La contabilidad retroactiva es un subconjunto de la contabilidad de gestión centrada en los tipos de "emisión posterior a la producción"; es un enfoque de cálculo de costes de productos , utilizado en un entorno operativo Just-In-Time (JIT), en el que el cálculo de costes se retrasa hasta que se terminan los productos. [1] [2] [3] [4] [5] [6] La contabilidad retroactiva retrasa el registro de los costes hasta después de que se han producido los acontecimientos, luego se utilizan los costes estándar para trabajar hacia atrás para "eliminar" los costes de fabricación. El resultado es que se elimina el seguimiento detallado de los costes. Los asientos de diario en las cuentas de inventario pueden retrasarse hasta el momento de la finalización del producto o incluso el momento de la venta, y los costes estándar se utilizan para asignar costes a las unidades cuando se realizan los asientos de diario. La transacción de retroactiva tiene dos pasos: un paso de la transacción informa sobre la pieza producida, lo que sirve para aumentar la cantidad disponible de la pieza producida, y un segundo paso que libera el inventario de todas las piezas componentes. Los números de piezas de los componentes y las cantidades por unidad se toman de la lista de materiales (BOM) estándar. Esto representa un gran ahorro sobre el método tradicional de a) entregar los componentes uno a la vez, generalmente en una orden de trabajo discreta, b) recibir las piezas terminadas en el inventario, y c) devolver los componentes no utilizados, uno a la vez, al inventario.
Se puede argumentar que la contabilidad retroactiva simplifica el cálculo de costos, ya que ignora tanto las variaciones de mano de obra como el trabajo en proceso. La contabilidad retroactiva se emplea cuando el tiempo total del ciclo comercial es relativamente corto y los niveles de inventario son bajos.
La contabilidad retroactiva no es adecuada cuando el proceso de producción es largo, y se ha atribuido a esto como un defecto importante en el diseño del concepto. También puede ser inapropiada si la lista de materiales no solo contiene piezas, sino también muchas piezas con un consumo más o menos variable. Si las piezas con consumo variable son solo unas pocas, como la grasa o la tinta utilizada para imprimir las etiquetas de los productos, las cantidades consumidas se pueden asignar a centros de costos independientes del producto en el momento de la retirada de los almacenes (emisión de preproducción) y, finalmente, se pueden desglosar posteriormente en productos específicos o grupos de productos, al igual que cualquier otro gasto indirecto o general. También pueden surgir dificultades para mantener inventarios correctos en el taller si es una práctica habitual utilizar materiales y/o cantidades alternativas sin necesidad de excepciones. Por lo tanto, en el caso de un sistema de producción más complejo, es un mejor enfoque utilizar un sistema de ejecución de fabricación (MES) que recopila datos de producción reales y puede entregar datos exactos al software de contabilidad o al sistema de planificación de recursos empresariales donde se registra la salida de mercancías. De esta forma, las variaciones en el consumo, en comparación con la lista estándar de materiales , se tienen en cuenta y se asignan al producto, orden de producción y lugar de trabajo correctos. Otra ventaja de utilizar un MES es que también implementa el seguimiento y rastreo de la producción y también se conoce el estado del trabajo en curso en tiempo real. Una desventaja del MES es que no es adecuado para la producción de series pequeñas o prototipos. Este tipo de producción debe segregarse de la producción en serie y la producción en masa.
Desde una perspectiva de contabilidad financiera, el retrolavado es una técnica del sistema de inventario permanente . Las pequeñas empresas que tienen una variedad baja de artículos en su inventario aún utilizan la gestión periódica de inventario . Un sistema de inventario periódico no requiere un seguimiento diario del inventario físico. Las compras, el costo de los bienes vendidos y el inventario disponible no se pueden rastrear hasta el final del período contable, cuando se realiza un inventario físico y se compara el inventario final con la suma del inventario inicial y las compras. El costo del inventario final se puede calcular utilizando los métodos de contabilidad de inventario LIFO o FIFO , u otros métodos menos comunes. El final del período contable se considera generalmente el final de cada mes porque de lo contrario no se pueden cobrar algunos impuestos como el IVA (impuesto al valor agregado). El inventario mensual es la principal desventaja del sistema de inventario periódico. Otra desventaja es que también requiere una conciliación mensual entre los registros de la contabilidad de gestión y la contabilidad financiera.
