La teoría de la expectativa (o teoría de la expectativa de la motivación ) propone que un individuo se comportará o actuará de una determinada manera porque está motivado a seleccionar un comportamiento específico sobre otros debido a lo que espera que sea el resultado de ese comportamiento seleccionado. [1] En esencia, la motivación de la selección de la conducta está determinada por la deseabilidad del resultado. Sin embargo, en el centro de la teoría se encuentra el proceso cognitivo de cómo un individuo procesa los diferentes elementos motivacionales. Esto se hace antes de tomar la decisión final. El resultado no es el único factor determinante a la hora de tomar la decisión de cómo comportarse. [1]
La teoría de las expectativas trata de los procesos mentales relacionados con la elección . Explica los procesos que sigue un individuo para tomar decisiones. En el estudio del comportamiento organizacional , la teoría de las expectativas es una teoría de la motivación propuesta por primera vez por Victor Vroom , de la Escuela de Administración de Yale .
Esta teoría enfatiza la necesidad de que las organizaciones relacionen las recompensas directamente con el desempeño y se aseguren de que las recompensas proporcionadas sean merecidas y deseadas por los destinatarios. [2]
Victor H. Vroom (1964) define la motivación como un proceso que rige las elecciones entre formas alternativas de actividades voluntarias, un proceso controlado por el individuo. El individuo toma decisiones basándose en estimaciones de qué tan bien los resultados esperados de una conducta dada coincidirán con los resultados deseados o conducirán eventualmente a ellos. La motivación es un producto de la expectativa del individuo de que un determinado esfuerzo conducirá al desempeño previsto, la instrumentalidad de este desempeño para lograr un determinado resultado y la deseabilidad de este resultado para el individuo, conocida como valencia . [3]
En 1964, Victor H. Vroom desarrolló la teoría de las expectativas a través de su estudio de las motivaciones detrás de la toma de decisiones. Esta teoría es relevante para el estudio de la gestión .
La teoría de la motivación basada en las expectativas explica el proceso conductual que lleva a los individuos a elegir una opción de conducta en lugar de otra. Esta teoría explica que los individuos pueden estar motivados hacia metas si creen que existe una correlación positiva entre los esfuerzos y el desempeño, que el resultado de un desempeño favorable se traducirá en una recompensa deseable, que una recompensa por un desempeño satisfará una necesidad importante y/o que el resultado satisface su necesidad lo suficiente como para que el esfuerzo valga la pena.
Vroom introdujo tres variables dentro de la teoría de la expectativa, que son la valencia (V), la expectativa (E) y la instrumentalidad (I). Los tres elementos son importantes para elegir un elemento sobre otro porque están claramente definidos: expectativa de esfuerzo-rendimiento (expectativa E>P), expectativa de rendimiento-resultado (expectativa P>O). [4]
La teoría de la expectativa tiene tres componentes:
La expectativa es la creencia de que el propio esfuerzo (E) dará como resultado el logro de las metas de desempeño deseadas (P), generalmente basadas en la experiencia pasada del individuo, la confianza en sí mismo (autoeficacia) y la dificultad percibida del estándar o meta de desempeño. [5]
La instrumentalidad es la creencia de que una persona recibirá una recompensa si se cumplen las expectativas de desempeño. Esta recompensa puede presentarse en forma de aumento de sueldo , ascenso, reconocimiento o sensación de logro. La instrumentalidad es baja cuando la recompensa es la misma para todos los desempeños.
Otra forma en que funcionan los resultados instrumentales son las comisiones . Con las comisiones, el desempeño está directamente relacionado con el resultado (cuánto dinero se gana). Si el desempeño es alto y se venden muchos bienes, más dinero ganará la persona.
Los factores asociados con la instrumentalidad del individuo para los resultados son la confianza, el control y las políticas:
La valencia es el valor que un individuo asigna a las recompensas de un resultado, que se basa en sus necesidades, objetivos, valores y fuentes de motivación. [6] Los factores influyentes incluyen los valores, las necesidades, los objetivos, las preferencias y las fuentes de una persona que fortalecen su motivación para un resultado particular.
La valencia se caracteriza por el grado en que una persona valora un resultado o una recompensa determinados. No se trata de un nivel real de satisfacción, sino de la satisfacción esperada de un resultado particular. [7]
La valencia se refiere al valor que el individuo personalmente asigna a las recompensas. -1 →0→ +1
-1 = evitando el resultado 0 = indiferente al resultado +1 = da la bienvenida al resultado
Para que la valencia sea positiva, la persona debe preferir alcanzar el resultado a no alcanzarlo.
