El liderazgo de servicio es una filosofía de liderazgo en la que el objetivo del líder es servir. Esto es diferente del liderazgo tradicional, en el que el enfoque principal del líder es el progreso de su empresa u organización. Un líder de servicio comparte el poder, prioriza las necesidades de los empleados y ayuda a las personas a desarrollarse y a rendir al máximo. [1] En lugar de que las personas trabajen para servir al líder, el líder existe para servir a las personas. [2] Como afirmó su fundador, Robert K. Greenleaf , un líder de servicio debe centrarse en "¿Aquellos a quienes sirve crecen como personas? ¿Se vuelven, mientras son servidos, más saludables, más sabios, más libres, más autónomos, más propensos a convertirse en servidores?" [3]
Cuando los líderes cambian su mentalidad y se centran en servir primero, se benefician tanto ellos como sus empleados, ya que estos obtienen un crecimiento personal, mientras que la organización también crece debido al creciente compromiso y participación de los empleados. Desde que surgió este estilo de liderazgo , varias organizaciones diferentes, incluidas Starbucks y Marriott International, lo han adoptado como su forma de liderazgo. [4]
Según un estudio realizado en 2002 por Sen Sendjaya y James C. Sarros, el liderazgo de servicio se practica en algunas de las empresas de más alto rango, y estas empresas ocupan un lugar destacado debido a su estilo de liderazgo y a su capacidad de seguimiento. [1] Otras investigaciones también confirman que los líderes de servicio llevan a otros a ir más allá de su deber. [5]
Antes de la popularidad moderna del concepto de " liderazgo ", [6] el rey absolutista, autocrático e ilustrado Federico II ("el Grande") de Prusia ( r. 1740-1786 ) se retrataba a sí mismo como "el primer servidor del Estado". [7]
Las raíces del concepto se pueden encontrar en textos mucho más antiguos. Por ejemplo, la Biblia contiene la siguiente enseñanza de Jesucristo:
Jesús los llamó y les dijo: «Ustedes saben que los que son considerados gobernantes de las naciones se enseñorean de ellas, y sus grandes ejercen sobre ellas autoridad. Pero entre ustedes no será así. El que quiera ser grande entre ustedes será su servidor, y el que quiera ser el primero entre ustedes será esclavo de todos. Porque el Hijo del Hombre no vino para ser servido, sino para servir y para dar su vida en rescate por muchos.»
— Marcos 10:42–45 NVI [8]
Robert K. Greenleaf fue el primero en popularizar la frase liderazgo de servicio en "El servidor como líder", un ensayo publicado en 1970. En este ensayo, Greenleaf explica cómo y por qué se le ocurrió la idea del liderazgo de servicio, así como la definición de un líder de servicio. Greenleaf pensó mucho en esta idea antes de darle vida. [ cita requerida ] Larry Spears, director ejecutivo del Centro Greenleaf para el Liderazgo de Servicio, afirmó en una entrevista:
"Greenleaf atribuyó su lectura del libro de Hesse de 1932, Viaje al Este , como la fuente personal de inspiración para acuñar el término 'líder-sirviente' en su ensayo de 1970, El sirviente como líder". [9]
En Viaje al Este , el personaje principal, llamado Leo, es un sirviente como todos los demás. Todos los sirvientes trabajan bien juntos, hasta que un día Leo desaparece. Cuando los sirvientes se dan cuenta de que las cosas no son lo mismo sin Leo, llegan a la conclusión de que Leo es mucho más que un sirviente: en realidad, es su líder. [10] [11]
Greenleaf llegó a la conclusión de que un nuevo líder debería ser alguien con quien los sirvientes o trabajadores pudieran identificarse. [2] Leo era visto como un sirviente, pero cuando los otros sirvientes se dieron cuenta de que las cosas se desmoronaban sin él, se convirtió en mucho más que un simple sirviente para ellos. Esta es la idea de Greenleaf de lo que debería ser un líder servidor. [1] Greenleaf puso en práctica por primera vez su idea de liderazgo servidor en un sentido organizacional mientras trabajaba como ejecutivo en AT&T. [1]
El liderazgo de servicio entró en el ámbito de la investigación en 1998 [12] con la publicación de la primera escala de liderazgo de servicio revisada por pares y, desde entonces, se han publicado más de 270 artículos revisados por pares en 122 revistas académicas. El año 2008 fue un año significativo en la investigación sobre liderazgo de servicio con la publicación de dos artículos fundamentales de Sen Sendjaya, James C. Sarros y Joseph C. Santora [13], así como de Liden, Wayne, Zhao y Henderson [13] y las primeras publicaciones que utilizan la medida de Ehrhart (2004). [14] [15]