La principal diferencia entre el inventario periódico y el inventario permanente es que el inventario permanente no mantiene el saldo del inventario mediante las cuentas de inventario, sino que toda la entrada se registra inmediatamente en las cuentas de gastos. El principio es el siguiente: salida = inventario inicial + entrada - inventario final
Al final del período contable, el inventario se evalúa mediante el recuento de existencias: cuenta de activos de inventario = cuenta de gastos
Al comienzo del período contable, el stock se cancela mediante la contabilización inversa: cuenta de gastos = cuenta de activos de inventario
Durante el período contable, cualquier entrada se contabiliza directamente en la cuenta de gastos. Por ejemplo, si compramos materiales, las contabilizaciones son:
cuenta de materiales = cuenta de proveedores
cuenta de gastos de material = cuenta de material
Al final del período contable, en el momento del inventario, la contabilización será cuenta de materiales = cuenta de gastos de materiales
El desarrollo de un escaneo informático más sofisticado del inventario ha permitido el uso regular de sistemas de inventario permanente por parte de las empresas. De acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP), las empresas pueden utilizar sistemas de inventario permanente o sistemas de inventario periódico. La gestión de inventario permanente es un sistema en el que los saldos de inventario de la tienda se registran después de cada transacción. Elimina la necesidad de que la tienda cierre constantemente para el inventario, ya que los sistemas de inventario permanente permiten el inventario continuo. Los sistemas de inventario permanente mantienen una cuenta corriente del inventario de la empresa. Los sistemas de inventario permanente implican más mantenimiento de registros que los sistemas de inventario periódico. Cada artículo del inventario se mantiene en un libro mayor separado . Estos libros de inventario contienen información sobre el costo de los bienes vendidos, las compras y el inventario disponible. Los sistemas de gestión de inventario permanente permiten un alto grado de control del inventario de la empresa por parte de la gerencia. La gestión de inventario permanente generalmente la utilizan las empresas que tienen la capacidad de escanear los artículos del inventario.
En el contexto del inventario permanente, el retrolavado es la contabilización automática del material consumido para la producción, en el momento de la confirmación de la producción, por ejemplo, cuando un automóvil de 4 ruedas sale de la línea de montaje, se considera que las 4 ruedas y los neumáticos se han consumido y se envían a la orden de producción automáticamente mediante el retrolavado del sistema. Normalmente, la línea de montaje tiene su propio stock limitado de materiales como trabajo en proceso. Este stock se repone transfiriendo materiales desde un almacén (tienda) a la ubicación designada de la propia línea de montaje, por ejemplo, un supermercado. En la entrada de mercancías, los materiales consumidos se contabilizan automáticamente desde la ubicación designada a la línea de producción emisora. En otras palabras, el retrolavado se refiere solo a los materiales que ya se han retirado del inventario del almacén (tienda) y se han entregado al taller. Las piezas se envían desde los almacenes al inventario de trabajo en proceso , pero no en función de una orden de trabajo o para una orden de producción específica. Se envían en cantidades estimadas para cubrir los requisitos de los centros de trabajo y las líneas de producción individuales. La emisión puede utilizarse para cubrir un período de tiempo o para llenar un contenedor de tamaño fijo. Pero a diferencia del enfoque tradicional, también conocido como "emisión de preproducción", en el que los costos se asignan al pedido de producto en el momento de la retirada de materiales de los almacenes y, una vez finalizada la producción, el material sobrante se devuelve a los almacenes, el retroconsumo retrasa ese proceso hasta que se emite la recepción de mercancías del producto terminado o el conjunto. La cantidad restante de material no utilizado que queda en los talleres sigue retenida en el sistema como stock de planta y, por lo tanto, el material no se pedirá de forma incorrecta a través de la planificación de recursos de fabricación (MRP). Al eliminar las cuentas de trabajo en proceso, el costeo retroconsumo simplifica el proceso contable. Sin embargo, esta simplificación y otras desviaciones de los sistemas de costeo tradicionales significan que el costeo retroconsumo puede no siempre cumplir con los principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP). Otro inconveniente de este sistema es la falta de un registro de auditoría secuencial.La principal ventaja de la emisión posterior a la producción, no necesariamente de la reutilización, es que