El marco Cynefin ( / kəˈnɛvɪn / kuh - NEV - in ) [ 1] es un marco conceptual utilizado para ayudar a la toma de decisiones . [2] Creado en 1999 por Dave Snowden cuando trabajaba para IBM Global Services , ha sido descrito como un " dispositivo de creación de sentido ". [3] [4] Cynefin es una palabra galesa para "hábitat". [5]
Cynefin ofrece cinco contextos o "dominios" de toma de decisiones: claro (conocido como simple hasta 2014, luego obvio hasta que recientemente [ ¿cuándo? ] se le cambió el nombre), [6] complicado , complejo , caótico y confuso , que ayudan a los gerentes a identificar cómo perciben las situaciones y a dar sentido a su propio comportamiento y al de otras personas. [a] El marco se basa en investigaciones sobre teoría de sistemas , teoría de la complejidad , teoría de redes y teorías del aprendizaje . [7]
La idea del marco Cynefin es que ofrece a los tomadores de decisiones un "sentido de lugar" desde el cual ver sus percepciones. [8] Cynefin es una palabra galesa que significa 'hábitat', 'refugio', 'familiar', 'conocido'. Snowden usa el término para referirse a la idea de que todos tenemos conexiones, como tribales, religiosas y geográficas, de las que quizás no seamos conscientes. [9] [5] Se ha comparado con la palabra maorí tūrangawaewae , que significa un lugar donde pararse, o el "suelo y lugar que es tu herencia y del que vienes". [10]
Snowden, que entonces trabajaba en IBM Global Services, comenzó a trabajar en un modelo Cynefin en 1999 para ayudar a gestionar el capital intelectual dentro de la empresa. [3] [b] [c] Continuó desarrollándolo como director europeo del Instituto de Gestión del Conocimiento de IBM, [14] y más tarde como fundador y director del Centro Cynefin de IBM para la Complejidad Organizacional, establecido en 2002. [15] Cynthia Kurtz, investigadora de IBM, y Snowden describieron el marco en detalle el año siguiente en un artículo, "La nueva dinámica de la estrategia: dar sentido a un mundo complejo y complicado", publicado en IBM Systems Journal . [4] [16] [17]
El Centro Cynefin, una red de miembros y socios de la industria, el gobierno y el mundo académico, comenzó a operar independientemente de IBM en 2004. [18] En 2007, Snowden y Mary E. Boone describieron el marco Cynefin en la Harvard Business Review . [2] Su artículo, "A Leader's Framework for Decision Making", les valió el premio "Outstanding Practitioner-Oriented Publication in OB" de la división de Comportamiento Organizacional de la Academy of Management . [19]
Cynefin ofrece cinco contextos o "dominios" de toma de decisiones: claro, complicado, complejo, caótico y un centro de confusión . [d] Los nombres de los dominios han cambiado a lo largo de los años. Kurtz y Snowden (2003) los llamaron conocido, cognoscible, complejo y caótico . [4] Snowden y Boone (2007) cambiaron conocido y cognoscible por simple y complicado . [a] A partir de 2014 Snowden utilizó obvio en lugar de simple , y ahora [¿ cuándo? ] está usando el término claro [6]
Los dominios ofrecen un "sentido de lugar" desde el cual analizar el comportamiento y tomar decisiones. [8] Los dominios de la derecha, claros y complicados , están "ordenados": la causa y el efecto son conocidos o pueden descubrirse. Los dominios de la izquierda, complejos y caóticos , están "desordenados": la causa y el efecto solo pueden deducirse en retrospectiva o no pueden deducirse en absoluto. [20]
El dominio claro representa los "conocimientos conocidos". Esto significa que hay reglas establecidas (o mejores prácticas ), la situación es estable y la relación entre causa y efecto es clara: si haces X, espera Y. El consejo en una situación así es "sentir-categorizar-responder": establecer los hechos ("sentir"), categorizar y luego responder siguiendo la regla o aplicando las mejores prácticas. Snowden y Boone (2007) ofrecen el ejemplo del procesamiento de pago de préstamos. Un empleado identifica el problema (por ejemplo, un prestatario ha pagado menos de lo requerido), lo clasifica (revisa los documentos del préstamo) y responde (sigue los términos del préstamo). [2] Según Thomas A. Stewart ,
Este es el ámbito de las estructuras legales, los procedimientos operativos estándar, las prácticas que han demostrado funcionar. Nunca se debe recurrir a una escalera interna . Nunca se debe prestar dinero a un cliente cuyos pagos mensuales excedan el 35 por ciento de los ingresos brutos. Nunca se debe finalizar la reunión sin solicitar la venta. En este caso, la toma de decisiones se encuentra directamente en el ámbito de la razón: hay que encontrar la regla adecuada y aplicarla. [21]
