM fueron "el control financiero, la relación calidad-precio, el aumento de la eficiencia..., la identificación y el establecimiento de objetivos y la supervisión continua del rendimiento, la entrega... del poder a los ejecutivos de la alta dirección" . El rendimiento se evaluó con auditorías, puntos de referencia y evaluaciones del rendimiento. Algunas reformas de la NPM utilizaron empresas del sector privado para prestar lo que antes eran servicios públicos. [2]
Los defensores de la NGP en algunos países trabajaron para eliminar "los acuerdos colectivos [a favor de] ... paquetes de recompensas individuales en los niveles superiores combinados con contratos de corto plazo" e introducir una gobernanza corporativa al estilo del sector privado , incluido el uso de un enfoque de Junta Directiva para la orientación estratégica de las organizaciones públicas. [2] Si bien los enfoques de la NGP se han utilizado en muchos países de todo el mundo, la NGP está particularmente asociada con las naciones más industrializadas de la OCDE , como el Reino Unido , Australia y los Estados Unidos de América . Los defensores de la NGP se centran en el uso de enfoques del sector privado (el mundo corporativo o empresarial) que se pueden aplicar con éxito en el sector público y en un contexto de administración pública . Los enfoques de la NGP se han utilizado para reformar el sector público, sus políticas y sus programas. Los defensores de la NGP afirman que es un medio más eficiente y eficaz de lograr el mismo resultado.
En la NGP, los ciudadanos son vistos como "clientes" y los funcionarios públicos son vistos como gerentes públicos. La NGP intenta realinear la relación entre los gerentes de servicios públicos y sus superiores políticos al crear una relación paralela entre ambos. En la NGP, los gerentes públicos tienen una motivación basada en incentivos, como la remuneración por desempeño, y a menudo se establecen objetivos de desempeño claros, que se evalúan mediante evaluaciones de desempeño . Además, los gerentes en un paradigma de NGP pueden tener mayor discreción y libertad en cuanto a cómo lograr los objetivos que se les establecen. Este enfoque de NGP contrasta con el modelo tradicional de administración pública , en el que la toma de decisiones institucional, la formulación de políticas y la prestación de servicios públicos están guiadas por regulaciones, legislación y procedimientos administrativos .
Las reformas de la nueva gestión pública utilizan enfoques como la desagregación, las iniciativas de satisfacción del cliente, los esfuerzos de servicio al cliente , la aplicación de un espíritu emprendedor al servicio público y la introducción de innovaciones . El sistema de la nueva gestión pública permite que "el administrador experto tenga una mayor discreción". [3] [4] "Los administradores públicos, en el marco de las reformas de la nueva gestión pública, pueden ofrecer una gama de opciones entre las que los clientes pueden elegir, incluido el derecho a optar por no participar en el sistema de prestación de servicios por completo". [5]
Las primeras prácticas de la nueva gestión pública surgieron en el Reino Unido bajo el liderazgo de la Primera Ministra Margaret Thatcher . Thatcher desempeñó el papel funcional de "empresaria de políticas" y el papel oficial de Primera Ministra. [ cita requerida ] Thatcher impulsó cambios en la política de gestión pública en áreas como los métodos organizativos, la función pública, las relaciones laborales, la planificación del gasto, la gestión financiera, la auditoría, la evaluación y las adquisiciones.
El sucesor de Thatcher, John Major , mantuvo la política de gestión pública en la agenda del gobierno conservador, lo que llevó a la implementación de la Iniciativa de Próximos Pasos. Major también lanzó los programas de la Iniciativa de la Carta Ciudadana, Compitiendo por la Calidad, Contabilidad y Presupuesto de Recursos y la Iniciativa de Finanzas Privadas.