Según Greenleaf, la característica más importante de un líder servidor es que su prioridad principal sea servir en lugar de liderar. Según Ginny Boyum, Greenleaf propuso que los líderes servidores deberían servir primero, hacer de las necesidades de los demás su principal prioridad y encontrar el éxito y el "poder" en el crecimiento de los demás; en resumen, "un servidor solo puede convertirse en líder si un líder sigue siendo un servidor". [3] En términos más simples, los líderes servidores deberían tratar de ser servidores primero, cuidar de las necesidades de todos los que los rodean, para asegurar el crecimiento de los futuros líderes. Estos rasgos indican que uno es un líder servidor porque, en general, está haciendo que aquellos a quienes sirve se vuelvan más saludables y sabios, guiando a otros hacia la autosuperación. Finalmente, los servidos se ven impulsados a poseer también los rasgos de un líder servidor, lo que continúa la propagación del estilo de liderazgo. [3]
Greenleaf creía que la verdadera intención de un líder servidor era mejorar la situación de los demás: “Yo sirvo”, en oposición a la mentalidad tradicional de “yo dirijo”. La mentalidad de “yo sirvo” es evidente en los políticos que definen su papel a través del servicio público. De la mentalidad de “yo sirvo” surgen dos premisas:
La primera premisa significa el acto de altruismo . El altruismo se define como la creencia o la práctica de una preocupación desinteresada y desinteresada por el bienestar de los demás. Greenleaf declara que el liderazgo de servicio comienza con el sentimiento natural de querer servir primero. El acto de liderazgo se da en el contexto de servir a los demás y de servir a los demás. Solo a través del acto de servir el líder lleva a otras personas a ser lo que son capaces de ser. La segunda premisa del liderazgo de servicio ("Soy el líder porque sirvo") comienza con una ambición arraigada de ser un líder o ambiciones personales de un líder. [16]
La definición de Greenleaf dejó mucho espacio para la especulación porque carece de detalles. El liderazgo de servicio se aborda en toda la literatura desde muchas dimensiones diferentes. [12] El liderazgo de servicio representa un modelo de liderazgo que es a la vez inspirador y contiene salvaguardas morales, y en su artículo, Mulyadi Robin y Sen Sendjaya proponen que el liderazgo de servicio sirve como un paradigma holístico para el liderazgo, ya que no solo es transformador y ético, sino que también involucra a los seguidores en la espiritualidad en el lugar de trabajo. [17]
A pesar de varios artículos conceptuales sobre el tema del liderazgo de servicio, no hay consenso sobre la investigación empírica sobre el constructo del liderazgo de servicio hasta una revisión de vanguardia publicada en 2020 por Nathan Eva, Mulyadi Robin, Sen Sendjaya, Dirk van Dierendonck y Robert C Liden [12] en Leadership Quarterly .
Numerosos investigadores y expertos en liderazgo han creado escalas y dimensiones para diferenciar los niveles de prácticas de Liderazgo de Servicio, así como para evaluar los comportamientos de Liderazgo de Servicio.
Además de algunas definiciones tempranas y características distintivas de los líderes servidores, los investigadores y expertos en liderazgo han utilizado la investigación para ampliarlas. James Sipe y Don Frick, en su libro The Seven Pillars of Servant Leadership (Los siete pilares del liderazgo de servicio), afirman que los líderes servidores son individuos de carácter, aquellos que ponen a las personas primero, son comunicadores hábiles, son colaboradores compasivos, usan la previsión, son pensadores sistémicos y ejercen autoridad moral . De manera similar, el investigador Akuchie exploró las articulaciones religiosas y espirituales del constructo de liderazgo de servicio. Akuchie examinó un solo pasaje bíblico relacionado con el liderazgo de servicio y sugirió que la aplicación de esta lección es para la vida diaria. Sin embargo, Akuchie no aclaró, de ninguna manera, el liderazgo de servicio como algo distinto de otras formas de liderazgo ni articuló un marco para comprender el liderazgo de servicio. [16]
En su revisión de la literatura sobre liderazgo de servicio, Eva, Robin, Sendjaya, van Dierendonk y Liden argumentaron que, para la investigación, el liderazgo de servicio debería definirse como "un enfoque de liderazgo (1) orientado a los demás, (2) manifestado a través de la priorización individual de las necesidades e intereses individuales de los seguidores, (3) y la reorientación externa de su preocupación por sí mismos hacia la preocupación por los demás dentro de la organización y la comunidad en general". [12]
