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Liderazgo intercultural

La psicología intercultural intenta comprender cómo interactúan entre sí los individuos de diferentes culturas . [1] En este sentido, el liderazgo intercultural se ha desarrollado como una forma de comprender a los líderes que trabajan en el mercado recientemente globalizado . Las organizaciones internacionales de hoy requieren líderes que puedan adaptarse rápidamente a diferentes entornos y trabajar con socios y empleados de otras culturas. [2] No se puede suponer que un gerente que tiene éxito en un país lo tendrá en otro. [3] [4]

Teorías e investigaciones relacionadas

Teoría del liderazgo implícito

La teoría del liderazgo implícito (ILT) afirma que las suposiciones, estereotipos , creencias y esquemas subyacentes de las personas influyen en el grado en que ven a alguien como un buen líder. Dado que las personas de diferentes culturas tienden a tener diferentes creencias, esquemas y estereotipos implícitos , parecería natural que sus creencias subyacentes sobre lo que hace a un buen líder difieran en las distintas culturas. [3] [4]

Las dimensiones culturales de Hofstede

Uno de los estudios más destacados e influyentes hasta la fecha sobre el liderazgo en un mundo globalizado es el de las dimensiones de la cultura de Hofstede. El estudio revela similitudes y diferencias entre culturas y destaca la necesidad de tener una mente abierta para comprender las diferencias en otras culturas. Hofstede utiliza seis dimensiones de la cultura para comparar culturas y ofrecer a los líderes una comprensión de cómo ajustar sus estilos de liderazgo en consecuencia. Estas dimensiones incluyen el individualismo / colectivismo , lo femenino / masculino , la distancia de poder , la evitación de la incertidumbre , la orientación a largo/corto plazo y la indulgencia / moderación . [5] [ página necesaria ]

GLOBO

El estudio Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Project (GLOBE) incorporó tanto la ILT como las dimensiones de Hofstede en un único estudio de investigación. El estudio GLOBE amplió la ILT para incluir a individuos de una cultura común que mantienen una creencia común relativamente estable sobre los líderes, que varía de una cultura a otra. La denominaron Teoría del liderazgo implícito respaldada culturalmente (CLT). [3] El estudio GLOBE presentó las nueve dimensiones de evitación de la incertidumbre, distancia de poder, colectivismo I: colectivismo social, colectivismo II: colectivismo endogrupal, igualitarismo de género , asertividad, orientación al futuro , orientación al desempeño y orientación humana. [2] Algunas de esas dimensiones se correlacionan con la dimensión respectiva de Hofstede. Sin embargo, difieren ya que las dimensiones GLOBE distinguen entre valores culturales y prácticas culturales, a diferencia de Hofstede.

Estilos de liderazgo

Liderazgo paternalista

El liderazgo paternalista “combina una disciplina y autoridad fuertes con una benevolencia paternal y una integridad moral envueltas en una atmósfera 'personalista'”. [6] : 94  El liderazgo paternalista se compone de tres elementos principales: autoritarismo, benevolencia y liderazgo moral. [6] En sus raíces, el liderazgo paternalista se refiere a una relación jerárquica en la que el líder se interesa personalmente en la vida profesional y personal de los trabajadores de una manera similar a la de un padre, y espera lealtad y respeto a cambio. [7] Estos líderes quieren transformar un equipo en un grupo familiar. Les gustaría saber la calidad de vida de los empleados en general, como sus pasatiempos, el estado de salud de los padres y la educación de los hijos. [8]

Se ha llevado a cabo una gran cantidad de investigaciones sobre la prevalencia de este estilo de liderazgo en organizaciones empresariales no occidentales, lo que indica la prevalencia del liderazgo paternalista en países como China continental y Taiwán . [9] Sin embargo, se ha realizado considerablemente menos investigación sobre si el liderazgo paternalista existe en las culturas occidentales . Recientemente, ha habido un aumento en la cantidad de atención prestada al liderazgo paternalista en culturas no occidentales. Aunque es un área de enfoque relativamente nueva en la investigación del liderazgo, se han encontrado pruebas que respaldan la relación entre el paternalismo y las actitudes laborales positivas en numerosas culturas, incluidas las de Medio Oriente , América Latina y Asia Pacífico . [9] Se ha descubierto que el liderazgo paternalista está asociado positivamente con la satisfacción laboral en la India , pero no en los Estados Unidos . En ambos países, el liderazgo paternalista se relacionó positivamente con el intercambio líder-miembro y el compromiso organizacional. [10]