A finales de los años 1980 se acuñó un término para denotar un nuevo (o renovado) enfoque en la importancia de la gestión y la "ingeniería de producción" en la prestación de servicios públicos, que a menudo se vinculaba con doctrinas del racionalismo económico (Hood 1989, Pollitt 1993). Durante este período, la gestión pública se convirtió en un área activa de formulación de políticas en muchos otros países, en particular en Nueva Zelanda, [6] Australia y Suecia. Al mismo tiempo, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) estableció su Comité y Secretaría de Gestión Pública (PUMA), confiriendo a la gestión pública el estatus normalmente otorgado a dominios más convencionales de política. En los años 1990, la gestión pública fue un tema importante en la agenda del presidente Clinton . Las primeras acciones políticas de la administración Clinton incluyeron el lanzamiento de la Asociación Nacional y la promulgación de la Ley de Desempeño y Resultados del Gobierno . Actualmente hay pocos indicios de que las cuestiones de gestión pública desaparecerán de las agendas de políticas gubernamentales. Un estudio reciente muestra que en Italia los directores municipales son conscientes de que la administración pública se está orientando hacia una nueva gestión pública en la que se les evalúa en función de los resultados que producen. [7]
El término nueva gestión pública (NPM) expresa la idea de que el flujo acumulativo de decisiones políticas durante los últimos veinte años ha supuesto un cambio sustancial en la gobernanza y la gestión del "sector estatal" en el Reino Unido , Nueva Zelanda , Australia , Escandinavia , América del Norte y América Latina . [8] Por ejemplo, se crearon agencias regionales de innovación bajo los principios de la NPM para apoyar el proceso de innovación. [8] Una interpretación benigna es que estas decisiones han sido una respuesta defendible, aunque imperfecta, a los problemas de política. Esos problemas, así como sus soluciones, se formularon dentro del proceso de formulación de políticas. El proceso de establecimiento de la agenda ha estado fuertemente influenciado por los compromisos electorales de mejorar el desempeño macroeconómico y contener el crecimiento en el sector público, así como por una creciente percepción de que las burocracias públicas son ineficientes. El proceso de generación de alternativas ha estado fuertemente influenciado por ideas provenientes de la economía y de diversos sectores dentro del campo de la gestión.
Las reformas iniciales de la Nueva Gestión Pública (NPM) implementadas en los países anglosajones inspiraron reformas en todo el mundo. [9] Estas reformas, que fueron desencadenadas y motivadas por una variedad de factores y dieron como resultado el desarrollo de varios modelos, llevaron al surgimiento de una tendencia global de NPM. [10] A pesar de la naturaleza global del movimiento, [11] los conceptos y modelos de la reforma fueron diversos y se desarrollaron de acuerdo con el contexto específico y único de cada país y en respuesta al desafío específico que enfrentaba. Por lo tanto, a pesar de las características comunes de las reformas, sus factores impulsores, objetivos, alcance y áreas de enfoque variaron entre los países. [9]
Si bien, en muchos países, las reformas de la NGP se inspiraron e influyeron en las reformas implementadas más allá de sus fronteras nacionales, [12] los factores impulsores de las reformas variaron significativamente entre regiones, así como entre países de la misma región. [9] En Europa , por ejemplo, mientras que las reformas en los Países Bajos comenzaron como reacción a la restricción fiscal, el factor impulsor de la reforma en Alemania provino de dentro del sistema, ya que los gerentes de los gobiernos locales y los políticos estaban insatisfechos con el sistema burocrático tradicional y sus deficiencias. [9] Además, aunque las reformas de la NGP de Suiza estuvieron influenciadas por el modelo de Tilburg de los Países Bajos, su principal motivador fue la insatisfacción con el antiguo sistema de gestión pública y sus deficiencias. [9] En África , por otro lado, los principales factores motivadores e impulsores de las reformas de la NGP fueron la corrupción burocrática , el sistema de gobernanza disfuncional, las crisis fiscales y el éxito de las reformas en otros países. [13] Para los países en desarrollo y los antiguos países comunistas, la motivación para las reformas fue beneficiarse de la participación en una economía globalizada y cumplir con los requisitos de los donantes internacionales. [12]