La valencia es una alternativa conductual, en la que la decisión se mide en función del valor de la recompensa. El modelo que figura a continuación muestra la dirección de la motivación cuando se activa la conducta:
Fuerza Motivacional (FM) = Expectativa x Instrumentalidad x Valencia
Al decidir entre opciones de comportamiento, los individuos seleccionan la opción con la mayor cantidad de fuerza motivacional (FM).
La expectativa y la instrumentalidad son actitudes (cogniciones), mientras que la valencia tiene sus raíces en el sistema de valores de un individuo .
Algunos ejemplos de resultados valiosos en el lugar de trabajo incluyen aumentos de sueldo y bonificaciones, promociones, tiempo libre, nuevas tareas, reconocimiento, etc. Si la gerencia puede determinar de manera efectiva lo que valoran sus empleados, esto le permitirá motivarlos para obtener el mayor resultado y efectividad en el lugar de trabajo. [8]
La teoría de las expectativas de Victor Vroom es una de esas teorías de gestión centradas en la motivación. Según Holdford y Lovelace-Elmore, Vroom afirma que "la intensidad del esfuerzo laboral depende de la percepción de que el esfuerzo de un individuo dará como resultado un resultado deseado". [9]
Para mejorar el vínculo entre el desempeño y los resultados, los gerentes deben utilizar sistemas que vinculen las recompensas estrechamente con el desempeño. Los gerentes también deben asegurarse de que las recompensas proporcionadas sean merecidas y deseadas por los destinatarios. [2] Para mejorar el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño, los gerentes deben participar en capacitaciones para mejorar sus capacidades y mejorar su creencia de que un mayor esfuerzo de hecho conducirá a un mejor desempeño. [2]
La teoría de las expectativas, aunque es muy conocida en la literatura sobre motivación laboral, no es tan familiar para los académicos o profesionales fuera de ese campo.
En 2008, Lori Baker-Eveleth y Robert Stone, de la Universidad de Idaho, realizaron un estudio empírico sobre las reacciones de 154 miembros de la facultad ante el uso de un nuevo software. [10] Se descubrió que la facilidad de uso del sistema afecta tanto a la autoeficacia (autoconfianza) como a la utilidad anticipada. Estas, a su vez, influyeron en la decisión, o la decisión anticipada, de utilizar el software.
La autoeficacia y la expectativa de resultados afectan el afecto y el comportamiento de una persona por separado:
La autoeficacia tiene un impacto directo en las expectativas de resultados y tiene un efecto mayor que las expectativas de resultados. Los empleados aceptarán la tecnología si creen que la tecnología les beneficia. Si a un empleado se le exige que use la tecnología, la usará, pero puede sentir que no es útil. Por otro lado, cuando a un empleado no se le exige que la use, puede verse influenciado por estos otros factores (autoconfianza y confianza en los resultados) para que la use.
La teoría de la autoeficacia se puede aplicar para predecir y percibir la creencia de un empleado en el uso de la computadora. [11] [12] Esta teoría asocia el estado cognitivo de un individuo con resultados conductuales efectivos. [13]
Otros constructos de la teoría de la autoeficacia que inciden en las actitudes e intenciones de desempeño son:
Jere Brophy y Thomas Good [14] [15] proporcionaron un modelo integral de cómo las expectativas de los maestros podrían influir en el rendimiento de los niños. Su modelo postula que las expectativas de los maestros afectan indirectamente el rendimiento de los niños: "las expectativas de los maestros también podrían afectar los resultados de los estudiantes indirectamente al conducir a un trato diferencial de los maestros hacia los estudiantes que condicionaría las actitudes, expectativas y comportamiento de los estudiantes". [16] : 639 El modelo incluye la siguiente secuencia. Los maestros forman expectativas diferenciales para los estudiantes al comienzo del año escolar. Con base en estas expectativas, se comportan de manera diferente con diferentes estudiantes y, como resultado de estos comportamientos, los estudiantes comienzan a comprender lo que el maestro espera de ellos. Si los estudiantes aceptan las expectativas y el comportamiento de los maestros hacia ellos, entonces tendrán más probabilidades de actuar de maneras que confirmen las expectativas iniciales del maestro. Este proceso finalmente afectará el rendimiento de los estudiantes de modo que se confirmen las expectativas iniciales de los maestros. [17]