Snowden y Boone escriben que los gerentes deben tener cuidado de no forzar las situaciones a entrar en este ámbito mediante una simplificación excesiva, mediante el “pensamiento encadenado” (estando ciegos a nuevas formas de pensar) o volviéndose complacientes (véase el error humano ). Cuando el éxito genera complacencia (“la mejor práctica es, por definición, la práctica pasada”), puede haber un catastrófico cambio en el sentido de las agujas del reloj hacia el dominio caótico. Recomiendan que los líderes proporcionen un canal de comunicación, si es necesario anónimo, para que los disidentes (por ejemplo, dentro de una fuerza laboral) puedan advertir sobre la complacencia. [2]
El dominio complicado está formado por las "incógnitas conocidas". La relación entre causa y efecto requiere análisis o experiencia; hay una variedad de respuestas correctas. El marco recomienda "sentir-analizar-responder": evaluar los hechos, analizar y aplicar la práctica operativa adecuada. [2] Según Stewart: "Aquí es posible trabajar racionalmente para llegar a una decisión, pero para ello se requiere un juicio refinado y experiencia... Este es el terreno de los ingenieros, cirujanos, analistas de inteligencia, abogados y otros expertos. La inteligencia artificial se las arregla bien en este aspecto: Deep Blue juega al ajedrez como si fuera un problema complicado, considerando cada posible secuencia de movimientos". [21]
El dominio complejo representa las "incógnitas desconocidas". La causa y el efecto sólo pueden deducirse en retrospectiva, y no hay respuestas correctas. "Pueden surgir patrones instructivos...", escriben Snowden y Boone, "si el líder lleva a cabo experimentos que no corren peligro de fracasar". Cynefin llama a este proceso "indagar-detectar-responder". [2] Los casos de seguros difíciles son un ejemplo. "Los casos difíciles... necesitan aseguradores humanos", escribe Stewart, "y los mejores hacen lo mismo: desechar el archivo y difundir el contenido". Stewart identifica los campos de batalla, los mercados, los ecosistemas y las culturas corporativas como sistemas complejos que son "impermeables a un enfoque reduccionista , desarmarlo y ver cómo funciona, porque las propias acciones cambian la situación de maneras impredecibles". [21]
En el ámbito caótico , la causa y el efecto no están claros. [e] Los acontecimientos en este ámbito son "demasiado confusos como para esperar una respuesta basada en el conocimiento", escribe Patrick Lambe. "La acción, cualquier acción, es la primera y única forma de responder adecuadamente". [23] En este contexto, los gerentes "actúan-perciben-responden": actúan para establecer el orden; perciben dónde se encuentra la estabilidad; responden para convertir lo caótico en complejo. [2] Snowden y Boone escriben:
En un entorno caótico, la tarea inmediata de un líder no es descubrir patrones, sino detener la hemorragia. Un líder debe actuar primero para establecer el orden, luego percibir dónde hay estabilidad y dónde no, y luego responder trabajando para transformar la situación del caos a la complejidad, donde la identificación de patrones emergentes puede ayudar a prevenir futuras crisis y a discernir nuevas oportunidades. La comunicación más directa, de arriba hacia abajo o de difusión, es imperativa; simplemente no hay tiempo para pedir aportes. [2]
Los ataques del 11 de septiembre fueron un ejemplo de la categoría caótica . [2] Stewart ofrece otros: "el bombero cuyo instinto lo hace girar a la izquierda o el comerciante que vende instintivamente cuando las noticias sobre las acciones parecen demasiado buenas para ser verdad". Un ejecutivo en crisis dijo sobre el colapso de Enron : "La gente tenía miedo... La toma de decisiones estaba paralizada... Hay que ser rápido y decisivo, dar pequeños pasos que sabes que tendrán éxito, para poder empezar a contar una historia que tenga sentido". [21]
Snowden y Boone citan como ejemplo la masacre de Brown's Chicken en Palatine (Illinois) en 1993 (cuando unos ladrones asesinaron a siete empleados del restaurante Brown's Chicken and Pasta) como una situación en la que la policía local se enfrentó a todos los poderes. El subdirector de policía Walt Gasior tuvo que actuar de inmediato para frenar el pánico inicial ( caótico ), al tiempo que mantenía el departamento en funcionamiento ( simple ), llamaba a expertos ( complicado ) y mantenía la confianza de la comunidad en las semanas siguientes ( complejo ). [2]
El dominio de la confusión oscura en el centro representa situaciones en las que no hay claridad sobre cuál de los otros dominios se aplica (este dominio también se conocía como desordenado en versiones anteriores del marco). Por definición, es difícil ver cuándo se aplica este dominio. "Aquí, múltiples perspectivas compiten por la prominencia, los líderes de facciones discuten entre sí y reina la cacofonía", escriben Snowden y Boone. "La forma de salir de este ámbito es dividir la situación en partes constituyentes y asignar cada una a uno de los otros cuatro ámbitos. Los líderes pueden entonces tomar decisiones e intervenir de maneras contextualmente apropiadas". [2]