Aunque las reformas de la NGP apuntaron principalmente a aumentar la eficiencia y disminuir los costos del sector público, [14] las reformas de cada país se centraron en ciertas áreas específicas. [9] En Sudáfrica y Zambia, por ejemplo, se crearon autoridades independientes para la recaudación de impuestos con el objetivo principal de promover la rendición de cuentas . [13] En Alemania, las reformas de la NGP se centraron principalmente en reformas internas. [9] En Francia, la Ley de Descentralización de 1982 , que creó colectividades locales autónomas en las áreas de presupuesto e impuestos, condujo al gerencialismo y la privatización . [9] Las reformas también variaron a lo largo del tiempo. Por ejemplo, mientras que la reorganización de responsabilidades fue el área de enfoque principal del modelo de Tilburg en la década de 1980, los objetivos de la reforma se reorientaron de la reestructuración interna al entorno externo centrándose en el papel de los ciudadanos en la década de 1990. [9]
En los distintos países, los distintos actores desempeñaron papeles distintos en la iniciación, facilitación e implementación de las reformas de la nueva gestión pública. En los Países Bajos y Alemania, por ejemplo, las reformas fueron iniciadas por los gobiernos locales. [9] Sin embargo, las reformas en los Países Bajos fueron apoyadas por el gobierno central, mientras que el modelo de Nueva Dirección de Alemania no recibió ningún apoyo del gobierno federal. [9] En África, la mayoría de las reformas fueron introducidas e implementadas por los gobiernos nacionales. [13] Si bien los gobiernos nacionales y locales desempeñaron un papel central en la iniciación e implementación de las reformas, algunas organizaciones internacionales tuvieron un papel crucial en la facilitación e impulso de las reformas. [10] Por ejemplo, la OCDE desempeñó un papel vital en la facilitación de la transferencia de reformas entre sus países miembros mediante el desarrollo de herramientas y directrices. [12] Además, fueron el Banco Mundial y el FMI los que impulsaron a los países no occidentales y en desarrollo a realizar reformas de gestión pública. [15] En África, por ejemplo, las reformas fueron parte de los " paquetes de liberalización económica del ajuste estructural". [13]
En los años 1990, la NGP fue aceptada como el "patrón oro para la reforma administrativa" [16] . La idea detrás de utilizar este método para la reforma gubernamental era que si se utilizaban los principios del sector privado guiados por el gobierno en lugar de una burocracia jerárquica rígida, funcionaría de manera más eficiente. La NGP promueve un cambio de la administración burocrática a la gestión profesional de tipo empresarial. La NGP fue citada como la solución para los problemas de gestión en diversos contextos organizacionales y en la formulación de políticas en materia de reforma de la educación y la atención de la salud.
Los principios básicos de la NGP se pueden describir mejor si se dividen en siete aspectos diferentes, elaborados por Christopher Hood en 1991. Hood también inventó el término NGP. [17] Son los siguientes:
Debido a su convicción de la importancia y la fuerza de la privatización del gobierno, es fundamental poner énfasis en la gestión mediante la aplicación de métodos prácticos. Esta teoría permite a los líderes la libertad de gestionar libremente y abrir la discreción.
Es fundamental mantener medidas claras y medidas de ejecución en un equipo. El uso de esta estrategia facilita la clarificación de objetivos/intenciones, metas y marcadores de movimiento.
El tercer punto reconoce el "cambio del uso de controles de entrada y procedimientos burocráticos a reglas que se basan en controles de salida medidos por indicadores cuantitativos de desempeño". [18] Este aspecto requiere el uso de evaluaciones basadas en el desempeño cuando se busca externalizar trabajo a empresas o grupos privados.
Los defensores de la NGP frecuentemente pasaron de un marco de administración unificada a un marco descentralizado en el que los directores adquieren adaptabilidad y no están limitados por las restricciones organizacionales.
Esta característica se centra en cómo la NPM puede fomentar la competencia dentro del sector público, lo que a su vez puede reducir los costos, eliminar el debate y posiblemente lograr una mejor calidad del trabajo/progreso a través de los contratos a plazo. La competencia también se puede encontrar cuando el gobierno ofrece contratos a los segmentos privados y el contrato se otorga en función de la capacidad de proporcionar el servicio de manera viable, la calidad del producto entregado, por lo tanto, esto aumentará la competencia ya que el otro segmento privado que no obtuvo el contrato hará los esfuerzos necesarios para garantizar la calidad y la capacidad, fomentando así la competencia.
Este punto de vista se centra en la necesidad de establecer contratos laborales a corto plazo, crear planes corporativos o comerciales, acuerdos de ejecución y declaraciones de misión . Además, se centra en crear un entorno de trabajo en el que los empleados abiertos o los trabajadores temporales sean conscientes de los objetivos y la intención que las oficinas intentan alcanzar.