Al analizar el trabajo relacionado con este modelo, Brophy hizo varias observaciones importantes sobre los efectos de las expectativas de los profesores. En primer lugar, argumentó que la mayoría de las creencias que los profesores tienen sobre los estudiantes son precisas y, por lo tanto, sus expectativas suelen reflejar los niveles de rendimiento reales de los estudiantes. Como resultado, Brophy sostuvo que los efectos de la profecía autocumplida tienen efectos relativamente débiles en el rendimiento de los estudiantes, cambiando el rendimiento del 5% al 10%, aunque señaló que dichos efectos suelen ser efectos de expectativas negativos en lugar de efectos positivos. En segundo lugar, señaló que varios factores situacionales y de diferencias individuales influyen en la medida en que las expectativas de los profesores actuarán como profecías autocumplidas. Por ejemplo, Brophy afirmó que los efectos de las expectativas pueden ser mayores en los primeros grados de la primaria , porque los profesores tienen más interacciones uno a uno con los estudiantes en ese momento, ya que intentan socializar a los niños en el papel de estudiante. En los grados superiores de la primaria se utilizan más métodos de enseñanza de clase completa, lo que puede minimizar los efectos de las expectativas. [16] Algunas pruebas respaldan esta afirmación; Los efectos de expectativa en el estudio de Rosenthal y Jacobson fueron más fuertes durante los grados iniciales. [18] El meta-análisis de Raudenbush de los hallazgos de diferentes estudios de expectativas de maestros en los que las expectativas fueron inducidas al darles a los maestros información artificial sobre la inteligencia de los niños mostró que los efectos de expectativa fueron más fuertes en los grados 1 y 2 que en los grados 3 a 6 , especialmente cuando la información se les dio a los maestros durante las primeras semanas de escuela. [19] Estos hallazgos son particularmente relevantes porque muestran una forma de la teoría de la expectativa: cómo los maestros tienen ciertas expectativas de los estudiantes y cómo tratan a los estudiantes de manera diferente debido a esas expectativas. [17]
Entre los críticos del modelo de expectativas se encuentran Graen, Lawler y Porter. [20] Sus críticas a la teoría se basaban en que el modelo de expectativas era demasiado simplista por naturaleza; estos críticos comenzaron a realizar ajustes al modelo de Vroom. [21]
Edward Lawler sostiene que la simplicidad de la teoría de las expectativas es engañosa porque supone que si un empleador ofrece una recompensa (como una bonificación financiera o un ascenso) lo suficientemente atractiva, los empleados aumentarán su productividad para obtenerla. [22] Sin embargo, esto sólo funciona si los empleados creen que la recompensa es beneficiosa para sus necesidades inmediatas. Por ejemplo, un aumento de 2 dólares en el salario puede no ser deseable para un empleado si el aumento lo empuja a un nivel impositivo en el que cree que su salario neto en realidad se reduce (una creencia que suele ser falaz, especialmente en los Estados Unidos ). De manera similar, una promoción que proporciona un estatus superior pero requiere más horas puede ser un elemento disuasorio para un empleado que valora el tiempo con sus hijos por las tardes y los fines de semana.
Como ejemplo adicional, si una persona en las fuerzas armadas o en los organismos de seguridad es promovida, existe la posibilidad de que sea transferida a otros lugares. En tales casos, si el nuevo destino está lejos de su residencia permanente, donde reside su familia, no se sentirá motivada por tales ascensos y los resultados serán contraproducentes. Por lo tanto, la recompensa es valorada negativamente por la persona que la recibe.
La nueva propuesta de Lawler para la teoría de las expectativas no contradice la teoría de Vroom. Lawler sostiene que, dado que ha habido una variedad de desarrollos de la teoría de las expectativas desde su creación en 1964, el modelo de expectativas necesita ser actualizado. El nuevo modelo de Lawler se basa en cuatro afirmaciones. [23] En primer lugar, siempre que haya una serie de resultados, los individuos normalmente tendrán una preferencia entre ellos. En segundo lugar, existe una creencia por parte de ese individuo de que su(s) acción(es) lograrán el resultado que desea. En tercer lugar, cualquier resultado deseado fue generado por la conducta del individuo. En cuarto y último lugar, las acciones generadas por el individuo fueron generadas por el resultado preferido y la expectativa del individuo.
En lugar de simplemente analizar la expectativa y la instrumentalidad, WF Maloney y JM McFillen [23] descubrieron que la teoría de la expectativa podía explicar la motivación de las personas que trabajaban en la industria de la construcción . Por ejemplo, utilizaron la expectativa y la instrumentalidad del trabajador. La expectativa del trabajador es cuando los supervisores crean una correspondencia equitativa entre el trabajador y su trabajo. La instrumentalidad del trabajador es cuando un empleado sabe que cualquier aumento en su desempeño conduce al logro de su objetivo.
En el capítulo titulado "Sobre los orígenes de la teoría de las expectativas", publicado en Great Minds in Management por Ken G. Smith y Michael A. Hitt, el propio Vroom estuvo de acuerdo con algunas de estas críticas y afirmó que creía que la teoría debería ampliarse para incluir las investigaciones realizadas desde la publicación original de su libro. [24]
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