A medida que aumenta el conocimiento, se produce una "deriva en el sentido de las agujas del reloj" desde lo caótico , pasando por lo complejo y complicado , hasta llegar a lo claro . De manera similar, una "acumulación de sesgos", la complacencia o la falta de mantenimiento pueden provocar un "fracaso catastrófico": un movimiento en el sentido de las agujas del reloj desde lo claro hasta lo caótico , representado por el "pliegue" entre esos dominios. Puede haber un movimiento en el sentido contrario a las agujas del reloj a medida que la gente muere y el conocimiento se olvida, o a medida que las nuevas generaciones cuestionan las reglas; y puede producirse un impulso en el sentido contrario a las agujas del reloj desde lo caótico hasta lo claro cuando una falta de orden hace que se impongan reglas de repente. [4] [2]
Cynefin fue utilizado por sus desarrolladores de IBM en la formulación de políticas , el desarrollo de productos , la creación de mercados , la gestión de la cadena de suministro , la creación de marcas y las relaciones con los clientes . [4] Los usos posteriores incluyen el análisis del impacto de la religión en la formulación de políticas dentro de la administración de George W. Bush , [25] la gestión de emergencias , [26] la ciencia de redes y el ejército, [27] la gestión de riesgos de la cadena alimentaria, [28] la seguridad nacional en los Estados Unidos, [29] el desarrollo de software ágil , [30] y la vigilancia del Movimiento Occupy en los Estados Unidos. [24]
También se ha utilizado en la investigación sobre atención sanitaria, incluso para examinar la complejidad de la atención en el Servicio Nacional de Salud británico , [31] la naturaleza del conocimiento en la atención sanitaria, [32] y la lucha contra el VIH/SIDA en Sudáfrica . [33] En 2017, la Corporación RAND utilizó el marco Cynefin en una discusión de teorías y modelos de toma de decisiones. [34] La Comisión Europea ha publicado una guía de campo para utilizar Cynefin como una "guía para navegar en crisis". [35]
Las críticas a Cynefin incluyen que el marco es difícil y confuso, necesita una base más rigurosa y cubre una selección demasiado limitada de contextos posibles. [36] Otra crítica es que términos como conocido, cognoscible, sentido y categorizar son ambiguos. [37]
El profesor Simon French reconoce "el valor del marco Cynefin para categorizar los contextos de decisión e identificar cómo abordar muchas incertidumbres en un análisis" y, como tal, cree que se basa en trabajos seminales como Scientific Method: optimizing applied research decisions (1962) de Russell L. Ackoff , Inquiring Systems (1967) de C. West Churchman , Dilemmas in a General Theory of Planning (1973) de Rittel y Webber , Decision Methodology (1975) de Douglas John White , Exploratory data analysis (1977) de John Tukey , Tools for Thinking: Modelling in Management Science (1996) de Mike Pidd y General Morphological Analysis (1998) de Ritchey . [38]
Firestone y McElroy sostienen que Cynefin es un modelo de construcción de sentido más que un modelo completo de gestión y procesamiento del conocimiento. [39] : 118
Steve Holt compara Cynefin con la teoría de las restricciones . La teoría de las restricciones sostiene que la mayoría de los resultados de los sistemas están limitados por ciertos cuellos de botella ( restricciones ) y las mejoras que se alejan de estas restricciones tienden a ser contraproducentes porque simplemente ejercen más presión sobre una restricción. Holt coloca la teoría de las restricciones dentro del marco de Cynefin al argumentar que la teoría de las restricciones se mueve de situaciones complejas a situaciones complicadas mediante el uso del razonamiento abductivo y la intuición, luego la lógica para crear una comprensión, antes de crear una sonda para probar la comprensión. [40] : 367
Cynefin define varios tipos de restricciones. Las restricciones fijas estipulan que las acciones deben realizarse de una determinada manera en un determinado orden y se aplican en el dominio claro, las restricciones de gobierno son más laxas y actúan más como reglas o políticas que se aplican en el dominio complicado, las restricciones de habilitación que operan en el dominio complejo son restricciones que permiten que un sistema funcione pero no controlan todo el proceso. [40] : 371 Holt sostiene que las restricciones en la teoría de restricciones corresponden a las restricciones fijas y de gobierno de Cynefin. Holt sostiene que las inyecciones en la teoría de restricciones corresponden a las restricciones de habilitación. [40] : 373
"Cynefin". Diccionario en línea galés-inglés / inglés-galés . Universidad de Gales . Consultado el 24 de noviembre de 2016 .
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