no es necesario actualizar los saldos de inventario de los almacenes al retirar los materiales de los almacenes y registrar el material sobrante mediante contabilización inversa (storno). Esto es especialmente útil en la producción en serie o en masa, donde no es necesario devolver el material sobrante a los almacenes porque se utiliza para la siguiente orden de producción. Incluso si el material sobrante se devuelve a los almacenes, no implica ninguna actualización del saldo de inventario en la contabilidad financiera (cuentas de existencias). Implica únicamente una transferencia de existencias en la gestión de inventario o la gestión de almacenes. Solo los materiales notificados como consumidos mediante el método de reutilización o por el MES implican una actualización del saldo de inventario:
cuenta de materiales = cuenta de gastos de materiales
El retrolavado se utiliza para los materiales que son necesarios para el producto y tienen una relación fija con él. Dependiendo de cómo se implemente el retrolavado en el software de contabilidad que se utilice y de las reglas de la organización, el retrolavado puede crear registros de error que deben ser analizados por alguien a cargo de la contabilidad de costos. Una posible razón para la creación de estos registros de error puede ser que no haya suficiente inventario contable disponible en la ubicación designada para el retrolavado (planta de producción). Simplemente eliminar el registro de error, sin resolverlo, podría significar que los costos no se asignan correctamente a los productos y/o incluso que los gastos en la contabilidad financiera (cuentas de inventario) no se están registrando. El registro de error como tal, no es una consecuencia específica del uso del retrolavado. También puede existir cuando se utiliza un sistema MES cuando no se necesita el retrolavado. La razón de esto es que cualquier error en la transmisión y/o interpretación de los datos que se envían por el sistema MES al sistema ERP se consigna y necesita ser resuelto. Cuando se utiliza el retrolavado, cualquier desperdicio, variación en el uso de material (utilizar más o menos de lo especificado en la lista de materiales) o sustitución debe informarse por separado para mantener una precisión de inventario aceptable. Por lo general, se implementan como transacciones no planificadas. La desventaja de las transacciones no planificadas es que son propensas a errores. Las transacciones de inventario no planificadas deben eliminarse y reemplazarse de manera creativa con transacciones planificadas porque incluso un porcentaje muy bajo de transacciones informadas incorrectamente llevará la precisión del inventario rápidamente a un nivel inaceptable. Es por eso que el uso del retrolavado se recomienda solo si se cumplen dos condiciones: baja variación de E/S y plazos de producción bajos. Sin una baja variación de E/S de piezas a través de poco desperdicio, uso no estándar y sustitución, los niveles de inventario del sistema se vuelven poco confiables. Las transacciones de excepción simplemente no pueden realizarse con la rapidez o precisión suficientes para domar a la bestia. Se produce una pérdida de confianza en el sistema. Sin plazos de fabricación cortos, los componentes se trasladan a producción pero no se liberan de inmediato del inventario de ERP. Esto genera confusión. Las discrepancias evidentes entre los recuentos de inventario físicos y del sistema causan frustración y falta de confianza en el sistema. Sin niveles de inventario precisos y oportunos, los planes de producción internosy las órdenes de compra externas no pueden programarse de manera efectiva, lo que lleva a faltantes y excesos de inventario. Los faltantes de inventario causan interrupciones en el cronograma de fabricación, lo que obliga a configuraciones adicionales, sustituciones forzadas, horas extra, cargos de flete premium, envíos perdidos y pérdida de capacidad. El exceso de inventario aumenta la obsolescencia y consume flujo de efectivo valioso y espacio en las estanterías. Tanto el exceso de inventario como la escasez pueden conducir indirectamente a una mala calidad. Una planta no puede realizar un recuento cíclico para obtener inventarios precisos. El recuento cíclico no es lo suficientemente oportuno como para ser beneficioso. Y es más probable que los recuentos cíclicos introduzcan errores que los corrijan.
Si la naturaleza de un proceso de fabricación es tal que la variación en el uso de los componentes es natural e inevitable, y/o los plazos de producción son largos, se requiere un diseño de implementación de ERP que implique una metodología diferente a la del retroconsumo desde el stock de la planta. Existen dos estrategias que se utilizan para entregar materiales a la planta: Push y Pull, consulte Estrategia Push-pull . Dependiendo de qué estrategia se utilice y de cómo se implemente, se puede eliminar el retroconsumo.