Los autores propusieron tres elementos clave que captan la esencia del liderazgo de servicio y lo distinguen de otros estilos de liderazgo: a saber, el motivo (la motivación personal subyacente para asumir una responsabilidad de liderazgo, que requiere un fuerte sentido de sí mismo, carácter y madurez psicológica), el modo (que lideran priorizando las necesidades de los subordinados por encima de los resultados de la organización) y la mentalidad (que los líderes de servicio son administradores que reorientan la atención de sus seguidores hacia los demás). En esencia, el liderazgo de servicio comprende lo siguiente: (1) alguien o algo distinto del líder, (2) interacciones uno a uno entre líderes y seguidores, y (3) una preocupación general por el bienestar de las partes interesadas de la organización en general y de la comunidad en general. [12]
La personalidad de los líderes puede influir en el atractivo o la preferencia por ejercer un liderazgo de servicio. El tipo de personalidad altruista-protectora, medido por el Inventario de Implementación de Fortalezas, muestra una fuerte correlación positiva con el liderazgo de servicio en 0,708. Mientras que los líderes con diferentes tipos mostraron correlaciones con otros estilos de liderazgo. El tipo asertivo-directivo se correlacionó con el liderazgo transformacional , los líderes analíticos-autonomizadores se correlacionaron con el liderazgo transaccional y aquellos con un tipo flexible-coherente se correlacionaron con el liderazgo situacional . [20]
Se han hecho varias críticas al liderazgo de servicio. [21] En una de esas críticas, Sendjaya y Sarros utilizaron el mismo relato bíblico que Akuchie y afirmaron que Jesucristo, no Greenleaf, introdujo la noción de liderazgo de servicio en la actividad humana cotidiana. Argumentaron que este principio de liderazgo era tan importante para el cristianismo que fue captado por los cuatro escritores de los Evangelios (Mateo, Marcos, Lucas y Juan). Los investigadores argumentaron que los líderes de servicio tienen una visión particular de sí mismos como administradores a quienes se les ha confiado el desarrollo y el empoderamiento de los seguidores para que alcancen su máximo potencial. Sin embargo, el trabajo de investigación de Sendjaya y Sarros no propuso un marco comprobable ni distinguió entre este y otros estilos de liderazgo. [16]
Los académicos feministas han señalado que el liderazgo de servicio se basa en enfoques patriarcales del liderazgo, y han señalado que el discurso de liderazgo en general se atribuye a la masculinidad. [22] [23] De manera similar, los académicos negros han señalado cómo las nociones de los sirvientes como seres subyugados y maltratados están en gran medida ausentes del discurso del liderazgo de servicio. [24] Los académicos negros también señalan que, aunque Greenleaf atribuye sus ideas a Hermann Hesse , Martin Luther King Jr. predicó enfoques similares y fue contemporáneo de Greenleaf en los Estados Unidos, pero King nunca es mencionado en ninguna de las obras originales de Greenleaf. [24]
Los investigadores Farling, Stone y Winston señalaron la falta de evidencia empírica del liderazgo de servicio. Los investigadores presentaron el liderazgo de servicio como un modelo jerárquico en un proceso cíclico. Este constaba de componentes conductuales (visión, servicio) y relacionales (influencia, credibilidad, confianza). Sin embargo, esta conceptualización hecha por estos investigadores no difería de las teorías de liderazgo como el liderazgo transformacional. El investigador Polleys distinguió el liderazgo de servicio de tres paradigmas de liderazgo predominantes: los enfoques de liderazgo de rasgos, conductual y de contingencia. Las opiniones de Polleys se alineaban con el liderazgo transformador pero, una vez más, no hacían distinciones entre el liderazgo carismático, el transformacional y el de servicio. [16]
Riesgos y limitaciones del liderazgo de servicio en relación con cuestiones éticas
En la literatura sobre liderazgo, el liderazgo de servicio se presenta a menudo como un estilo de liderazgo particularmente ético. [25] [26] Un artículo de 2021 publicado en el Journal of Management History explicó por qué el liderazgo de servicio plantea una serie de riesgos y limitaciones, en particular con respecto a cuestiones y dilemas éticos. [26] Los investigadores identificaron cuatro riesgos principales:
El liderazgo de servicio se basa principalmente en dos teorías sociales para explicar cómo influye en el comportamiento de los seguidores: el aprendizaje social y la teoría del intercambio social . En la literatura sobre liderazgo de servicio, el uso de la teoría del aprendizaje social sostiene que los líderes de servicio influyen en sus seguidores, ya que estos observan y emulan los comportamientos positivos del líder. Por el contrario, la teoría del intercambio social se utiliza para argumentar que los seguidores de un líder de servicio exhiben comportamientos positivos debido a la relación recíproca que desarrollan con su líder. [27]