Liderazgo transformacional y transaccional

El liderazgo transformacional se define de manera general como un estilo de liderazgo carismático que reúne a los subordinados en torno a un objetivo común con entusiasmo y apoyo. El liderazgo transaccional se caracteriza por una relación de dar y recibir que utiliza recompensas como incentivo. [11] [ página necesaria ]

En un estudio de 2004 sobre empleados de 10 bancos diferentes, las respuestas indicaron que sólo 3 de los 7 factores que se encontraron en el estilo de liderazgo ideal en Egipto se correspondían con los factores de Estados Unidos. Los otros 4 eran exclusivos de Egipto o quizás de Oriente Medio en general. Estos resultados indican una incapacidad para asumir que el liderazgo transaccional y transformacional tendrá éxito en culturas no occidentales. [12] En un estudio sobre liderazgo transaccional y transformacional en China y Australia , el liderazgo transformacional predijo el desempeño y la confianza en la población australiana, pero sólo predijo la confianza, no el desempeño, en la población china. El liderazgo transaccional no predijo la confianza ni el desempeño en ninguna de las poblaciones. [13]

Sin embargo, otros hallazgos detectaron una fuerte presencia de liderazgo transformacional y/o transaccional en China, India, Kenia y los EE. UU. [14]. Los alocentristas, al igual que los colectivistas , responden de manera más positiva al liderazgo transformacional porque unen a los individuos en torno a un objetivo común. Los idiocentristas (individuos que se encuentran en culturas individualistas ) son más receptivos a los líderes transaccionales que recompensan a los individuos por el trabajo duro y el éxito y menos receptivos a los líderes que alientan el trabajo en grupo y reducen la identidad individual.

Efectos de los valores culturales en la gestión

Las diferencias en el desempeño de las funciones de gestión (planificación, organización, mando, coordinación, control) entre países surgen de diferentes orientaciones de valores.

Enfoque temporal

Diferentes culturas tienen diferentes percepciones del tiempo según su entorno, historia, tradiciones y prácticas generales.

Orientación temporal

Fuerza

Competitividad

Actividad

Espacio

Comunicación

Estructura

Definiciones

Liderazgo y cultura organizacional

En la literatura sobre liderazgo, no hay consenso sobre cómo definir y referirse al liderazgo intercultural. En el estudio GLOBE, los investigadores no definen específicamente el liderazgo intercultural, sino que lo describen en dos componentes: liderazgo organizacional y cultura. Los autores describen el liderazgo organizacional como “la capacidad de un individuo para influir, motivar y permitir que otros contribuyan a la eficacia y el éxito de las organizaciones de las que es miembro”. [2] : 494  Los autores señalan que no existe una definición universal de cultura, pero la definición de GLOBE incluye “motivos, valores, creencias, identidades e interpretaciones o significados compartidos de eventos significativos que resultan de experiencias comunes de miembros de colectivos y se transmiten a través de generaciones”. [2] : 494–495 

Ejecutivo internacional

Otro término para un líder intercultural es "ejecutivo internacional", definido como "un ejecutivo que está en un trabajo con algún alcance internacional, ya sea en una asignación de expatriado o en un trabajo que trata con asuntos internacionales en general". [24] : 7  El ejecutivo internacional juega un papel importante en el desarrollo de las empresas, el éxito de las corporaciones multinacionales (CMN) depende en gran medida de la adaptabilidad de su liderazgo y la eficacia de la gestión de personas a través de las fronteras. [25]

Liderazgo global

El liderazgo global se ha definido como “un proceso de influenciar los pensamientos, actitudes y comportamientos de una comunidad global para trabajar juntos de manera sinérgica hacia una visión común y objetivos comunes”. [26] : 204  Se han identificado seis dimensiones centrales de las competencias de un líder global: habilidades de relación intercultural, rasgos y valores, orientación cognitiva, experiencia en negocios globales, experiencia en organización global y visión. [26]

Operacionalizaciones

En su investigación sobre el ejecutivo internacional, Spreitzer et al. (1997) descubrieron que la inteligencia general, el conocimiento empresarial, las habilidades interpersonales, el compromiso, el coraje y la facilidad para tratar con cuestiones interculturales son rasgos que resuenan en toda la literatura para ilustrar un ejecutivo internacional exitoso. Indicaron una falta de investigaciones académicas que predigan el éxito de un “ejecutivo internacional”, pero coinciden en que la personalidad abierta, la flexibilidad, el impulso y las habilidades lingüísticas contribuyen al éxito de un ejecutivo internacional. [24]