Alternativas al retrolavado cuando se utiliza la estrategia Push
La forma tradicional de emitir los materiales consumidos es mediante el uso de emisiones y devoluciones duales contra órdenes de trabajo. Los componentes se cuentan cuando se emiten a una orden de producción desde los almacenes cuando se abre la orden de producción. Las piezas producidas y los componentes sobrantes se cuentan cuando se devuelven a los almacenes cuando se cierra la orden de trabajo. Junto con un almacén de materiales estrictamente controlado con lugares de almacenamiento discretos, esto puede ofrecer una precisión de inventario muy alta sin la necesidad de transacciones adicionales para informar sobre desechos, sustitución de material y uso no estándar por separado. Obviamente, esto requiere más transacciones que el retrolavado. Pero estas se pueden automatizar de diversas formas, especialmente porque la mayoría de las transacciones se realizan en un área limitada (almacenes) y no en toda la planta. La responsabilidad por el uso de componentes y el tiempo/eficiencia del operador a nivel de orden de trabajo por operador/turno/célula aumenta mucho con este método en comparación con el retrolavado. Las órdenes de trabajo también ofrecen un mayor potencial de medición de calidad de control de lote, gestión de sustitución (a través de una lista de materiales de orden de trabajo modificada) y mayor precisión de codificación de barras de piezas y contenedores de clientes. En este caso, el stock de taller utiliza un contenedor discreto, idéntico al número de la orden de producción, pero no se requiere un retroconsumo cuando se cuentan las piezas producidas. Los componentes sobrantes se devuelven al almacén y todos los componentes del contenedor discreto de almacenamiento de taller se emiten contra esa orden de producción (emisión posterior a la producción), de manera similar al retroconsumo, pero no en función de la lista de materiales (BOM), sino del stock real que se consumió (transfirió desde los almacenes) para esa orden de producción en particular.
La desventaja de este método es que puede no ser adecuado para una producción más compleja y repetitiva porque requiere una contención perfecta del WIP (materias primas y conjuntos) en el taller: los materiales emitidos para una orden de producción no deben interferir con otra orden de producción o la siguiente orden de producción del mismo tipo. Esto se puede hacer solo si todos los pasos de trabajo necesarios para completar la orden de producción están limitados más o menos a un solo lugar de trabajo. Es por eso que este tipo de enfoque se puede implementar para productos complejos solo mediante el uso de la estrategia push. La estrategia push significa que un producto terminado complejo se divide en muchos conjuntos más pequeños e incluso los conjuntos pueden contener conjuntos más pequeños, y así sucesivamente. Todos estos conjuntos recibirán su propia orden de producción. Estas órdenes de producción generalmente se crean automáticamente por el sistema MRP/ERP. El sistema ERP utiliza la planificación de recursos de fabricación (MRP) para la planificación de las órdenes de producción. Por lo general, solo la planificación de la producción para el producto terminado la realiza manualmente el planificador de producción, los conjuntos se planifican automáticamente según la programación hacia atrás. Esto es especialmente útil si los conjuntos se están produciendo en otra línea de producción, taller o planta. La desventaja de la estrategia MRP y Push es que generalmente conduce a mayores existencias en la cadena de suministro. Es por eso que Push se considera lo opuesto a la producción ajustada porque la producción ajustada implica la estrategia Pull, lo que significa que cualquier pieza solo debe producirse si existe una cierta demanda para ella y, por lo tanto, el WIP será pequeño. La estrategia Push es cuando MRP también se utiliza para programar órdenes de producción para productos semiacabados (conjuntos) en función de la demanda prevista del producto terminado. Estos conjuntos se colocan en los almacenes sin ninguna referencia a una determinada orden de producción del producto terminado. Es posible que el producto terminado ni siquiera haya tenido órdenes de producción liberadas en el momento en que se entregó el conjunto al almacén. Es por eso que el uso de MRP para programar la ejecución de las órdenes de producción es, por definición, un sistema push porque las liberaciones se realizan de acuerdo con un programa maestro de