Si bien las organizaciones prosperan en función del trabajo realizado por los empleados, el compromiso de los empleados con la organización es un factor importante para el buen funcionamiento de una organización. Las investigaciones muestran que el estilo de gestión es un factor principal en la rotación de personal de ventas. [1] Cuando se pone en práctica, el liderazgo de servicio tiene un efecto positivo en las intenciones de rotación de un vendedor porque la rotación está asociada principalmente con "la calidad de la relación vendedor-supervisor". [1] Debido a que los líderes servidores hacen de sus empleados su principal prioridad y colocan su bienestar por encima de todo lo demás, incluida la organización, los empleados sienten una sensación de confianza y una necesidad de devolver el compromiso y la obligación que su empleador tiene para con la organización. [1] Asimismo, el liderazgo de servicio tiene un efecto directo en la percepción de la marca del empleador, lo que a su vez reduce la rotación laboral de los empleados . [2] Según Kashyap y Rangnekar, el liderazgo de servicio moldea las organizaciones y crea una imagen positiva para la organización. [2] Esto conduce a la reducción de la intención de rotación en el sentido de que los empleados "... se enorgullecen de lo que hacen y disfrutan de la compañía de las personas con las que trabajan". [2] Los líderes servidores también son vistos como buenos modelos a seguir ante los ojos de sus empleados. [2] Debido a esto, los empleados comienzan a actuar como líderes servidores ellos mismos y demuestran un gran compromiso con las organizaciones donde ven estos comportamientos y cómo afectan a quienes los rodean. [2] Los empleados también permanecen en la organización para poder ver y aprender más de su empleador.
Las prácticas de liderazgo de servicio parecen tener un efecto en la vida del empleado, fuera de las organizaciones a las que están afiliados. Se ha concluido que las percepciones de los empleados sobre las prácticas de liderazgo de servicio y el apoyo de los empleadores y compañeros de trabajo tienen un efecto positivo en la vida familiar de un empleado. [3] El hecho de que su empleador atienda sus necesidades, junto con compañeros de trabajo y personal que brinden apoyo, ayuda a reducir los niveles de estrés, lo que produce el deseo de volver a casa y atender las necesidades de su familia. [3] Además, se dice que el liderazgo de servicio, al ser la base de las organizaciones, lleva a los empleados a tener experiencias positivas y satisfacción en el lugar de trabajo, lo que a su vez conduce a "una transferencia de experiencias positivas del rol laboral al rol familiar". [1] Se dice que la práctica del liderazgo de servicio disminuye el agotamiento emocional, que es la principal causa del agotamiento de los empleados. [28] El liderazgo de servicio disminuye la sensación de estar "agotado de recursos internos", por lo que los empleados experimentan un aumento en el derrame positivo del trabajo a la familia (WFPS). [28] Esta disminución del agotamiento emocional también conduce a relaciones matrimoniales más fuertes. [29] Además, el hecho de que los empleados sientan que sus necesidades son una prioridad en el lugar de trabajo, así como la sensación de estar satisfechos con sus interacciones en el trabajo a diario, tiene un impacto en la experiencia de su familia con ellos a medida que pasan del rol laboral al rol familiar. [29] [3] [1] [28]
El liderazgo de servicio también contribuye al logro de objetivos y al éxito de los empleados. Como se definió anteriormente, el objetivo de un líder de servicio es desarrollar las habilidades de sus empleados y convertirlos en mejores personas. [30] Con este rasgo, los estudios han demostrado que los líderes de servicio tienen la capacidad de influir en sus empleados para que alcancen sus propios objetivos, así como sus objetivos laborales debido al empoderamiento de sus líderes, y esto juega un papel importante en su éxito y crecimiento continuos. [30] Este resultado es esperado porque la principal preocupación del líder de servicio es el bienestar de sus empleados. [29] Del mismo modo, los líderes de servicio que gestionan el entorno de trabajo y cosas como "recompensas, plazos, asignación de trabajo y evaluaciones de desempeño" [29] tienen un efecto positivo en el bienestar y la satisfacción de los empleados porque las prácticas de un líder de servicio tratan estos aspectos de una manera que beneficia a los empleados en todos los sentidos posibles. [29] Los estudios también han demostrado que el liderazgo en su conjunto tiene un efecto en la salud psicológica de los empleados. [31] Los estudios han demostrado esto en el sentido de que cuanto menos tensión tenga el empleado y más se asimile a la organización, mejor será su salud psicológica. [31] Las investigaciones han demostrado que, aunque muchas