La más eficaz, que ha dado lugar a su ascenso a la popularidad mundial, se centra en mantener los costes bajos y la eficiencia alta. "Hacer más con menos" [19] Además, la reducción de costes estimula la eficiencia y es una de las formas en que se diferencia de los enfoques tradicionales de gestión. [20]
En el nuevo sistema de gestión pública, la línea divisoria entre la formulación de políticas y la prestación de servicios es borrosa. Se han planteado interrogantes sobre la posible politización del servicio público, cuando los ejecutivos son contratados bajo sistemas de pago por desempeño. También se ha cuestionado la capacidad de los ciudadanos para elegir efectivamente los servicios gubernamentales apropiados que necesitan. "La noción de elección es esencial para el concepto económico de cliente. En general, en el gobierno hay pocas opciones, si es que hay alguna". [21] Existe la preocupación de que los gerentes públicos se alejen de tratar de satisfacer las necesidades de los ciudadanos y de las limitaciones en la rendición de cuentas al público. [21] [22] La nueva gestión pública pone en tela de juicio la integridad y el cumplimiento cuando se trata de incentivos para los gerentes públicos: los intereses de los clientes y los propietarios no siempre coinciden. [21] Surgen cuestiones como la de si los gerentes son más o menos fieles. El interés público está en riesgo y podría socavar la confianza en el gobierno. "El gobierno debe rendir cuentas al interés público más amplio, no sólo a los clientes o consumidores individuales inmediatos [de servicios gubernamentales]". [21]
Aunque la NGP tuvo un impacto dramático en la década de 1990 en la gestión y la formulación de políticas, muchos académicos creen que la NGP ha alcanzado su apogeo. Académicos como Patrick Dunleavy creen que la NGP está desapareciendo debido a la desconexión con los "clientes" y sus instituciones. Los académicos citan la era digital y la nueva importancia de la tecnología que mata la necesidad de la NGP. En los países menos industrializados, el concepto de NGP todavía está creciendo y difundiéndose. Esta tendencia tiene mucho que ver con la capacidad o incapacidad de un país para lograr que su sector público se sintonice con la era digital. La NGP se creó en el sector público para generar cambios basados en la desagregación, la competencia y los incentivos. El uso de incentivos para producir el máximo de servicios de una organización está en gran medida estancado en muchos países y se está revirtiendo debido a la creciente complejidad. [23]
Después de la NPM, muchos países exploraron la gobernanza de la era digital (GED). Dunleavy cree que esta nueva forma de gobernanza debe centrarse en gran medida en la información y la tecnología. [23] La tecnología ayudará a reintegrarse a los cambios de la digitalización. La gobernanza de la era digital ofrece una oportunidad única para la autosostenibilidad; sin embargo, hay varios factores que determinarán si la GED puede implementarse con éxito o no. Cuando los países cuentan con la tecnología adecuada, la NPM simplemente no puede competir muy bien con la GED. La GED hace un excelente trabajo al hacer que los servicios sean más precisos, rápidos y eliminar la mayoría de las barreras y conflictos. La GED también puede mejorar la calidad del servicio y brindar acceso local a los subcontratistas.
AM Omar (2020) [24] desafió a DEG al integrar el enfoque de gobernanza con la tecnología de las redes sociales. El trabajo sobre el Departamento de Información de Brunei titulado "Digital Era Governance and Social Media: The Case of Information Department Brunei. In Employing Recent Technologies for Improved Digital Governance" trabaja para proporcionar la base teórica y práctica para sustentar la afirmación. El trabajo concluye que los dividendos digitales se pueden asegurar mediante la aplicación efectiva de las redes sociales en el proceso de gobernanza. [24]
El Nuevo Servicio Público (NPS, por sus siglas en inglés) es una teoría desarrollada recientemente para la administración pública centrada en los ciudadanos del siglo XXI. [21] Este trabajo desafía directamente el clientelismo y el paradigma racionalista de la Nueva Gestión Pública. El NPS se centra en la gobernanza democrática y en la reimaginación de la rendición de cuentas de los administradores públicos hacia los ciudadanos. El NPS postula que los administradores deberían ser un intermediario entre los ciudadanos y su gobierno, centrándose en la participación ciudadana en cuestiones políticas y administrativas. [21]
A menudo se compara erróneamente la nueva gestión pública con la nueva administración pública . El movimiento de la nueva administración pública se estableció en los Estados Unidos a fines de los años 1960 y principios de los años 1970. [25] Aunque pueden existir algunas características comunes, los temas centrales de los dos movimientos son diferentes. El principal impulso del movimiento de la nueva administración pública era alinear la administración pública académica con un movimiento igualitario antijerárquico [26] que era influyente en los campus universitarios estadounidenses y entre los trabajadores del sector público. Por el contrario, el énfasis del movimiento de la nueva gestión pública una década más tarde fue firmemente normativo gerencial en el sentido de que enfatizaba la diferencia que la gestión podía y debía hacer en la calidad y eficiencia de los servicios públicos. Se centra en las funciones de producción de servicios públicos y en cuestiones operativas en contraste con el enfoque en la rendición de cuentas pública, los valores del servicio público de "empleador modelo", el "debido proceso" y lo que sucede dentro de las organizaciones públicas en la administración pública convencional.
La siguiente tabla ofrece una comparación de los aspectos y características principales de ambos sistemas.