producción sin tener en cuenta el estado del sistema. Por lo tanto, no existe un límite de WIP a priori . Sin embargo, MRP se puede diseñar de tal manera que tenga una restricción explícita de WIP. Esto significa que los conjuntos no se producen más si se alcanza un cierto nivel de inventario. El MRP con una restricción de WIP puede considerarse un sistema pull. Sin embargo, incluso si se implementa una restricción de WIP, la estrategia Push generalmente significa que el tiempo necesario desde la primera operación o conjunto hasta que se obtiene el producto terminado es mucho más largo que en la estrategia pull. Esto se debe a los plazos de entrega necesarios para cada conjunto y se puede analizar utilizando una técnica llamada mapeo de flujo de valor.. Normalmente, también hay mucho más manejo: poner los conjuntos en los almacenes, recoger los conjuntos de los almacenes para el siguiente paso de producción (pedido) que utiliza el conjunto para hacer otro conjunto o producto terminado. En realidad, la mayoría de las empresas utilizan ambas estrategias. Por ejemplo: podría utilizar MRP (push) sin restricción WIP para programar conjuntos que se producen en otro taller, planta o proveedor externo y Kanban (pull) en su propia planta. También puede utilizar Kanban para programar los conjuntos en otro taller o planta, pero normalmente no se hace cuando estos conjuntos se producen en máquinas grandes porque con MRP la demanda de varios días se puede incluir en tamaños de lote más grandes de órdenes de producción de tipo similar de tal manera que el sistema de programación propio de los talleres (MES) puede entonces utilizar mejor la capacidad de la máquina disponible al llevar las órdenes de producción a una secuencia óptima utilizando algoritmos adecuados. Este suele ser el caso cuando las máquinas son caras, su número es relativamente pequeño y tienen grandes capacidades de producción y el tiempo de preparación es caro. La implementación de Kanban en un caso como este requeriría el uso de un mayor número de máquinas más pequeñas y baratas, dedicadas a determinadas líneas de producción, para poder reaccionar de forma más flexible a la demanda. Otro requisito sería que la frecuencia de los transportes desde y hacia esa planta fuera mayor y la distancia hasta ella relativamente pequeña. Sin embargo, estos requisitos no se pueden cumplir en todos los casos. Por otro lado, el taller (proveedor) que fabrica los conjuntos puede perfectamente utilizar una estrategia de empuje o de atracción para entregar los materiales necesarios a cada una de sus propias máquinas.
Como se ha descrito anteriormente, esta alternativa al retrolavado tiene una propiedad de autocorrección: el stock de taller siempre está relacionado con una determinada orden de producción, en la que se emitieron todos los materiales consumidos. Por otro lado, el retrolavado por su propia definición nunca puede ser autocorregible y solo debe utilizarse cuando rara vez se necesitan correcciones. Se puede objetar a la alternativa descrita anteriormente que el desperdicio no se informa con un código de motivo o se desglosa por separado de otras formas de uso no estándar. Pero, ¿qué tan preciso es el informe de desperdicio en un entorno sin precisión de inventario? Es mejor conformarse con la precisión del inventario y preocuparse por el desperdicio más tarde como un problema separado. Opción: implementar un protocolo de análisis de desperdicio separado que no esté relacionado con las transacciones de inventario. Las piezas desechadas se separan para su posterior inspección, registro de datos de calidad y posible retrabajo. En ambos casos, las piezas desechadas ya se eliminan del inventario al final del ciclo de fabricación (presumiblemente al devolver menos componentes a las tiendas). Por lo tanto, solo se necesita una transacción de inventario cuando las piezas se consideran aceptables después de la inspección o después de que se realiza una operación de retrabajo. El registro de piezas desechadas también se puede realizar utilizando datos del sistema de control de procesos y/o del sistema de ejecución de fabricación. Normalmente, este tipo de sistema existe en algún grado en cualquier empresa, incluso si no se denomina PCS o MES e incluso si se utiliza eventualmente solo para mantener datos sobre el rendimiento del personal y el trabajo a destajo, como base para calcular el salario de los trabajadores. Este sistema se podría ampliar para que cada trabajador también informe sobre las piezas desechadas.