En lugar de definir un término para el líder, Rentsch, Mot y Abbe (2009) describen un rasgo específico que se atribuye al liderazgo multicultural conocido como adopción de una perspectiva multicultural : la capacidad de dichos líderes de “adoptar la perspectiva de otro dentro del contexto cultural, aplicar lentes culturales y adaptarse rápidamente al encontrarse con individuos o grupos de culturas desconocidas”. [27]

El comportamiento organizacional intercultural se refiere a los comportamientos generales que un líder intercultural debe encarnar; es decir, “similitudes y diferencias interculturales en los procesos y comportamientos en el trabajo, y la dinámica de las interfaces interculturales en contextos nacionales e internacionales multiculturales”. [7] : 480  En los negocios internacionales, la competencia intercultural se refiere a “la eficacia de un individuo para aprovechar un conjunto de conocimientos, habilidades y atributos personales con el fin de trabajar con éxito con personas de diferentes orígenes culturales nacionales en el país o en el extranjero”. [28] : 530  El enfoque aquí no está en la adquisición de conocimientos, sino más bien en cómo el individuo utiliza los conocimientos que ya ha adquirido.

En un estudio similar realizado por Abbe et al. (2007), se descubrió que este mismo concepto de competencia intercultural (aquí denominado 3C) permite a los líderes interactuar en cualquier cultura, a diferencia del conocimiento lingüístico y regional, que solo funcionan en culturas específicas. La 3C es dinámica y está sujeta a desarrollarse con el tiempo. Los autores establecieron tres componentes de la competencia intercultural, que incluyen el conocimiento y la cognición , la conciencia cultural, el esquema intercultural y la complejidad cognitiva. Abbe et al. (2007) descubrieron que un líder tendrá éxito trabajando en otra cultura si se satisfacen los dominios personales, laborales e interpersonales. [1]

Implicaciones para la práctica

Las implicaciones de esta necesidad de líderes interculturales se pueden ver en los departamentos de recursos humanos dentro de estas organizaciones globales. Existe un fuerte consenso en la literatura sobre el hecho de que el proceso de selección desempeña un papel clave en la contratación de las personas que serán líderes interculturales más eficaces. Los artículos detallan rasgos de personalidad específicos y diferencias individuales que promueven un liderazgo intercultural de calidad para entornos multiculturales. También todos enfatizan en general la necesidad de contratar a personas que ya tengan una amplia experiencia internacional previa, más allá de las vacaciones en un país determinado. [1] [24] [26] [28] [29] [30] [31]

Además, se han publicado muchos estudios sobre el efecto de la formación intercultural en el éxito de los expatriados . Aunque algunos no están de acuerdo y cuestionan la eficacia de la formación, la mayoría de los autores indican que la formación intercultural tiene algún factor de éxito, aunque sea menor. No hay desacuerdo sobre la necesidad de sensibilidad intercultural y habilidades de comunicación; lo que está en cuestión es el proceso de adquisición de estas habilidades. [24] [30] [29] [32]

Spreitzer, McCall Jr., Mahoney (1997) creen que los ejecutivos adquieren estas habilidades a través del aprendizaje continuo y de una serie de proyectos y experiencias diferenciadas que conducen a un conocimiento acumulado. [24] Mintzberg y Gosling (2002) coinciden en que los ejecutivos aprenden a través de la experiencia y señalan que llegan a su nivel gracias a esas experiencias. Añaden que sería perjudicial para los ejecutivos apartarlos de su aprendizaje experiencial para sentarlos en un aula y, en su lugar, fomentar una técnica de aprendizaje que incorpore el aprendizaje en el aula durante breves descansos de su trabajo, aproximadamente dos semanas cada dieciséis meses. [30] Hechanova et al. (2003) añaden que, en realidad, la formación intercultural eficaz que ofrecen muchas organizaciones es más perjudicial que ninguna. [32]

Según Kealey y Protheroe, los tres ingredientes más importantes para un trabajo exitoso en el extranjero incluyen las aptitudes y motivaciones del expatriado y su familia inmediata, las aptitudes y motivación de sus contrapartes locales y la organización general del proyecto. [29] : 144  Por lo tanto, si bien la capacitación es importante, solo una parte de uno de los tres aspectos, las aptitudes personales del expatriado, puede alterarse mediante la capacitación.

Notas

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Referencias

Véase también