organizaciones creen que el estilo "de arriba hacia abajo", o que el líder se priorice a sí mismo y a la organización y luego a los empleados, es la mejor manera de involucrar a los empleados en su trabajo, [32] el estilo "de abajo hacia arriba" del liderazgo de servicio, o que priorice las necesidades de los empleados primero, hace que los empleados se involucren más en su trabajo en el sentido de que sienten que tienen el apoyo social de su líder y de sus colegas. [32] En general, el hecho de que los empleados sientan un sentido de apoyo, así como de tener un líder que hace todo lo posible para hacer cosas que sean beneficiosas para los empleados, contribuye a un mayor desempeño laboral de los empleados. [30] [29] [32] [31]
De manera similar a cómo el liderazgo de servicio afecta los niveles de estrés de los empleados, también los afecta emocionalmente. Según investigaciones anteriores, el liderazgo de servicio parece tener un efecto en la salud emocional de los empleados porque la confianza de los líderes de servicio en la "comunicación uno a uno para comprender las habilidades, necesidades, deseos, metas y potencial de esas personas" [33] ayuda a la capacidad de los empleados para expresarse en el lugar de trabajo. A su vez, este apoyo lleva a que ellos devuelvan el mismo apoyo a sus compañeros de trabajo y hagan del lugar de trabajo un entorno adecuado para el crecimiento de los empleados, así como para la producción de trabajo de buena calidad para hacer crecer la organización. [33] Las organizaciones que no practican el liderazgo de servicio pueden desalentar a los empleados a expresar sus sentimientos en el lugar de trabajo; sin embargo, los líderes de servicio alientan esta expresión para prevenir conflictos. [33] Los líderes de servicio también crean un entorno de trabajo emocional seguro para los empleados al hacer de la aceptación un objetivo principal. [34] La aceptación se refiere a tener diferentes personalidades, puntos de vista personales y valores como empleados, y comprender que los empleados no son perfectos. [34] También crean un clima psicológicamente ético. [5] Al hacer esto, los líderes servidores crean un espacio seguro donde los empleados pueden ser ellos mismos y expresar sus sentimientos, sabiendo que pueden confiar en que su líder no los juzgará. [34] Por último, los líderes servidores pueden gestionar el comportamiento de los empleados al ser indulgentes. [34] Algunos empleados pueden tener personalidades y/o características que pueden llevarlos a hacer o decir cosas inaceptables a su líder. Sin embargo, el hecho de que los líderes servidores sean indulgentes y, lo que es más importante, comprensivos, lleva a los empleados a poder aprender de sus errores, de ahí su crecimiento personal y un cambio de comportamiento dentro de la organización. [34]
Algunos sostienen que el liderazgo de servicio todavía está en proceso de ser aceptado como una teoría de liderazgo debido a la creencia de Greenleaf de que el liderazgo de servicio es una forma de vida en lugar de una técnica sistematizada con un esquema específico. [35] Aunque el liderazgo de servicio fue propuesto hace muchos años, todavía se considera una teoría "más nueva" entre muchas otras teorías debido al cambio de enfoque con respecto a las teorías de liderazgo tradicionales. [36]
Sin embargo, como lo demuestra la revisión de Eva, Robin, Sendjaya, van Dierendonck y Liden, la investigación ha establecido que el liderazgo de servicio es un constructo válido que vale la pena investigar e implementar. [12] Los autores afirman:
El análisis ha demostrado que el campo del liderazgo de servicio ha avanzado en los últimos 20 años, sin embargo, el campo del liderazgo de servicio todavía tiene sus críticos. Es decir, todavía hay preguntas pendientes sobre la superposición conceptual y empírica entre el liderazgo de servicio y el liderazgo transformacional, ético y auténtico, y hay críticas sobre cuánto nos puede decir la investigación existente en este campo, ya que está restringida por sus propias limitaciones en el diseño de la investigación. Nuestra opinión es que sería prematuro presionar el botón de reinicio en el campo. Muchos de los problemas han surgido de una claridad de construcción deficiente, una medición deficiente y un diseño deficiente. Esperamos que al prestar atención a los consejos ofrecidos en este análisis para resolver estos problemas, la investigación sobre liderazgo de servicio pueda avanzar y continuar ofreciendo perspectivas significativas al campo del liderazgo durante los próximos 20 años.
Cuando Federico II se autodenominó "el primer servidor del Estado" en 1752, se reconoció a sí mismo como un hombre que ejercía una función ejecutiva sobre sus "servidores reales".
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