Los requisitos más técnicos, como el seguimiento y rastreo de la producción, la eficiencia general del equipo, el análisis del rendimiento de la producción o la visualización del progreso de la producción de una orden de producción en tiempo real, siempre deben implementarse como parte de un MES. Es un mal enfoque implementar dichos sistemas más o menos solo por el bien de la precisión del inventario. La precisión del inventario debe lograrse a través de medios mucho más simples, como se describió anteriormente, y no debe depender, por ejemplo, de la calidad de los informes de desechos. Lo mismo se aplica al revés: por ejemplo, si necesita seguimiento y rastreo de la producción (qué componentes pertenecientes a qué lotes se incorporaron a un producto con un número de serie determinado), no debe confiar únicamente en los componentes emitidos como consumidos para una orden de producción específica, especialmente cuando se utiliza el retrolavado, lo que sería una mala idea.
Lo mismo ocurre con la programación de la producción: un ERP/MRP puede utilizarse para programar las órdenes de producción (para establecer plazos de entrega) así como para programar las entradas de mercancías de los proveedores. También es una herramienta muy útil para ofrecer datos para uso interno sobre la demanda a medio y largo plazo y/o la planificación o una previsión para proveedores externos basada en la explosión de la lista de materiales. Pero el ERP/MRP no suele ser muy útil para programar las operaciones en el taller. Un planificador de la producción que utilice un ERP puede supervisar la demanda total de capacidad bruta para todas las operaciones o para un determinado tipo de operación, pero puede no ver los cuellos de botella en las máquinas o lugares de trabajo individuales. El trabajo del sistema de programación (MES) es enviar las órdenes de producción recibidas del ERP a las máquinas o lugares de trabajo individuales. Cuando se utiliza la producción ajustada (Pull), véase el capítulo siguiente, la orden de producción recibida del ERP normalmente se refiere a un producto terminado o a un conjunto más complejo. En este caso, el sistema de programación es aún más importante, porque debe enviar partes de la orden de producción a cada lugar de trabajo.
Alternativas al retrolavado cuando se utiliza la estrategia Pull
La estrategia pull significa que los centros de trabajo solicitan los materiales necesarios para una orden de producción específica del almacén o de un lugar de trabajo anterior (impulsado por la demanda). Por lo general, esto significa que los productos semiacabados se producen para una orden de producción específica del producto terminado y, por lo tanto, las existencias almacenadas en la cadena de suministro se administran mejor (generalmente más pequeñas). Esto se puede lograr utilizando Kanban . Kanban es esencialmente un sistema de programación de producción. Se puede utilizar junto con un sistema de control de procesos para crear un sistema de ejecución de fabricación. Un sistema de control de procesos recopila datos de los lugares de trabajo donde se ejecuta la orden de producción. Recibe las cargas de trabajo individuales asignadas por el sistema de programación a los lugares de trabajo individuales. El propósito del sistema de programación es optimizar el uso de los recursos. Para programar la producción de lugares de trabajo individuales, se puede utilizar Kanban solo o es necesario un software de optimización más complejo. Por lo general, es necesario un sistema de programación basado en un software de optimización si la producción se ejecuta en máquinas y no es trivial decidir en qué máquina se debe ejecutar una orden de producción específica para utilizar los recursos de manera óptima. Este tipo de problema de programación se conoce como programación de taller por trabajo o programación de taller de flujo . La programación de taller por trabajo significa que cada orden de producción debe ejecutarse solo en una máquina para completarse y el problema es obtener la secuencia óptima de órdenes para una máquina específica y, en caso de que tengamos varias máquinas que puedan ejecutar la misma orden, asignar la orden a la máquina que tenga recursos disponibles. La programación de taller de flujo significa que una orden de producción tiene que pasar por varios tipos de centros de trabajo (máquinas) en un orden predefinido. Este es un problema más complejo que la "programación de taller por trabajo" porque después de completar un paso de trabajo, el sistema tiene que asignar una máquina disponible para el siguiente tipo de operación hasta que se completen todas las operaciones para una orden de producción dada. Independientemente del tipo de problema de programación, el algoritmo necesario para realizar esta tarea tiene una complejidad n! (n factorial). Existe un tipo de problema similar muy conocido llamado el problema del viajante . Solo los problemas muy pequeños de este tipo se pueden resolver utilizando la búsqueda de fuerza bruta.. Un ejemplo sencillo: supongamos que tenemos una sola máquina y 20 órdenes de producción. Las fechas de vencimiento no tienen importancia. Queremos poner estas 20 órdenes de producción en la secuencia óptima para que el tiempo de preparación general sea mínimo. Todos los tiempos de preparación necesarios para cambiar de una orden a la otra son conocidos y pueden ser diferentes: configurar la máquina de la orden 1 a la orden 2 puede necesitar 1 minuto, pero de la orden 2 a la orden 1 el tiempo puede ser diferente de 1 minuto. Entonces tenemos permutaciones de tamaño 2 para 20 objetos que equivalen a 320 pares distintos de costos de preparación. Pero hay 20!