El modelo de las 7 S de McKinsey es un modelo de gestión desarrollado por los consultores de negocios Robert H. Waterman, Jr. y Tom Peters (quien también desarrolló el concepto MBWA ( Management By Walking Around ) y fue autor de In Search of Excellence ) en la década de 1980. Se trataba de una visión estratégica para grupos, que incluía empresas, unidades de negocios y equipos. Las 7 S son estructura, estrategia, sistemas, habilidades, estilo, personal y valores compartidos.
El modelo se utiliza con mayor frecuencia como herramienta de análisis organizacional para evaluar y monitorear los cambios en la situación interna de una organización.
El modelo se basa en la teoría de que, para que una organización tenga un buen desempeño, estos siete elementos deben estar alineados y reforzarse mutuamente. Por lo tanto, el modelo puede utilizarse para ayudar a identificar qué es necesario realinear para mejorar el desempeño o para mantener la alineación (y el desempeño) durante otros tipos de cambio.
Cualquiera sea el tipo de cambio (reestructuración, nuevos procesos, fusión organizacional, nuevos sistemas, cambio de liderazgo, etc.), el modelo se puede utilizar para comprender cómo se interrelacionan los elementos organizacionales y así garantizar que se tenga en cuenta el impacto más amplio de los cambios realizados en un área.
En 1977, el director de McKinsey, Ron Daniel, puso en marcha dos proyectos. El primero y más importante, el proyecto de Estrategia Empresarial, se asignó a los mejores consultores de la sede de McKinsey en la ciudad de Nueva York y recibió importantes recursos. Fue dirigido por Frederick Gluck y, a pesar de las promesas, el proyecto no logró implementar de manera efectiva las nuevas estrategias. El segundo proyecto estaba relacionado con el problema de la implementación: la efectividad organizacional. Este proyecto fue dirigido por James Bennet, con sede en Cleveland. [2]
Peters afirma que, directamente después de graduarse con un doctorado de Stanford y regresar a McKinsey, Daniel le encargó una "tarea fascinante". [3] Motivado por las nuevas ideas que surgían del Boston Consulting Group de Bruce Henderson , Daniel "le pidió a Peters que analizara la 'eficacia organizacional' y los 'problemas de implementación' en un proyecto derivado sin importancia ubicado en la poco convencional oficina de McKinsey en San Francisco". [3] Si bien el primer proyecto de Daniel se centró en la estrategia empresarial, este segundo proyecto se ocupó de la "organización", que Peters definió como la que involucra "el lado de la estructura y la gente". [4] Peters consideró que el proyecto "organización" era menos importante, según Peters en una entrevista con Fast Company .
A pesar de ser descrito como "marginal", el proyecto "tenía un presupuesto de viajes infinito que le permitió [a Peters] volar en primera clase y alojarse en hoteles de primera categoría, y una licencia de McKinsey para hablar con tanta gente genial como [pudiera] en todo Estados Unidos y el mundo". [4] Peters admite que "no había un plan de trabajo cuidadosamente diseñado. No había ninguna teoría que yo quisiera demostrar. Salí y hablé con gente genuinamente inteligente, notablemente interesante y de primera clase". [4] Además de Karl Weick y Einar Thorsrud , Peters señala que la teoría de la motivación de Douglas McGregor , conocida como Teoría X y Teoría Y , influyó directamente en la dirección del proyecto.
En un artículo de 1978, "Symbols, Patterns and Settings", Peters sostuvo que "cambiar la estructura organizacional" e "inventar nuevos procesos" (estructura y sistema, respectivamente) eran sólo dos herramientas del cambio organizacional. Peters luego esbozó ocho herramientas "mundanas" que todo gerente tiene a su alcance. Describió este artículo como una "presentación tentativa" y "la primera expresión pública de estas ideas". [3]
En 1979, la oficina de McKinsey en Munich le pidió a Peters que presentara sus hallazgos a Siemens . Eso le sirvió de acicate para crear una presentación de dos días con 700 diapositivas. La noticia de la reunión llegó a los EE. UU. y Peters fue invitado a hacer una presentación también en PepsiCo . Sin embargo, a diferencia de la hiperorganizada Siemens, la gerencia de PepsiCo requería un formato más estricto que 700 diapositivas, por lo que Tom Peters consolidó la presentación en ocho temas. Cada uno de estos ocho conformaría un capítulo de En busca de la excelencia .
En 1980, Waterman se unió a Peters y, junto con su amigo Tony Athos y Richard Pascale (ambos académicos), se reunieron en un retiro de dos días en San Francisco para desarrollar lo que se conocería como el Marco 7S, el mismo marco que organizaría In Search of Excellence . En junio de 1980, Peters publicó un artículo de opinión en la sección Manager's Journal del Wall Street Journal titulado "El fetiche de la planificación". [5] En este artículo, "enfatizó la importancia de la ejecución y descartó toda la idea de la estrategia". [6] Como la estrategia era la principal operación de McKinsey en ese momento, esto fue visto como un "ataque frontal" a la empresa, lo que llevó a Mike Bulkin, el jefe de la oficina de Nueva York, a exigir que Daniel despidiera a Peters.
El tema "innovador" principal que sustentaba lo que se convertiría en el famoso libro En busca de la excelencia era que "la estructura no es organización". Este también era el título de un artículo de revista de 1980 escrito por Bob Waterman, Tom Peters y Julien Phillips en el que argumentaban que "la imagen de la cosa no es la cosa... Una estructura organizacional no es una organización". [7] Este artículo también presentó lo que se convertiría en el Marco 7S de McKinsey. [ cita requerida ]
El trabajo de Peters, Waterman, Athos y Pascale que condujo al ampliamente exitoso In Search of Excellence , no solo elaboró los ocho temas que formarían cada capítulo, sino que también las 7 S enmarcan las diferentes formas en que las empresas perfiladas en el libro eran "excelentes".
Athos y Pascale, aunque no fueron nombrados como coautores de la publicación de 1982 de En busca de la excelencia , publicaron su propio estudio en un libro de 1981 titulado El arte de la gestión japonesa . Este libro utilizó el marco 7S para comparar la firma japonesa Matsushita con la empresa estadounidense ITT . [8] Tal como Peters enfatizó a lo largo de su escrito, la distinción importante entre la gestión estadounidense y japonesa no eran los llamados aspectos técnicos "duros" de la organización, sino más bien los aspectos culturales "blandos".
Analizar qué tan bien posicionada está una organización para lograr su objetivo previsto.
Uso
Los siete elementos interdependientes [9]
Elementos duros
Elementos suaves