= 2,432 * 10^18 posibilidades distintas para poner las 20 órdenes en una secuencia. Enumerar cada posibilidad no es factible porque hay 2,432 * 10^18 posibilidades. Por lo tanto, se utilizan algoritmos heurísticos para resolver problemas de este tipo. Estos algoritmos no garantizan encontrar la solución óptima, pero generalmente encuentran una solución cercana a la solución óptima en un período de tiempo razonablemente corto. El objetivo de un MES es poder utilizar estos algoritmos heurísticos para cumplir con la política empresarial. La política empresarial define cómo se ponderan las restricciones antagónicas y cuáles son más importantes. Estas restricciones antagónicas son: plazos de entrega, tiempo de preparación de la máquina y uso de la máquina. El sistema de programación sabe todo sobre las capacidades de las máquinas, las herramientas disponibles, etc., y por lo tanto puede tomar una decisión óptima sobre qué lugar de trabajo (máquina) debe ejecutar qué parte de la orden de producción y cuándo. Por supuesto, el operador debe poder rechazar la orden si ha sucedido algo impredecible (falta una herramienta o no está operativa, etc.) y el sistema debe poder reprogramar la orden automáticamente o con la ayuda de un planificador o supervisor de producción. Un MES tiene que ser un sistema dinámico que pueda reaccionar a los eventos reales e impredecibles.
En un entorno de este tipo, en el que la orden de producción recibida del software ERP/MRP se programa mediante un MES o Kanban y los materiales se asignan a la planta en el momento de la retirada de los almacenes, no es necesario utilizar el retroconsumo. Los materiales se envían normalmente desde los almacenes a un supermercado en la planta sin estar relacionados con una orden de producción específica, sino en la cantidad necesaria para cubrir la demanda de las órdenes de producción ya liberadas. Esta cantidad es dinámica y la llamamos "cantidad Kanban". El MES debe calcularla en tiempo real. El supermercado en sí puede considerarse una excepción a los principios de la producción ajustada , especialmente a los del concepto de "One Piece Flow", porque representa el trabajo en curso, WIP, que aún no está asignado a una orden de producción específica que se esté ejecutando o que ya se haya liberado para la producción. El stock del supermercado ya se ha enviado al stock de planta. El uso de un supermercado suele ser necesario cuando no todos los pasos de trabajo individuales que se necesitan para completar la orden de producción tienen el mismo tiempo de ejecución y, por lo tanto, se necesita un pequeño margen para evitar que un lugar de trabajo esté esperando a que un lugar de trabajo anterior complete el trabajo. Este margen se mantiene normalmente utilizando dos contenedores en el supermercado en los que se almacenan este tipo de conjuntos. Si ninguno de los contenedores está vacío, no se producen más conjuntos. Si uno de los contenedores está vacío, el contenedor restante se intercambia con el vacío (FIFO) y la producción del conjunto se reanuda de acuerdo con la cantidad kanban calculada por el MES. Otro propósito del supermercado es que permite una rápida reposición de los lugares de trabajo con las materias primas necesarias sin la necesidad de sacar estos materiales del almacén para cada orden de producción, a diferencia de la estrategia de empuje descrita anteriormente, donde cada material tiene que ser entregado a cada orden de producción en el momento de la retirada de los almacenes. En otras palabras, la cantidad de cualquier conjunto o materia prima que se almacena en el supermercado está estrictamente limitada, existe una restricción explícita de WIP. Normalmente, el supermercado se encuentra cerca de los lugares de trabajo, de modo que estos tengan un acceso rápido a los materiales necesarios. Cada material tiene su propia ubicación de almacenamiento en el supermercado (coordenadas) para que se pueda localizar fácilmente cuando se necesite. Los materiales a consumir se asignan por cada lugar de trabajo a la orden de producción, ya sea escaneándolos en la retirada del supermercado (emisión de preproducción) o comunicándolos a través del sistema MES y de control de procesos (emisión de postproducción).
Generalmente, el primer método (escaneo en la retirada) se utiliza para materiales que son mercancías por pieza. Si los materiales no son mercancías por pieza (material a granel, artículos de patio), entonces el lugar de trabajo tiene que informar las cantidades consumidas después de haber terminado su trabajo en una orden de producción particular. Si se está utilizando un sistema de control de procesos, entonces el sistema de control de procesos informará los materiales consumidos directamente al sistema ERP/MRP o al MES y luego el MES informa al ERP. Si no se utiliza ningún sistema de control de procesos, generalmente el caso cuando se realiza trabajo manual, las cantidades consumidas tienen que ser informadas manualmente desde cada lugar de trabajo utilizando un terminal (escáner, PC, etc.). Por lo general, cuando se utilizan materiales a granel, el lugar de trabajo informa la cantidad consumida en el nivel de la unidad de manipulación (UA). Una unidad de manipulación es un número asignado a la caja, palé o cualquier otro tipo de embalaje unificado. Por lo tanto, la unidad de manipulación se asigna al lugar de trabajo, la cantidad consumida de esa UA se emite y la UA, si ya no se necesita, se devuelve al supermercado. Como consecuencia directa, una retirada parcial de esa unidad de manipulación se contabiliza como consumida también en el sistema ERP/MRP. Cualquier unidad de manipulación físicamente vacía se contabiliza mediante una transacción independiente. Esto significa que cualquier cantidad de inventario contable residual que pueda existir en el sistema ERP, asignada a la planta y a esa unidad de manipulación específica, se contabiliza como consumida y se emite a un centro de costes independiente. A la inversa, si un centro de trabajo contabiliza un consumo de una unidad de manipulación que no tiene inventario contable en el stock de planta (ya está vacía en el sistema ERP), se genera un error como un retraso en la emisión de los materiales consumidos, consulte el capítulo "Significado de congestión retroactiva". Qué tipo de transacciones no planificadas se utilizan para gestionar este error es una cuestión de política interna de cada empresa.
La razón por la que puede existir un inventario residual de libros en el sistema MRP/ERP puede tener múltiples causas. Algunas de ellas son: - la cantidad en el embalaje original no era completamente exacta (por ejemplo, el proveedor indicó una cantidad de 10000 metros por bobina, pero algunas bobinas tenían solo 9500 metros); - el lugar de trabajo ha consumido algunos materiales para ajustar la máquina sin poder informar esa cantidad exactamente; - el operador ha omitido asignar una nueva unidad de manipulación al lugar de trabajo o ha asignado la unidad de manipulación falsa. Este tipo de errores se pueden evitar si el sistema tiene una buena validación de datos. Por ejemplo, la máquina no comienza a procesar el trabajo hasta que todas las unidades de manipulación necesarias para ese trabajo se asignan al lugar de trabajo o a la máquina.
Es muy importante diseñar correctamente la interfaz entre el MES y el MRP/ERP: el registro de las cantidades consumidas se debe procesar de forma coherente y en el orden correcto, es decir, todos los consumos registrados/registrados de una unidad de manipulación deben emitirse en el ERP antes de emitir la unidad de manipulación como vacía. De lo contrario, se generarían muchos errores falsos en la cartera de errores porque el inventario contable ya es cero como consecuencia de emitir la unidad de manipulación como vacía antes de emitir todos los consumos que se refieren a esa unidad de manipulación específica.
Estas dos alternativas al retrolavado basadas en la estrategia pull (emisión de preproducción/emisión de posproducción) también tienen una propiedad de autocorrección: las cantidades reales se informan desde cada lugar de trabajo (no en base a la lista de materiales) y cada embalaje unificado (unidad de manipulación), cuando está vacío, se informa como vacío y cualquier inventario contable residual en el taller se descarta.